中建工程总承包项目设计管理手册

二〇二二年十一月工程总承包项目设计管理手册编制说明为进一步规范中建一局工程总承包项目设计管理行为，提升项目职能两个维度展开，基本覆盖全部设计管理动作和要求。全周期包括启动与策划、方案设计、工程勘察、初步设计、施工图设计、深化设计、招采、施工、交付等9个阶段；全职能包括项目定义文件、设计合同、设计沟通、设计进度、设计限额、设计接口、设计评审、设计文件、材料设备报送、设计变更、知识成果等11个方面。具体示意所处设计阶段和管理职能，查阅相关管理要求。为便于项目快速了解项目设计管理活动内容及要求，在附件中列举全过程管理活动清单及 1 1 1 1 1 1 1 3 6 7 10 13 14 15 16 16 16 18 18 19 20 22 23 25 25 27 281为进一步提升局工程总承包项目设计管理水平，充分发挥设计管理的价值引领作用，促进设计与各业务板块深度融合，提高工程总承包项目实施效率，特制定本手册。1.2适用范围本办法适用于国内工程总承包项目的设计管理，其他类型项1.3管理原则1.3.1适用性：适应局工程总承包业务现状、发展要求。1.3.2实操性：着眼于基本管理动作，直接指导一线实践。1.3.3完整性：从全周期和全职能两个维度展开，互为关联，形成1.3.4标准性：配套标准活动清单、参考模板工具等，便于应用总1.3.5风控性：强化风险控制和留痕管理。1.4项目设计管理活动清单1.4.1项目设计管理全过程活动清单见附件1。2项目全周期设计管理2.1启动与策划阶段设计管理2.1.1项目条件分析与完善2.1.1.1项目进场后7天内，项目部应梳理项目定义文件清单，并建立台账。项目定义文件包括但不限于：发包人要求（包括需求描述、工作范围及界面、建设标准、品牌清单等）、文、相关规范标准、招投标文件、合同、往来函件、设计成果文件等。具体见附件2《工程总承包项目定义文件清单及参22.1.1.2项目部应针对项目定义文件的完整性、准确性、细致性、合理性等进行分析，梳理潜在风险。2.1.1.3项目定义文件存在缺陷时，项目部应积极协调业主方完善。必要时，可由项目部主动梳理，并与业主方通过正式途径确认。部分文件（如建设标准、品牌清单等）需重新拟定的，可结合设计工作进度逐步完善，但一般不得迟于施工图及深化设计图纸定稿。2.1.1.4梳理业主方建设需求时，应包括项目业主方、使用方、运营方等在内的相关方需求，并形成正式记录留痕。2.1.1.5项目启动后，项目部应编制项目相关方沟通机制文本，并与2.1.2体系建设2.1.2.1项目部应组建专职的设计管理部门（组并配备专职设计管理人员。设计管理人员配备标准和岗位职责可参考局相关管2.1.2.2设计管理部门人员数量可根据项目阶段动态调整，但应保证在关键设计阶段的稳定性和延续性。2.1.2.3项目启动后，项目部应通过多种方式建立对设计单位的管控机制，确保后续设计管理执行效力。2.1.2.4项目启动后，项目部应采取有效方式引进主要专业分包开展前期设计阶段配合工作。2.1.2.5项目启动后，项目部设计管理部应组织各专业分包召开设计启动会，明确设计管理要求，建立例会、公邮等沟通制度，并形成正式记录存档。2.1.3策划编制与实施32.1.3.1项目进场后20天内，项目部应编制项目设计管理策划书。参考格式见附件4《工程总承包项目设计管理策划模板》。2.1.3.2设计管理策划书编制完成后，应组织项目部各部门开展评审，并根据审批流程要求，报送公司审批。确保策划目标实现。2.1.3.4当项目条件出现重大变化时，设计管理策划书应及时修订并2.2方案设计阶段设计管理2.2.1方案设计准备2.2.1.1方案设计启动前，项目部应牵头梳理方案设计要求清单，并正式发送至方案设计单位。2.2.1.2方案设计要求清单包括但不限于：可研批复报告、发包人要求、工程设计依据性文件、规划设计条件、红线范围、设计要求、建设标准、设计计划、商务限额要求、各专业接口提2.2.1.3在方案设计启动前，项目部应组织设计单位现场踏勘，熟悉场地条件和周边环境。