培训师谭家能

打造高绩效的团队打造高效率的团队培训广州军歌嘹亮企业管理有限公司版权；本文未经书面许可，其它任何机构不得复制。项目顾问；指导老师:1目录大纲1团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队建设不到位所表现出的问题不能有效理解公司战略安排和各种计划，不能执行各种决策；不会进行工作分解，将各种决策落实到行动上；不能将工作形成闭环系统，检查与目标结合性差；不善于营造强有力的执行氛围，团队执行力差；不善于运用个人魅力，调动团队成员的工作积极性。若干人组成的团体。期望实现共同的目标。定期聚会发现并解决问题。坦诚地合作共同且高效地工作。为目标生产所需的物质和精神成果。目标什么是团队团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”对团队定义中的几个方面理解少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队为什么重要激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。组织扁平行政地位谈化，集体解决问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。1+1=3？优秀团队的表现共同的目的稳定的工作系统解决复杂问题的能力因集体协作而提高工作效率与时俱进持续改善创造优良绩效《西游记》的团队分析《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊、出口恶气大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山天庭升职而已打回人间群体守势，无功亦无过低收益、高风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山既得利益者天庭升职而已挨批评而已，顶多打回人间群体守势，无功亦无过低收益、低风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，个人英雄主义信念妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，跟领导和同事有矛盾妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险团队动力团队驱动力＝（收益－风险）＊价值观目录大纲2团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理诞生冲突磨合高效解散团队的生命周期孕育：一个人的想法—结果—行动诞生：一群人掌握一个机会——按步骤推动变革——诞生高绩效的团队少年：探索期/成员了解他们的角色及个性/规章制度的建立成年：目标集中/效率高/拥有一个共同明确的方向/定期碰头/不断进步老年：团队成员筋疲力尽/一致认为彼此无法协助/再也产生不了新观念/此时团队应换掉部分成员死亡：高绩效的团队庆祝成功、圆满完成工作后解散/绩效不佳的团队成员热情渐逝，团队会议也随之不再广州军歌嘹亮企业管理有限公司团队的生命周期发展轨迹阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨迹图企业发展轨迹图企业每一个发展阶段又都有产生危机的可能。企业在不同发展阶段的陷阱

成熟期诞生期幼儿期童年期成长期稳健期新生期企业发展轨迹2.股权收益陷阱：获益危机3.组织运行陷阱：领导权危机4.企业扩张陷阱:控制危机5.管理控制陷阱:人性危机6.官僚体制陷阱:组织活力危机7.理念创新陷阱:重新定义企业危机1.定位陷阱:草率进入危机企业不同阶段经营重点和团队风格G型：全面再造与创新模式F型：文化型柔性管理模式E型：团队型自主管理模式D型：技术型专业管理模式C型：市场型权变管理模式B型：职能型行政管理模式A型：老板型权威管理模式企业全面再造模式企业文化扩张模式全程核心能力营销模式人力资源动力模式超常规作业模式信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式互为客户式网络组织模式贡献利益分享模式股权资源优化模式企业创新驱动模式企业家平台环境设计载体设计思想设计系统技能设计文化理念设计企业再造设计诞生期幼儿期童年期新生期稳健期成长期成熟期企业每当进入生命周期的一个新阶段，就要求有与之相适应的经营重点和管理体系。团队的形式工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队的发展现状工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来基本环境目前大部分公司的员工是一个在指导下工作的团队团队的类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队成功因素采用一项改进计划采用科学的方法明确工作职责坦率清楚的交流有益于团队的行为既定的规章制度队伍的稳定明白团队的目标南方略营销管理咨询有限公司清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注在什么阶段团队的变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素目录大纲3团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队的形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往社会统一性途径创造一种统一感------建立明确的团队界限培养充分的交流------形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）------形成一种强烈的团队同一性意识团队目标团队建设三步曲团队设计团队管理团队改进团队目标结构规模薪资报酬筛选调整培训指导日常管理考核激励团队文化满意度忠诚度关系管理团队建设三步曲与成员关系团队设计团队管理团队改进用发展吸引人用机制激励人用文化留住人建立和维护一个高效的团队的过程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的对比情况目录大纲4团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队的目标以营销团队为例的目标：销售金额及增长率应收款金额及周转率费用总额和结构客户发展状况及趋势品牌知名度及趋势市场占有状况及竞争力趋势团队的结构区域型：片区制、功能型：市场部、广告部、销售部、批发部、产品型：管道部、工商业气部、零售部顾客型：大客户、超大客户复合型：用工作量化法来决定团队规模团队内的角色分工角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队模式的整合美国的精细分工（专家路线）日本的看版管理（群众路线）德国的严谨作风（组织纪律）中国的传统文化（特有文化）团队成员素质与定位贤者启上能者启中工者启下智者启侧高层讲究事业心中层讲究上进心基层讲究责任心团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效组织绩效模型职位要求

