现代企业管理课件

現代企業管理

第一篇企業管理概論第一章管理概論第1節管理學基本原理一、系統原理系統原理不僅為認識管理的本質和方法提供了新的視角,而且它所提出的觀點和方法廣泛滲透到人本原理、責任原理、效益原理當中,從某種意義上說,在諸多管理原理中起著統率作用。弗雷德裏克·泰勒的人和組織的機械論觀點基本上是一種封閉系統觀點。相反,開放系統(opensystems)認識到了系統與環境間的動態相互作用。相互聯繫相互作用部分組成的有機整體。分為:封閉系統和開放系統。二、人本原理人本原理是指在一切管理活動中要堅持以人為核心,強調人的主觀能動性,同時,通過激勵等手段充分調動和發揮員工的積極性及創造性,力求實現人的全面、自由發展,其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位。人本原理講求和解決的核心問題是人的積極性問題。三、權變原理權變原理強調管理者在採取行動時,要根據具體環境的不同採取相應的管理方式,組織的管理應該根據其所處的內外部環境的不同而變化,每個組織的內在要素和外在環境的條件都各不相同,因而在管理活動中沒有一成不變的、普遍適用的管理理論和方法。四、責任原理在管理過程中,要充分挖掘人的潛能,應在合理分工的基礎上明確規定各部門及個人完成工作任務所必須承擔的與此相應的責任。1.明確每個人的職責2.許可權授予要合理3.獎懲宜分明、公正和及時五、效益原理效益的高低直接影響著組織的生存和發展。效益是有效產出與投入之間的一種比例關係,可從社會和經濟這兩個不同角度理解,即社會效益和經濟效益,兩者既有聯繫也有區別。經濟效益是追求社會效益的基礎,而社會效益的追求又是促進經濟效益的重要條件。管理過程應把講求經濟效益和社會效益有機結合起來。第2節西方管理理論發展史一、早期管理思想階段亞當·斯密在其巨著《國民財富的性質和原因的研究》中所闡述的分工理論對西方管理思想的發展產生了深遠的影響。譽為“人事管理的先驅者”的羅伯特·歐文不僅高度評價人這一因素在工業生產中所起的巨大作用,而且開展了大量的實踐活動。查爾斯·巴貝奇進一步發展了斯密關於勞動分工的思想,並提出了一種固定工資加利潤分享的分配制度,為現代勞動工資制度的發展作出了重要的貢獻。二、古典管理理論階段（一）科學管理理論弗雷德裏克·泰勒的《科學管理原理》一書闡述了科學管理理論——應用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”。泰勒提出的管理理論主要包括幾個方面:(1)工作定額。(2)標準化。(3)能力與工作相適應。(4)差別計件工資制。(5)計畫職能與執行職能相分離。（二）一般管理理論在發展更一般的管理理論方面,即解釋管理者的工作是什麼以及有效的管理由哪些要素構成方面,另一些思想家關注的是整個組織。由於他們的著作為當代管理和組織思想建立了框架,故他們通常被稱為古典理論家,其中的傑出代表是亨利•法約爾和馬克斯•韋伯。（三）行政組織理論在發展更一般的管理理論方面,即解釋管理者的工作是什麼以及有效的管理由哪些要素構成方面,另一些思想家關注的是整個組織。由於他們的著作為當代管理和組織思想建立了框架,故他們通常被稱為古典理論家,其中的傑出代表是亨利•法約爾和馬克斯•韋伯。三、行為科學理論階段（一）人際關係理論重研究員工在生產中的人際關係,研究作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題。這一時期最著名的是梅奧的霍桑試驗,梅奧在試驗的基礎上提出了人際關係理論。霍桑試驗（二）需要層次理論馬斯洛的需要層次理論主要研究有關人的需要動機和激勵的問題。他指出需要具有層次性,要有層次地調動其積極性。人的需要有五個層次:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。生理需要與安全需要稱為較低層次的需要,而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高層次的需要。（三）人性假設理論弗雷德裏克•赫茲伯格創立了雙因素理論道格拉斯•麥格雷戈提出了兩種不同的人性假說,即X理論—Y理論學說四、現代管理理論階段：1.學習型組織；2.精益思想；3.業務流程再造；4.核心能力理論第3節中國古代管理思想一、中國古代管理思想的產生及發展：（一）先秦時期的管理思想：（二）秦漢時期的管理思想：（三）魏晉南北朝隋唐五代時期的管理思想：（四）宋元明清時期的管理思想：二、中國古代管理思想的內容：（一）以人為本的管理思想：（二）經營戰略管理思想：（三）組織方面的管理思想：（四）生產勞動及其他管理思想：第4節管理職能一、計畫：