2.2.1.4条件允许时，项目部可组织类似项目调研，确定设计思路。2.2.2方案设计实施2.2.2.1方案设计启动前，项目部应组织设计单位及相关方召开方案设计启动会，明确方案设计阶段管理要求。相关方会上提出设计相关需求，经确认后由项目部形成正式记录。组织设计单位针对重大技术选型开展多方案比选，经相关方确认后确定后续设计方向。42.2.2.3设计单位提交的方案设计成果，除满足当地方案报规和业主方相关要求外，还应包括方案估算文件。设计单位无法提供估算文件的，项目部应及时组织编制。全套成果应通过正式途径提交至项目部。2.2.3方案设计内部评审2.2.3.1项目部在收到设计单位提交的方案设计成果后，应组织开展方案设计评审，并将设计成果同步发送至项目部各部门、相关专业分包审核，明确审核时间要求并按时收集审核意见。2.2.3.2根据各方审核情况，项目部应组织召开方案设计内部评审会，参会人员应包括项目部各部门、方案设计单位、相关专业分包等。会上由设计单位进行方案设计汇报，并由项目部各部门和分包依次提出评审修改意见。设计管理部门进行会议记录，最终确定有效意见，并形成会议纪要发送相关方落实。2.2.3.3项目部相关部门应对方案设计估算进行复核，重点核查估算子项的完整性、造价指标的合理性。2.2.3.4项目部应督促方案设计单位按评审意见进行修改，并组织各方对修改后的设计成果进行二次评审。原则上，方案设计评审不超过两次。各方应在一次评审时集中提出意见。二次评审主要审核一次评审意见的落实情况。特殊情况下，可组织多次评审，直至各方无意见为止。评审审台账》2.2.4方案设计业主方评审2.2.4.1原则上，内部评审未完成前，不得开展方案设计业主方评审2.2.4.2方案设计外部评审应由项目部统筹，方案设计单位不得擅自5与业主方或相关方进行汇报或联系。2.2.4.3项目部应通过正式途径向业主方提交方案设计成果，与业主方确定方案设计评审方式、确认机制和反馈时间等。如组织评审会的，应确定会议时间、参会人员、会议流程等，并协2.2.4.4项目部应组织方案设计单位对业主方提出的方案评审意见逐条沟通，经项目部确认后，并形成正式记录，发送设计单位2.2.4.5项目部复核设计单位修改后的方案设计后，再次提交业主方审核，形成正式确认记录，直至无意见为止。2.2.4.6项目沟通机制文本中，应明确业主方的设计审核次数、时间要求等。原则上，应在一次评审时集中提出意见，总体评审次数应控制在两次以内。2.2.5方案设计第三方审查2.2.5.1方案设计第三方审查，应根据总承包合同范围，确定方案报2.2.5.2项目部应督促设计单位核实当地第三方审查要求，按要求准备报审资料，并按责任分工推进第三方审查工作。2.2.5.3第三方审查提出的意见，应经项目部确认后再组织修改。修改后的设计成果，应经项目部确认后再发送业主方、第三方2.2.5.4第三方审查提出的意见，如与业主方定义文件等产生冲突的，应经业主方正式确认后修改。2.2.5.5方案估算的修改和报审，必须经项目部确认后方可进行。2.2.6方案设计定稿2.2.6.1方案设计定稿后，项目部应整理至项目定义台账，并通过正6式渠道发送至项目各方存档。2.2.6.2方案设计出现重大变更时，经项目部确认后，按原报审流程2.2.7专项方案设计管理2.2.7.1专项设计指除土建设计（建筑、结构、水暖电）以外的小专智能化、楼体灯光亮化、厨房、舞台等等。2.2.7.2专项设计流程分方案设计、深化设计两阶段开展。2.2.7.3建筑方案设计阶段，项目部应组织专项方案设计单位配合。2.2.7.4专项方案设计可根据项目进度安排分期开展，一般不得晚于建筑施工图设计完成。2.2.7.5专项方案设计管理流程可参考建筑方案设计管理流程。2.3工程勘察阶段设计管理2.3.1勘察设计准备2.3.1.1勘察设计开始前，项目部应尽可能收集项目周边已有地勘资料，初步判断地质情况和基础选型。2.3.2初步勘察2.3.2.1一般情况下，方案总平确定后，可组织勘察单位进场开展初步地勘工作。