个人素质管理风格组织气氛最终绩效内部筛选和外部招聘正确地处理人员流失和淘汰团队成员的培训公司的战略、目标、计划公司管理制度和管理程序产品知识行业和竞争对手状况公司的市场运作方法角色转变和意识提升相关技巧和技能团队人员素质冰山模型智能与技能技能动作技能心智技能心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能

顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统

动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某

种活动任务的技体动作系统。建立团队的愿景而且和公司总策略相一致团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员团队的角色提供了运作和支持性的基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同

的目标团队的

赞助人团队指导者执行教练执行委员会（ExecutiveSteeringCommittee）团队指导

教师运作性基础支持性基础支持指导授权指令面向任务面向关系下属工作心理成熟度情景领导模型我说你做我教你做你做我帮你做我看2陪+2培演变模型陪同（全我）：要在实际工作中长期陪同下属，手把手带出最优秀的徒弟。培训（退我）：要培训下属自己去做正确的事和正确地做事。培养（超我）：支持下属的工作，培养出员工解决问题的能力和方法，提高工作成熟度。陪衬（无我）：适当授权，提供舞台，让其承担起适当的责任，提高其心理成熟度，作好陪衬的角色。目录大纲5团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理薪酬激励的核心是建立人力资源动力，而人力资源动力则来源于两个方面人力资源动力人性动力贡献利益分享动力人性动力人性假设发展历程T（时间）人性假设经济人社会人自我实现人复杂人博弈人文化人管理理念：以人为本管理表现：人性化管理贡献利益分享动力薪酬激励股权激励非薪酬激励经济性激励非经济性激励激励方式分享方式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境职位薪资设计的具体步骤1、明晰薪酬策略，掌握企业薪酬理念2、市场数据对比3、确定各职等的中位值、级差4、确定各职等的薪资带宽5、确定各员工薪资在带宽中的位置控制薪资总额的增长团队成员激励激励就是调动积极性。激发鼓励成员向所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。激励分为：内容型激励（层次、双因素）过程型激励（期望值、公平、强化）马斯洛需求层次理论实现理想成就感认可交往归属保护衣食住行性生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现保障因素激励因素双因素激励理论企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护表现机会、奖励、成就感、责任感、发展期望激励手段的综合使用个人能力任务难度目标引导行为高成就需求评估标准正负强化公平原则主导需求努力态度工作绩效组织奖罚个人目标激励团队成员的原则认清不同激励对象之间的差异把握好个性化激励锁定的目标是跳起来够得着的使激励对象与其职责相匹配检查公平公正性激励与绩效挂钩物质与精神双激励团队成员的满意度与忠诚度个人目标与团队目标统一在团队中寻找到归属感个人的努力会得到认可绩效的评估是实际的组织的奖罚是公平的激励内容有效满足对象的需要不断循环，由目标来引导行动团队成员动力曲线时间成就/发挥厌烦阶段动力享受阶段饥饿阶段动力曲线团队成员潜能激发挥原则人的一生都在尽可能发挥全部的潜力1、完全投入到新的挑战中去。2、把这项任务看成是真正的挑战3、他乐于接受这项挑战4、他全力以赴并超越了自身的极限5、他感觉到自己能胜任这个任务6、他学到了新的销售策略7、他感到自己进一步提高目录大纲6团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理案例：营销团队成员的日常管理信息交流类：市场调研、竞争分析等策略决策类：营销策划、广告媒介等销售执行类：业务开拓、促销组织等客户关系类：售后服务、维持发展等产品流转类：订单处理、发货退货等资金费用类：对帐回款、审核报销等行政事务类：团队建设、冲突处理等团队成员之间冲突的原因知识背景上的差异价值观上的差异性格上的差异工作上的差异沟通上的差异面对组织冲突的观点传统的观点：冲突代表失调冲突是有害的尽可能应避免相互作用的观点：保持最低水平的冲突是必要的有且保持组织的活力不断自我批评和创新鲶鱼效应破坏性冲突建设性冲突强制合作回避忍让折中面向人际面向任务面对组织冲突的解决方法目录大纲6团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队评估磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标

9、我们以关键目标来衡量进步

17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望

25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果

33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通2、我们直抒几见

10、我们全都参加团队的会议和讨论

18、我们倾听其他成员的身音

26、我们有足够的信息去独立或协同工作

34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见团队评估相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重

11、我们考虑每一个人的意见

19、我们接受他人意见并坦言已见

27、我们相互坦诚相待

35、我们为整个团队而感到自豪共享领导权4、我们进行重要的团队决策

12、我们共享团队的领导权

20、我们相互鼓励

28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就

36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题团队评估有效的工作程序5、