計畫按照不同的標準可劃分為不同的類型。

按時間的長短,可分為長期計畫、中期計畫和短期計畫;

按制定者的层级,可分為戰略計畫、戰術計畫和作業計畫;

按计划的对象,可分為綜合計畫、局部計畫和專案計畫。

（一）计划的特征：

1.目的性、2.先行性、3.普遍性、4.前瞻性

（二）計畫工作的過程：

1.認識機會、2.選定目標、3.認清前提、

4.发掘各種可行性方案、5.對方案進行評估、6.確定方案、7.制定派生輔助計畫、8.預算

二、組織

（一）組織的內容和特徵：動詞意義：是指組織活動，即按照一定的目標、任務和形式，對人員進行編制並形成工作程式名詞意義：是指組織分工、協作以及相應權責關係的結構模式特徵：目標既定、分工既定、程式既定

（二）組織工作的基本任務：1.組織結構：結構設計、組織運行機制2.人員配置：把合適的人員配置到合適的崗位上3.組織變革：更好的適合組織內外部條件

（三）組織結構設計的原則:1.任務目標原則；2.精幹高效原則；3.分工與協作原則4.指揮統一原則；5.管理幅度和管理層級統一原則6.崗、責、權相對應原則；7.集權與分權原則8.彈性原則；9.執行與監督分離原則

（四）組織變革的影響因素:1.戰略；2.環境；3.技術；4.組織規模與發展階段

三、領導領導就是指運用恰當的激勵手段，對下屬施加影響力，從而保證組織目標順利實現。（一）領導和領導者：領導：是一種社會活動,特指領導者的角色行為,即對他人施加的影響力,領導的核心是影響力及其應用。領導者：是一種社會角色,指的是領導活動的行為主體,即實現領導過程的人。（二）領導者的影響力：來自職位的權力和個人權利兩個方面（三）領導的作用：1.指揮、2.協調、3.溝通、4.激勵（四）領導理論：1.領導方式的連續統一體理論：在連續體的最左端表示的是專制的領導,在連續體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型領導2.領導行為四分體理論：費德勒的權變模型：有效的群體績效取決於兩個方面的恰當匹配:其一是與下屬發生相互作用的領導者風格;其二是領導者能夠控制和影響情境的程度3.路徑—目標理論：領導者的工作是利用結構、支持和報酬,建立有助於員工實現組織目標的工作路徑4.領導生命週期理論：依據下屬的成熟度,選擇正確的領導風格四、控制控制是指按照既定的標準，監督檢查計畫的執行情況，發現偏差，找出原因，採取措施，進行糾正。（一）實施控制的原因：1.組織外部環境的變化、2.組織內部環境的變化、3.組織成員的素質（二）實施控制的基本要素：1.控制標準、2.偏差資訊、3.糾正措施第二章企業與企業管理第1節企業的概念與類型一、企業的概念第一,企業是社會化商品生產條件下的社會的經濟細胞,亦即微觀經濟組織。第二,企業是具有社會性和經濟性雙重目的的經濟組織。第三,企業是在社會再生產過程中執行某種職能的經濟組織。第四,企業是自主經營、自負盈虧的經濟組織。二、企業的類型（一）企業類型的劃分1.按社會分工角色不同：工業企業、農業企業、商業企業、現代服務業企業等類型2.按規模大小：大型企業、中型企業和小型企業3.根據生產力各要素所占比例的不同：勞動密集型企業、資金密集型企業及技術密集型企業4.按所有制性質的不同：國有企業、集體所有制企業、私營企業、外商投資企業、聯營企業、股份合作企業等類型。5.按資產構成和所承擔法律責任的不同：分為個人獨資企業、合夥企業和公司制企業三種常見類型。（二）企業的組織形式1.個人獨資企業：是指由一個自然人投資,財產為投資人個人