项目部应联系设计单位向地勘单位提交勘察任2.3.3详细勘察2.3.3.1待建筑轮廓和坐标定位最终确定后（一般是初设完成或施工图启动时可组织勘察单位进场开展详细地勘工作。项目部应联系设计单位向地勘单位提交勘察任务书。2.3.3.2对于总平布置稳定、轮廓规则的常规项目（如住宅可将初72.3.4成果审核2.3.4.1勘察设计启动前，应与地勘单位明确地勘中期成果和最终报告的提交时间和审核时间，加快主体设计进度。2.3.4.2报送外部审查前，项目部应对勘察设计成果文件进行内部审核，重点关注成果细度、取值合理性等。2.4初步设计阶段设计管理2.4.1初步设计准备2.4.1.1初步设计启动前，项目部应整理初步设计要求清单，并正式发送至设计单位。2.4.1.2初步设计要求清单包括但不限于：前序设计要求清单、前序设计文件及批复、设计标准、设计计划、商务限额要求、各专业接口提资等。2.4.1.3初步设计启动前，应根据项目设计情况，判断是否需进行超限审查，并提前做好审查准备。2.4.2初步设计实施（含超限审查）2.4.2.1初步设计启动前，项目部应组织设计单位及相关方召开初步设计启动会，明确初步设计阶段管理要求。相关方会上提出接口需求，经确认后由项目部形成正式记录。组织设计单位召开系统定案会，经过多方案比选和相关方确认后确定后续设计方向。2.4.2.3项目如需进行超限审查的，应提前根据当地超限审查要求，提前筹备审查会议，联系专家并准备相关资料。会上根据超限审查意见，修改完善初步设计成果。2.4.2.4设计单位提交的初步设计成果，除满足当地方案报规和业主方相关要求外，还应包括初设概算文件、相关计算模型等。8设计单位无法提供概算文件的，项目部应及时组织编制。2.4.3初步设计内部评审2.4.3.1项目部在收到设计单位提交的初步设计成果后，应组织开展初步设计评审，并将设计成果同步发送至项目部各部门、相关专业分包审核，明确审核时间要求并按时收集审核意见。2.4.3.2根据各方审核情况，项目部应组织召开初步设计内部评审会，参会人员应包括项目部各部门、初步设计单位、相关专业分包等。会上由设计单位进行初步设计汇报，并由项目部各部门和分包依次提出评审修改意见。设计管理部门进行会议记录，最终确定有效意见，并形成会议纪要发送相关方落实。2.4.3.3项目部相关部门应对初步设计概算进行复核，重点核查概算该工作应限定参会人员范围。2.4.3.4项目部应督促初步设计单位按评审意见进行修改，并组织各方对修改后的设计成果进行二次评审。二次评审可不组织专题会议，各方通过正式渠道反馈评审意见。2.4.3.5原则上，初步设计评审不超过两次。各方应在一次评审时集中提出意见。二次评审主要审核一次评审意见的落实情况。特殊情况下，可组织多次评审，直至各方无意见为止。2.4.4初步设计业主方评审2.4.4.1原则上，内部评审未完成前，不得开展初步设计业主方评审2.4.4.2初步设计外部评审应由项目部统筹，初步设计单位不得擅自与业主方或相关方进行汇报或联系。2.4.4.3项目部应通过正式途径向业主方提交初步设计成果，与业主方确定初步设计评审方式、确认机制和反馈时间等。如组织9评审会的，应确定会议时间、参会人员、会议流程等，并协2.4.4.4项目部应组织初步设计单位对业主方提出的初步评审意见逐条沟通，经项目部确认后，并形成正式记录，发送设计单位2.4.4.5项目部复核设计单位修改后的初步设计后，再次提交业主方审核，形成正式确认记录，直至无意见为止。2.4.4.6项目沟通机制文本中，应明确业主方的设计审核次数、时间要求等。原则上，应在一次评审时集中提出意见，总体评审次数应控制在两次以内。2.4.4.7初步设计成果如与业主方定义文件出现冲突的，应经业主方2.4.5初步设计第三方审查2.4.5.2项目部应督促设计单位核实当地第三方审查要求，按要求准备报审资料，并按责任分工推进第三方审查工作。2.4.5.3第三方审查提出的意见，应经项目部确认后再组织修改。修改后的设计成果，应经项目部确认后再发送业主方、第三方2.4.5.4第三方审查提出的意见，如与业主方定义文件等产生冲突的，应经业主方正式确认。