所有,投資人以其個人財產對企業債務承擔

無限責任的經營實體,所以又稱獨資企業。2.合夥企業：是指自然人、法人和其他組織設立的普通合夥

企業和有限合夥企業。3.公司制企業：又稱為公司,是指依法由股東出資組成,或是

由兩個以上企業出資聯合組成的企業。第2節企業發展史一、企業發展的三個歷史階段（一）企業組織的萌芽階段（二）近代企業組織的產生與演化（三）現代企業組織的產生於發展二、企業生命週期（一）初創階段；（二）成長階段；（三）成熟階段；（四）老化階段；第3節現代企業制度一、現代企業制度的特徵：（一）產權明晰：法律上的清晰、經濟上的清晰（二）權責明確：合理區分和確定企業所有者、經營者和勞

動者各自的權利和責任。（三）政企分開：政資分開、職能分離、資本金分離（四）管理科學：品質管理、生產管理、供應管理、銷售管

理、研發管理、人事管理等方面科學化二、現代企業制度的基本內容（一）現代企業產權制度現代企業產權制度是對財產權在經濟活動中表現出來的各種權責加以分解和規範的法律制度,它以產權為依託,對各種經濟主體在產權關係中的權利、責任和義務合理有效地進行組合、調節的制度安排。（二）現代企業組織制度（三）現代企業管理制度1.領導制度；2.勞動人事制度；3.財會制度；4.破產制度第4節企業管理與企業管理者一、企業管理的內涵（一）內涵

企業管理是對企業的生產經營活動進行組織、計畫、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱（二）主要內容

企業管理可以劃分為幾個業務職能分支:人力資源管理、財務管理、生產管理、採購管理、行銷管理等。通常,公司會按照這些專門的業務職能設置職能部門。二、企業管理者（一）管理者的角色:1.人際角色、2.資訊角色、3.決策角色（二）管理者的層級:1.高層管理者、2.中層管理者3.、基層管理者（三）管理者的技能:1.技術技能、2.人際技能、3.概念技能第5節企業倫理與社會責任一、企業倫理（一）內涵所謂企業倫理(又稱為企業道德),是企業經營本身的倫理。（二）企業倫理的建設1.制定並執行企業倫理守則2.設定倫理目標3.加強員工的企業倫理教育4.由高層開始推動倫理建設二、企業社會責任（一）內涵

企業社會責任是指企業在追求利潤最大化的同時或在經營過程中,對社會應承擔的責任或對社會應盡的義務。（二）企業與企業社會責任的關係

應該是“魚水關係”,是不可分割的,企業生存和發展與社會環境休戚相關,社會是企業利益的來源,這就要求企業通過對這個社會履行社會責任,改善社會環境,使得這個社會整體環境更適合企業更好地發展。（三）企業社會責任的分類:1.法律角度：法定/非法定的企業社會責任;2.範圍角度：企業內層/外層社會責任（四）企業社會責任的發展趨勢:

企業不僅積極地遵守企業倫理和商業道德,而且已開始成體系地推進企業公民體系的建立和完善。第二篇環境、組織與戰略第三章跨文化管理第1節經濟全球化一、經濟全球化的含義與表現（一）經濟全球化的含義經濟全球化是指以市場經濟為基礎,以先進科技和生產力為手段,以發達國家為主導,以最大利潤和經濟效益為目標,通過分工、貿易、投資、跨國公司和要素流動等,實現各國市場分工與協作、相互融合的過程。（二）經濟全球化的表現:1.生產國際化;2.貿易全球化;3.投資國際化;4.科技網路化;5.金融一體化第2節文化與管理一、文化（一）文化的定義:1.表層文化、2.中層文化、3.核心文化表層文化、中層文化與核心文化構成了一個不可分割的有機整體:核心文化決定中層文化,中層文化影響表層文化,而表層文化又折射出核心文化的種種特徵。我們看到的往往是表層文化,而要認識一種文化、瞭解一個民族,就必須深入到文化的中層和核心層。（二）文化的特徵：1.習得性、2.共用性、3.繼承性、4.時代性、5.發展性二、文化對管理的影響（一）文化與企業經營戰略的關係（二）文化對組織結構設計的影響；（三）文化對企業制度建立和執行的影響；（四）文化對領導和員工的影響；第3節跨文化管理理論與方法一、跨文化管理的內涵