2.4.5.5初设概算的修改和报审，必须经项目部确认后方可进行。2.4.5.6为保证概算编制准确性，条件允许时，可考虑先行完成施工图设计和预算后，再编制初设概算。2.4.6初步设计定稿2.4.6.1初步设计定稿后，项目部应整理至项目定义台账，并通过正式渠道发送至项目各方存档。2.4.6.2初步设计出现重大变更时，经项目部确认后，按原报审流程2.5施工图设计阶段设计管理2.5.1施工图设计准备2.5.1.1施工图设计启动前，项目部应整理施工图设计要求清单，并正式发送至施工图设计单位。2.5.1.2施工图设计要求清单包括但不限于：前序设计要求清单、前序设计文件及批复、设计标准、设计计划、商务限额、指标含量、各专业接口提资、地勘报告、施工措施需求等。2.5.1.3施工图设计启动前，应提前与当地图审机构对接，了解施工2.5.2施工图设计实施2.5.2.1施工图设计启动前，项目部应组织设计单位及相关方召开施工图设计启动会，明确施工图设计阶段管理要求。相关方会上提出接口需求，经确认后由项目部形成正式记录。2.5.2.2施工图设计前，应制定分阶段出图计划。在保证阶段性设计成果质量的前提下，先行出具总平、地基和基础等图纸，满足现场前期施工需求。2.5.2.3设计单位提交的施工图设计成果，除满足当地施工图报审和业主方相关要求外，还应包括计算模型、计算书、钢筋含量2.5.3施工图设计内部评审2.5.3.1项目部在收到设计单位提交的施工图设计成果后，应组织开2.5.3.2根据各方审核情况，项目部应组织召开施工图设计内部评审会，参会人员应包括项目部各部门、施工图设计单位、相关专业分包等。会上由设计单位进行初步设计汇报，并由项目部各部门和分包依次提出评审修改意见。设计管理部门进行会议记录，最终确定有效意见，并形成会议纪要发送相关方2.5.3.3项目部商务部门应对施工图设计预算进行审核，重点核查预算的完整性、合理性，并反馈修改意见。因涉及敏感数据，该工作应限定参会人员范围。2.5.3.4项目部应督促施工图设计单位按评审意见进行修改，并组织各方对修改后的设计成果进行二次评审。二次评审可不组织专题会议，各方通过正式渠道反馈评审意见。2.5.3.5原则上，施工图设计评审不超过两次。各方应在一次评审时集中提出意见。二次评审主要审核一次评审意见的落实情况。特殊情况下，可组织多次评审，直至各方无意见为止。2.5.3.6施工图设计评审时，应重点关注现场施工措施需求、材料设2.5.4施工图设计业主方评审2.5.4.1原则上，内部评审未完成前，不得开展施工图设计业主方评2.5.4.2施工图设计外部评审应由项目部统筹，施工图设计单位不得擅自与业主方或相关方进行汇报或联系。2.5.4.3项目部应通过正式途径向业主方提交施工图设计成果，与业主方确定施工图设计评审方式、确认机制和反馈时间等。如组织评审会的，应确定会议时间、参会人员、会议流程等，并协调相关方参会。2.5.4.4项目部应组织施工图设计单位对业主方提出的评审意见逐条沟通，经项目部确认后，并形成正式记录，发送设计单位修2.5.4.5项目部复核设计单位修改后的施工图设计后，再次提交业主方审核，形成正式确认记录，直至无意见为止。2.5.4.6项目沟通机制文本中，应明确业主方的设计审核次数、时间要求等。原则上，应在一次评审时集中提出意见，总体评审次数应控制在两次以内。2.5.4.7施工图设计成果如与业主方定义文件出现冲突的，应经业主2.5.5施工图设计第三方审查2.5.5.1施工图设计第三方审查，应根据总承包工作范围，确定责任2.5.5.2项目部应督促设计单位核实当地第三方审查要求，按要求准备报审资料，并按责任分工推进第三方审查工作。2.5.5.3第三方审查提出的意见，应经项目部确认后再组织修改。修改后的设计成果，应经项目部确认后再发送业主方、第三方2.5.5.4第三方审查提出的意见，如与业主方定义文件等产生冲突的，应经业主方正式确认。2.5.5.5施工图预算的修改和报审，必须经项目部确认后方可进行。2.5.5.6因手续原因导致无法办理正式审查时，应提前与图审机构沟通，先办理技术审查，后续补办正式审查意见。2.5.6施工图设计定稿2.5.6.1施工图设计定稿后，项目部应整理至项目定义台账，并通过正式渠道发送至项目各方存档。2.5.6.2施工图设计出现重大变更时，经项目部确认后，按原报审流程执行调整程序。2.6深化设计阶段设计管理2.6.1深化设计准备2.6.1.1深化设计启动前，项目部应确认深化设计专业和范围，并与业主方确认深化设计报审机制和流程。2.6.1.2项目部应整理深化设计要求清单，并正式发送至各专业深化2.6.1.3深化设计要求清单包括但不限于：前序设计要求清单、前序设计文件及批复、设计要求、设计标准、设计计划、商务限额、各专业接口提资等。2.6.2深化设计实施2.6.2.1深化设计启动前，项目部应组织各专业分包提出相关专业接2.6.2.2项目部应组织各深化设计单位召开深化设计启动会，明确深化设计阶段管理要求。相关方会上提出接口需求，由项目部组织各方确认，形成正式记录。2.6.3深化设计内部评审2.6.3.1项目部在收到设计单位提交的深化设计成果后，应组织开展深化设计评审，并将设计成果同步发送至项目部各部门、相关专业分包审核，明确审核时间要求并按时收集审核意见。2.6.3.2根据各方审核情况，项目部应组织召开深化设计内部评审会，参会人员应包括项目部各部门、深化设计单位、设计院、相关专业分包等。会上由设计单位进行深化设计汇报，并由项目部各部门和分包依次提出评审修改意见。项目部进行会议2.6.3.3项目部应督促深化设计单位按评审意见进行修改，并组织各方对修改后的设计成果进行二次评审。二次评审可不组织专题会议，各方通过正式渠道反馈评审意见。2.6.3.4原则上，深化设计评审不超过两次。各方应在一次评审时集中提出意见。二次评审主要审核一次评审意见的落实情况。特殊情况下，可组织多次评审，直至各方无意见为止。2.6.3.5深化设计评审时，应重点关注各专业接口需求落实情况等。2.6.4深化设计业主方评审2.6.4.1根据合同及业主需求，组织深化设计业主方评审。原则上，业主方仅对深化设计图纸报备，不另行组织评审。2.6.5深化设计定稿2.6.5.1深化设计定稿后，项目部应整理至项目定义台账，并通过正式渠道发送至项目各方存档。2.6.5.2深化设计出现重大变更时，经项目部确认后，按原报审流程2.7招采阶段设计管理2.7.1招采界面管理2.7.1.1设计管理部门应配合项目合约规划编制和评审，确保合约规划内容与主合同约定的总承包工作范围一致、无漏项。2.7.1.2设计管理部门应配合项目合约界面评审，确保合约界面清晰2.7.2招标准备阶段2.7.2.1分包招标启动前，设计管理部门应对招标文件中的招标范围和界面进行评审，确保与合约规划内容保持一致。2.7.2.2设计管理部门应根据项目定义文件等要求，拟定招标文件中的相关技术要求资料。2.7.2.3主要材料设备应先完成材料设备报审，经业主方确认后，方2.7.3招标实施阶段2.7.3.1设计管理部门应全程参与招标过程，重点对投标人或其产品的技术性能、参数等进行充分质询、答疑，确保满足招标技2.7.3.2必要时，设计管理部门可参与分包现场考察。2.7.4定标进场阶段2.7.4.1招标定标后，设计管理部门应参与对进场分包进行交底。2.7.4.2设计管理部门应参与对分包进场的材料、设备进行验收，重点复核是否与招标文件要求一致。2.8施工阶段设计管理2.8.1设计交底2.8.1.1各专业施工开始前，项目部设计管理部门应组织设计单位对设计成果进行交底和答疑，并按要求形成记录。2.8.1.2设计文件定稿后，项目部设计管理部门应根据合同约定将有效设计文件纸质版、电子版通过正式途径分发至相关方，并2.8.1.3设计文件出现更新时，设计管理部门应要求设计单位提交更为保证图纸版本有效性，设计管理部门应定期发布有效图纸2.8.1.4设计文件出现重大修改或更新时，设计管理部门可组织设计单位进行交底和答疑。2.8.2设计过程答疑2.8.2.1设计管理部门应制定图纸问题答疑流程和规范表单，督促相关方按流程要求提交设计问题，并留存记录。