跨文化管理(crossculturalmanagement)即在全球化經營中,對子公司所在國的文化採取包容的管理方法,在跨文化條件下克服任何異質文化的衝突,並據以創造出企業獨特的文化,從而形成卓有成效管理的過程。二、跨文化管理基本理論（一）霍夫斯泰德的文化維度理論權力距離；不確定性規避；個人主義/集體主義；男性化/女性化；長期導向/短期導向（二）克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論三、跨文化管理基本模式（一）共同文化管理1.識別文化差異,打破文化障礙2.以企業的整體利益為根本出發點共同決策3.鼓勵全員參與管理,加強文化與經營理念的交流4.加強員工培訓,增強協調能力5.共同文化管理是需要隨時完善的、不確定的、動態的文化模式（二）漸進式文化整合模式所謂漸進式文化整合模式,是指根據整合戰略不同階段的中心任務和整合戰略把文化整合分為三個階段,即引進階段、融合階段和創新階段。三個階段各有自己的指導思想、中心任務和實施途徑,以配合企業整合戰略的順利實施。漸進式文化整合模式一般包括培養合格的跨文化管理人才、本土化地實施戰略兩部分內容。四、跨文化管理基本方法（一）解決文化衝突的方法:1.淩駕;2.折中;3.融合（二）跨文化人資資源管理的方法1.管理者的選拔標準2.管理者的培訓：（1）認知的方式、（2）體驗的方式、（3）行動的方式（三）跨文化團隊建設方法1.開發自我意識2.識別差異3.架起溝通橋樑與識別協同優勢4.制定戰略5.評估結果第四章組織管理第1節組織與企業組織一、組織理論概述：組織理論是隨著時間不斷形成與發展的。最早的組織理論可追溯到古羅馬以前的時代,近代的組織理論則是工業革命早期在經驗管理的基礎上發展起來的,其演變過程大致可以分為三個階段。（一）早期組織理論

早期組織理論存在於14世紀末到20世紀初,是一種組織結構學的理論,側重於組織的靜態研究。泰勒提出為提高工作效率,應該採用職能組織,以明確職能。法約爾提出了著名的管理五大職能,其中一個是組織職能。韋伯系統提出嚴格按照行政手段辦事的組織體系和組織形式,並創立行政組織理論。（二）組織行為理論；

組織行為理論產生於20世紀初期,它是一種以建立良好人際關係為目標的組織行為學理論,側重於組織的動態研究。

西蒙認為早期的組織理論過於強調權力的作用,而要使組織有活力,關鍵在於對工人的說服力而不在權力。

阿吉裏斯批評了泰勒和其他傳統管理學派有關組織的觀點,認為正是組織的基本性質使個人保持在“不成熟”階段並妨礙自我實現。

巴納德認為,工人首先是社會成員,然後才是組織的參與者。（三）現代組織理論；德魯克認為組織不是孤立地存在於一個別無他物的環境當中;企業應該強調組織目標和個人目標的融合,並通過組織成員的相互作用,共同建立一種和諧的、具有正激勵作用的關係。

而1966年凱茨和卡恩在他們所著的《組織的社會心理學》一書中明確提出組織是一個投入產出系統,是一個與環境相互作用、相互影響的開放系統。

1974年卡斯特和羅森茨韋克進一步指出,開放系統與環境連續相互作用,並且在系統仍然保持工作能力或能量轉換的同時,達到穩定狀態或動態平衡。二、企業的組織形式：（一）企業的法律形式