设计问题答疑表格式见附件6《设计问题答疑表单》2.8.2.2设计管理部门应明确现场问题回复时限，组织设计单位回复，并及时将回复内容正式传递至相关方。2.8.2.3设计管理部门应定期对设计过程答疑文件归档，并留存记录。2.8.3过程验收2.8.3.1设计管理部门应参与各专业过程关键节点验收，确保现场施工满足项目定义文件要求。2.9交付阶段设计管理2.9.1一致性检查2.9.1.1项目交付前，设计管理部门应联合相关部门对照项目定义文件，对现场完工情况进行一致性检查。2.9.1.2出现于项目定义文件不一致的，项目部应会同相关方出具解2.9.2竣工资料准备2.9.2.1项目部应根据竣工资料要求，组织相关方准备设计竣工资料，更、竣工图、材料设备资料等。2.9.3成果总结2.9.3.1项目部应根据公司及各方要求，整理项目管理成果文件，并及时提交公司归档。2.9.3.2项目交付后，项目部应组织相关方召开项目设计管理总结会，对项目实施过程进行复盘，并形成书面总结报告。3项目全职能设计管理3.1项目定义文件管理3.1.1项目定义文件组成3.1.1.1项目定义文件是业主方在项目招投标、合同签订、实施等阶段通过正式途径确认，影响项目最终交付状态的一系列文件的集合。包括但不限于：发包人要求（包括需求描述、工作范围及界面、建设标准、品牌清单等）、政府批文、相关规范标准、招投标文件、合同、往来函件、设计成果文件等。3.1.1.2项目定义文件应随项目进展同步更新、维护。3.1.2发包人要求的编制3.1.2.1发包人要求原则上应由业主方在招标阶段完成，并作为合同附件或通过正式流程确定。3.1.2.2因各种原因导致部分项目发包人要求不完备或不清晰的，项目部应在进场初期，结合项目成本、工期、质量等要求，梳理完善发包人要求，并与业主方正式确认，防止后期出现争议。编制发包人要求时，应遵循“内容描述书面化、功能技术参数化、观感效果可视化”的原则，尽可能规避不同人员的理解偏差。不具备条件时，应采取有效措施控制发包人要求不明导致的风险。3.1.2.3为保证发包人要求编制质量，在项目造价可控的前提下，部分内容（如建设标准、品牌清单等）可结合设计深度逐步完善后再同步完善。3.1.2.4发包人要求编制完成后，应通过正式渠道发送业主方确认并归档，作为后续工作的依据。3.1.3项目定义文件的维护3.1.3.1项目部应对项目定义文件进行统一管理，从项目进场到最终交付全过程，梳理并维护定义文件清单，及时、准确地将定3.1.3.2项目定义文件应通过网盘、邮件等信息化管理平台定期更新3.1.3.3因业主方原因对项目定义文件进行调整的，应按相关要求留存正式记录，并及时传递至相关方。3.2设计合同管理3.2.1基本原则3.2.1.1设计合同应遵循一致性原则，即约定的工作范围、要求、责任义务等不得宽松于主合同。3.2.1.2设计合同应参考相关标准文本，可根据项目实际情况对权责要求等进行审慎调整。3.2.1.3设计合同应确保项目部对设计单位的管控效力。3.2.1.4合同签订完成后，应对相关方组织合同交底，并定期监督合3.2.2联合体协议管理3.2.2.1联合体协议主要应用于项目投标阶段，项目中标后，应另行签订正式设计合同。3.2.2.2一般情况下，联合体协议除按招标要求报送备案的版本外，还应与联合体参与方另行签订联合体细则，对中标后的相关要求细则进行明确。参考模板见附件7《工程总承包项目联合体协议细则》3.2.3设计合同管理3.2.3.1设计合同应优先按照我方合同模板签订。如需调整的，应严《建设工程设计合同模板》3.3设计沟通管理3.3.1沟通机制规划3.3.1.1项目进场初期，项目部应根据项目相关方权责范围和信息沟通需求，制定项目沟通机制规划，并向项目相关方交底。沟通机制应明确项目部作为对外（业主方）和对内（联合体、分包）沟通唯一节点的权威性。机制文本（项目部）、日常沟通渠道及其授权等。3.3.1.3管控机制文本（业主方）应针对业主方及其聘请的相关方（顾问公司、项目管理、监理等），对其在项目实施全过程中的管控范围和界面、权限、流程、时限等进行明确，并通过正式分包等，对项目实施全过程中的项目部管控范围和界面、权限、流程、时限等进行明确，并通过正式途径确认。3.3.1.5日常沟通渠道应结合项目实际情况，采用便捷、可靠并具有普遍认可度的工具建立，一般包括但不限于：书面函件、电子公邮、会议、智慧管理平台等。沟通渠道建立前，应明确各渠道的授权范围，并核实相关信息保存有效性，确保可追3.3.1.6项目部应建立项目设计会议制度，包括定期例会（月、周例会）和专题会（设计启动会、成果汇报会、评审会等）。3.3.2沟通机制运行与监督3.3.2.1项目部应根据沟通机制规划，开展项目信息沟通工作，并及时将沟通记录文件进行传递、存档。3.3.2.2项目部应定期对相关方沟通机制运行情况进行监督，确保信息的及时、准确传递。3.4设计进度管理3.4.1设计进度计划的准备3.4.1.1设计进度计划应根据总进度计划要求编制，一般包括设计总进度计划、各阶段设计计划（方案设计、初步设计、施工图外控版本应满足项目底线要求，内控版本应在外控版本基础上合理提前，预留调整余量。3.4.1.3所有计划应配备编制说明，对计划执行的前提重点是非己方可控因素（如政策、不可预见因素、业主方因3.4.2设计进度计划编制与审批3.4.2.1设计总进度计划由项目部设计管理部门负责编制，是其他设计计划编制的基础。设计总进度计划编制完成后，应按要求与相关方正式确认后执行。3.4.2.2各阶段设计计划由分包按照设计总进度计划要求编制，经项目部设计管理部门审核通过后，报相关方正式确认后执行。设计计划参考模板见附件9《各阶段设计计划模板》。3.4.3设计进度计划监控与调整3.4.3.1项目部设计管理部门应定期监控设计计划执行情况，采取相应管控措施，并通过设计例会会议纪要进行记录归档，明确影响后果和责任归属。3.4.3.2因各种原因（如业主方、分包方等）导致设计进度计划出现较大偏离，且无法纠偏的，项目部应及时组织计划调整，并按相应编制流程进行确认。3.5设计限额管理3.5.1限额基准的确定3.5.1.1项目启动后，项目部应对项目收入、成本情况进行分析，参考类似项目指标经验数据，并根据项目差异性特征，确定商务限额（单位造价）和设计限额（单位用量）控制指标、预3.5.1.2项目收入分析内容应包括结算上限、计量及结算规则、审计要求等，据此确定总体商务限额上限和限额分配策略。3.5.1.3项目成本分析内容应包括成本清单梳理、隐形成本摸排（前期估概算漏项、未预见成本增量）等，据此确定总体商务限额基准和限额分配专业或科目。3.5.1.4项目部应搜集项目当地及其他类似项目参考造价指标数据，由此确定总体和各专业基准限额指标。条件允许时，可根据商务限额指标整理设计限额指标。3.5.1.5项目差异性特征包括业主方（含使用方）品质需求、地方性要求、品牌设备档次等，限额划分时应充分考虑差异性特征3.5.1.6限额指标应随着设计阶段深入而逐步细化、调整，并督促分包提供相应支撑资料（如清单和组价文件等确保限额的合理性、落地性，直至达到相对最优。3.5.2限额指标的分配充分预留后期调整空间。3.5.2.2限额分配时，应尽可能用足上限价，同时满足项目结算及审计规则，确保结算无大额审减。在此前提下，结合分包效益情况，开展限额分配多方案比选，合理分配各专业限额，实现项目价值最大化。景观等）倾斜，提升项目价值，实现多方共赢。3.5.3限额指标的执行3.5.3.1商务限额和设计限额拟定后，项目部应通过正式途径发送至设计单位，并督促设计单位按限额要求设计。3.5.3.2为保证商务限额可执行性，项目部应将各专业限额值分别发送至相应分包，督促其根据已有设计成果，编制相应阶段的工程量清单，复核商务限额可行性。3.5.3.3项目部拟定的各专业限额指标、预留调节空间等应严格保密。3.5.4限额指标的调配3.5.4.1项目部应督促各分包，在满足结算规则的前提下，反馈本专业限额调整建议和证明依据，并接受项目部充分质询。3.5.4.2分包提出的限额指标调配建议，经项目部质询后确认真实、合理的，项目部应利用限额预留调节空间，对该专业进行二3.5.4.3随着设计逐步深入，各分包还应提交细化的支撑资料，证明本专业限额合理性。