按照財產的組織形式和所承擔的法律責任不同,企業的法律形式主要包括個人獨資企業、合夥企業、公司制企業。（二）企業的管理形式按照人與事、人與人的相互關係的密切程度,企業的管理形式有多種:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制等。（三）企業的經營形式企業的經營形態及其運作方式實質上是企業在運作過程中主體與客體相結合的方式,也叫做經營方式。為適應市場經濟體制,提高生產經營的運作效率,企業的經營形式大體呈現批發、零售、合作三大類若干具體形式。第2節企業組織設計一、組織設計的原則：（一）命令統一與分級管理原則；（二）因事設職與因職用人相結合原則；（三）管理幅度與管理層次相結合原則；（四）責權對等原則；（五）穩定性與可變性原則；二、組織結構的類型：（一）直線制；

直線制是最早、最簡單的組織結構形式。特點：是管理職能由企業行政領導人員執行,不設專門的職能管理部門。優點:機構簡單、權力集中、命令統一、權責分明、工作效率高。缺點:要求企業領導人員親自處理各種日常事務,不利於領導者集中精力研究和思考企業的重大戰略問題。該組織結構適用於產品單一、人員簡單和規模較小的企業。（二）職能制：

各職能機構或人員從屬於各行政領導指揮,在各自業務範圍內有權指揮下屬。優點:大大提高管理的專業化程度,能夠適應現代企業生產經營比較複雜和分工細緻的特點缺點:容易造成多頭領導,妨礙企業生產經營活動的集中統一指揮,不利於明確工作職責,使員工無所適從。此形式較少採用,僅適用於產品和技術極為穩定的中小企業。（三）直線職能制：

它是在直線制和職能制的基礎上,取長補短,吸取這兩種形式的優點而建立的組織形式。特點:把企業管理機構和人員分為兩類:一類是業務機構和人員,按命令統一原則對組織各級行使指揮權;另一類是職能機構和人員,按專業化原則,從事組織的各項職能管理工作。它適用於大中型企業,是一種較好的組織形式。（四）事業部制；是指把企業按產品或地區分成各個事業部,從產品設計、原料採購、生產製造、產品銷售直至售後服務,完全由事業部負責的一種組織形式。特點:分為產品事業部(又稱產品部門化)和區域事業部(又稱區域部門化)兩部分。一方面是實現企業目標的基本經營單位;另一方面又是自主實行分散化管理的單位。它適用於大型的多元化企業。（五）矩陣制；

又稱目標型組織形式,是指為完成綜合性任務而設立的實行雙重領導的組織形式。它既有按職能劃分的垂直領導系統,又有按產品劃分的橫向領導關係。雖然這種組織形式是固定的,但人員是變動的。一般情況下,按專案的研究、設計、試驗、製造劃分的部門工作人員是從各職能部門抽調的,由專案經理領導。該結構適用於橫向協作和攻關專案,多用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。（六）多維制；

又稱立體制,是矩陣制組織結構的進一步發展特點：(1)按產品劃分的事業部;(2)按職能劃分的專業參謀機構;(3)按地區劃分的管理機構。

這樣就把產品事業部經理和地區經理以利潤為中心的管理,同專業參謀部門以成本為中心的管理較好地結合起來,協調了產品事業部和地區部門之間的矛盾,有助於集思廣益,共同決策。這種組織結構形式適用於跨國公司和規模巨大的跨地區公司。三、組織設計的任務和依據：（一）組織設計的任務：提供組織結構圖和編制職務說明書。圖4-7組織結構圖組織結構圖的基本形狀如圖4—7所示。圖中的方框表示各種管理職務或者相應的部門;箭頭表示權力的指向;通過箭頭將各方框連接,標明了各種管理職務或部門在組織結構中的地位以及它們之間的相互關係。（二）組織設計的依據：戰略：組織結構必須服從所選擇的戰略的需要環境：外部環境是否穩定對組織結構的要求不同技術：企業生產過程中少不了先進的技術和機器設備規模與組織所處的發展階段：組織規模的調整要與組織結構變化相一致

四、組織結構的設計：（一）管理幅度與管理層級；1.管理幅度、管理層級與組織結構的基本形態管理層級與管理幅度的反比關係決定了兩種基本的組織結構形態:扁平結構形態和錐形結構形態。扁平結構：管理幅度較大、管理層級較少的一種組織結構形態;錐形結構：管理幅度較小,從而管理層級較多的高、尖、細的金字塔形態。2.影響管理幅度的因素（1）工作內容與性質第一，下屬工作的相似性第二，計畫的完善程度第三，非管理事物的多少（2）工作能力（3）工作條件第一，助手的配備情況第二，資訊手段的配備情況第三，工作地點的相似性（4）工作環境（二）部門化1.職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。圖4—8職能部門化的組織結構圖2.產品部門化（1）能使企業將多元化經營與專業化經營結合起來（2）有利於企業及時調整生產方向（3）有利於促進企業內部的競爭（4）有利於高層管理人才的培養局限性：各個部門的主管可能過分強調本單位的利益,從而影響企業的統一指揮。此外,產品的某些職能管理機構與企業總部的重疊也會導致管理費用的增加,從而提高產品成本,影響企業的競爭能力。3.區域部門化

是根據地理因素來設立管理部門,從而把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。組織活動在地理上的分散帶來的交通和資訊溝通困難曾經是區域部門化的主要原因。根據地理位置的不同設立管理部門,甚至使不同區域的生產、經營單位成為相對自主的管理實體,可以更好地針對各地勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動。（三）集權與分權1.權力的性質與特徵權力通常被描述為組織中人與人之間的一種關係,是指處在某些管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力,或者是管理者影響別人的能力。權力通常包括三種類型:專長權、個人影響權與法定權。2.組織中的集權傾向（1）集權傾向產生的原因第一，組織的歷史第二，領導者的個性第三，政策的統一與行政的效率（2）過分集權的弊端

第一，降低決策的品質第二，削弱組織的適應能力第三，降低組織成員的工作熱情3.分權的影響因素（1）組織中促進分權的因素第一，組織的規模第二，活動的分散性第三，培訓管理人員的需要（2）組織中限制分權的因素第一，政策統一性第二，缺乏受過良好教育的管理人員4.分權的途徑組織中的權力分配和主管人員在工作中授權

第3節企業組織變革一、組織變革的動力和阻力：（一）組織變革的動力（二）組織變革的阻力：個體阻力源與組織阻力源二、組織變革的理論模式：（一）勒溫的三步驟模式：1.解凍

解凍指要改變現狀,就必須打破現有平衡狀態,即突破個體阻力和組織阻力。勒溫認為,人們必須在下列情況下尋求新的解決辦法:(1)組織主要功能無效率,或不能真正發揮作用。(2)組織決策過程過於緩慢。(3)組織資訊溝通不暢。(4)組織缺少創新。

要完成解凍,可通過運用推動力、約束力以及二者的結合來實現。2.變革變革指改變現狀,移動到新狀態的過程。美國利特爾諮詢公司的格萊切爾提出了下列公式:

C=(ABD)>X式中,C為變革;A為對現狀的不滿程度;B為對變革可能達到程度的把握;D為現實的起步措施;X為變革所需的代價。由此可見,只有當決定變革的各項因素的乘積大於變革的代價時,變革才是有意義的。3.再凍結再凍結指將變革後的狀態進行強化和鞏固,使其相對穩定、能夠保持下去。勒溫的三步模式雖然比較簡單,卻表明了組織變革和創新的一般規律。（二）吉普森的組織變革步驟：三、新型組織形式：（一）柔性組織1.柔性的概念：柔性就是一種適應各種變化的能力,具有參與

國際變化、對意外的變化不斷地作出反應、

可以適時地根據變化迅速進行調整的能力。2.多極化、二元性組織（二）虛擬組織特點：組織的決策集中化程度很高,但部門化程度很低,

或者根本不存在實體部門形式：產品聯盟、技術聯盟、知識聯盟、戰略聯盟等（三）知識聯盟1.知識聯盟的類型(1)戰略性知識聯盟:公司同顧客、供應商、大學及其他組織之間建立的、以支持公司長遠發展為目標的、具有戰略意義的知識聯盟。