限额不合理的，项目部应相应进行调增3.5.4.4随着各专业设计深入，限额预留调节空间还有较大富余时，在合理预留后期不可预见调节空间后，项目部应根据各专业直至用足限额预留空间。3.5.4.5各专业限额指标最终确认后，项目部应时刻关注限额实际执行情况，开展动态分析，确保限额落地。3.5.4.6各分包合同中应明确该分包对本专业限额的执行义务，确保后期结算无审减，并保留项目部针对审减的追偿权利。3.6设计接口管理3.6.1接口需求识别3.6.1.1项目进场后，项目部应根据设计工作范围和分包引入情况，梳理各方详细设计范围和界面，并通过正式途径确认。界面划分模板参考附件10《设计界面划分表》。3.6.1.2项目部应根据各专业设计配合要求，梳理接口需求提示清单，督促相关方在各阶段设计启动前提交本项目接口需求，并协调设计方考虑接口需求。参考模板见附件11《专业设计接口3.6.2接口需求管理3.6.2.1各阶段设计启动前，项目部应在设计启动会上提出本阶段接迟提、漏提导致的拆改责任归属原则等，并组织各专业分包3.6.2.2各专业分包提出的设计接口需求，由项目部统经正式途径发送至设计单位。参考模板见附件12《设计接口需求表》3.6.2.3设计单位收到接口需求后，应逐项核对能否落实。对于无法落实的需求，应通过正式途径反馈至项目部，由项目部协调相关方确定后续处置流程。3.6.2.4设计成果评审时，各分包应重点对接口落实情况进行审核。3.6.2.5当项目出现重大调整时，应组织相关方按原流程更新接口需3.7设计评审管理3.7.1设计评审准备3.7.1.1项目部应组织相关方参与各阶段设计成果评审。必要时，可引入专业咨询机构配合。3.7.1.2原则上，设计评审应分内部评审、外部评审两阶段，完成内部评审后方可进行外部评审。内部评审参与人应包括项目部各部门、各专业分包等，外部评审参与人根据业主方要求组3.7.1.3设计评审前，项目部应协调设计单位提交电子版设计成果文件及相关配套资料（计算模型、计算书等），通过正式途径发3.7.1.4项目部应在项目沟通机制文本中，明确设计评审的次数、周期、格式等要求。3.7.1.5设计评审应做到“三必须”，即所有设计必须评审、所有评审必须留痕、合理意见必须落实。3.7.2内部评审3.7.2.1内部评审在项目部和各专业分包层面开展，应充分预留评审3.7.2.2内部评审基于项目部立场，重点关注设计成果的一致性（与3.7.2.3内部评审应强化责任归属，对于分包未及时提出本专业设计3.7.3外部评审3.7.3.1外部评审由项目部根据业主方需求组织，项目部应严格督促业主方按计划反馈评审意见。3.7.3.2项目部是对接业主方评审意见的唯一出口，最终修改意见以项目部发出为准。3.7.3.3项目部应对业主方评审意见进行审核，无误后提交至设计单位修改。业主方提出的评审意见与发包人要求等不一致的，应按业主方变更流程处理。3.7.4评审意见修改3.7.4.1督促设计单位按评审意见要求完成设计文件修改。3.8设计文件管理3.8.1管理工具3.8.1.2设计成果文件应包括纸质版和对应电子版成果，电子版成果3.8.1.3设计管理部门应根据需求确定设计成果纸质版套数，并对所有版本图纸进行存档。新版纸质成果发放，应加盖设计管理方取回，或加盖作废图章（含日期）。3.8.1.4设计成果文件电子版应采用便捷、高效、可追溯的信息化管理工具进行管理，管理平台的管理权限应与相关方正式确认3.8.2管理流程3.8.2.1项目部收到设计单位提交的设计文件后，应复核内容、格式是否满足要求，并整理文件清单目录、归档。3.8.2.2项目部在收到设计文件后，应尽快将文件传递至相关方，并针对性提醒相关方注意事项。对于更新版图纸，应通过图面或文字说明，告知更新内容。必要时，可组织设计交底。场拆改、技术准备等）、完整性等，并向相关方进行反馈。3.8.2.4项目部应定期发布有效设计文件清单，并监督相关方使用最3.9材料设备报审管理3.9.1报审准备