(2)戰術性知識聯盟:簡單的用來幫助公司在有限領域內獲得能力的知識聯盟,它只是一種戰術,不具有戰略意義。2.知識聯盟的特徵(1)學習和創造知識是聯盟的中心目標。(2)知識聯盟比產品聯盟更緊密。(3)知識聯盟參與者的範圍極其廣泛。(4)知識聯盟比產品聯盟具有更大的戰略潛能。（四）無邊界組織減少命令鏈,不限制管理幅度,取消各種職能部門,代之以工作團隊的新型組織形式。目標措施取消垂直界限1.引入跨等級團隊2.員工參與決策3.360度績效考評取消水準界限1.多功能團隊替代職能部門2.人員橫向調動3.不同職能領域的工作輪換消除外部障礙1.經營全球化2.戰略聯盟3.遠程辦公方式表4—2無邊界組織的目標及採取的措施第五章戰略管理第1節企業戰略管理概述一、戰略管理理論的發展史：（一）早期戰略思想階段：

法國管理學家法約爾的管理職能化；巴納德在《經理人員的職能》、美國工商管理學院開設經營政策(businesspolice)課程成為戰略思想和理倫的基礎。（二）古典戰略理論階段：

安索夫出版著作《企業戰略》成為現代企業戰略管理研究的起點。（三）競爭戰略理論階段：行業結構學派、核心能力學派、戰略資源學派三大學派（四）當今戰略管理趨勢

重視戰略實踐,強調對實踐經驗的總結和提煉;重視資訊技術在戰略管理中的應用;從關注競爭轉向超越競爭,重視合作;強調戰略管理的動態化和靈活性。二、戰略管理的內涵和框架：大體可分解為三個階段:戰略分析階段、戰略制定與選擇階段、戰略實施與控制階段三、戰略管理的利益相關者：利益相關者是企業內外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。第2節戰略環境分析與競爭情報一、宏觀環境分析：1.政治環境分析

主要是指制約和影響企業經營的各種政治要素及其運行所形成的環境。2.經濟環境分析

主要是對經濟環境中的各種要素進行分析,以此判斷宏觀經濟運行的態勢,探索宏觀經濟運行規律及預測其未來的變化趨勢,從而制定出正確的企業運營戰略。3.社會文化環境分析

一個國家或地區的社會和文化狀況,包括社會階層的形成與變動、人口狀況、人們的生活與工作方式、文化傳統與風俗習慣等因素。4.科技環境分析

科技環境分析就是要分析與企業產品、材料、工藝、裝備等有關的技術水準、發展趨勢和發展速度等情況,為企業制定開發新產品、革新工藝、進行技術改造等方面的決策提供依據。二、行業環境：波特五力模型(一)潛在進入者的威脅；(二)替代品的威脅；(三)消費者的議價能力；(四)供應商的議價能力；(五)現有的競爭對手三、企業內部環境分析：(一)企業資源分析1.有形資源；2.無形資源；3.人力資源(二)企業能力分析1.科研開發能力、2.籌措供應能力、3.生產製造能力、4.行銷服務能力、5.組織管理能力(三)企業經營現狀分析財務、組織、採購供應、生產品質、技術研發、行銷服務(四)企業文化分析價值觀、管理哲學、道德觀第3節戰略制定與決策一、戰略系統的構成：（一）企業戰略目標體系1.企業使命：企業在社會經濟活動中所擔當的角色和責任2.企業願景：是管理層、員工和其他利益相關者的共同願景3.企業目標：具體化企業的目標（二）企業戰略體系1.總體戰略：是企業最高管理層為實現企業的使命、願景和戰略目標而制定的企業戰略總綱2.業務戰略：確定本業務發展的方向、具體競爭方式和資源使用重點3.職能戰略：根據總體戰略和業務戰略確定職能活動的基本方向、原則和政策二.企業戰略制定：（一）資訊輸入階段1.EFE矩陣：EFE矩陣是戰略制定者在完成了對企業外部環境的分析後進行的總結和提煉,囊括了在宏觀環境分析、行業環境分析、市場環境分析和競爭對手分析中發現的所有關鍵環境要素。EFE矩陣的步驟：(1)選擇外部環境關鍵要素；(2)給關鍵因素賦權；(3)給關鍵因素評分；(4)計算加權分數；(5)計算總加權分數2.

IFE矩陣：TFE矩陣是戰略制定者在完成了對企業內部環境的分析後進行的總結和提煉,囊括了在對企業進行資源分析、能力分析、現狀分析和企業文化分析中發現的所有關鍵要素。IFE矩陣的步驟：

(1)選擇內部環境關鍵要素；(2)關鍵因素賦權(3)關鍵因素評分；(4)計算加權分數；(5)計算總加權分數（二）資訊匹配階段1.SWOT矩陣：SWOT分析的基本思想,系統地對企業內部的優勢和劣勢、外部環境的機會和威脅進行匹配和分析,尋找利用優勢、抓住機會、彌補劣勢及防範威脅的切入點,從而制定合理有效的企業戰略的一個基本分析工具。SWOT矩陣的構建過程：(1)填寫企業內外部環境要素(2)制定優勢機會(SO)戰略(3)制定劣勢機會(WO)戰略(4)制定優勢威脅(ST)戰略(5)制定劣勢威脅(WT)戰略2.

BCG矩陣：BCG矩陣四個象限代表業務單元的不同戰略地位。位於第Ⅰ象限的業務單元稱為“問題”,第Ⅱ象限的稱為“明星”,第Ⅲ象限的稱為“現金牛”,第Ⅳ象限的稱為“瘦狗”。三、企業戰略決策：

企業戰略決策常用的方法是定量戰略計畫矩陣。定量戰略計畫(QSPM)矩陣是在戰略制定階段的分析基礎上,對備選戰略方案進行的重新梳理和回顧,客觀地評價各種備選戰略對企業內外部環境的應對能力和戰略價值。

建立QSPM矩陣的步驟如下:1.列出關鍵因素；2.關鍵因素賦權；3.填入備選戰略4.確定吸引力分數；5.計算吸引力總分；6.計算吸引力總分和第4節戰略實施與控制一、企業戰略的實施：（一）公司戰略1.增長戰略：集中化、橫向一體化、縱向一體化、多元化2.穩定戰略：通過提供同樣的產品和服務持續不斷地服務

於同樣的客戶,保持市場份額,維持公司的現有

業務。3.更新戰略：緊縮戰略和扭轉戰略（二）業務（或競爭性）戰略1.低成本戰略：將製造費用保持在盡可能低的水準上,想方

設法削減成本2.差異化戰略：與眾不同的品質、獨樹一幟的服務、創新的設計、技術的潛在能力或者傑出的品牌形象3.聚焦戰略：在狹窄的市場上尋求成本優勢(成本聚焦),或

者差異化優勢(差異化聚焦)（三）職能戰略

職能戰略是企業總體戰略和業務戰略的基礎,也是培育企業競爭優勢的基礎。職能戰略是組織不同的職能部門用來支持其他業務或者競爭戰略的戰略。二、企業戰略的控制：企業戰略分為公司、業務和職能（一）戰略控制流程1.收集戰略資訊：2.確定控制標準：3.配置控制資源：4.進行戰略評審：5.實施糾正措施：6.戰略控制回饋；（二）戰略控制方法1.事前控制：戰略實施之前所進行的一系列控制2.過程控制：戰略實施過程中所進行的一系列控制3.事後控制：聯繫行為、目標導向第三篇市場與運營第六章品牌管理與市場運營第1節品牌戰略與品牌定位一、品牌戰略概述：（一）品牌戰略的定義：品牌戰略(brandstrategy)就是公司將品牌作為核心競爭力,以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。（二）品牌戰略與企業戰略企業戰略包括業務戰略、行銷戰略、品牌戰略、業務戰略、技術開發戰略、人力資源戰略等，品牌戰略屬於企業戰略的職能戰略，企業戰略需要職能戰略的發展二、品牌戰略的內容：（一）品牌化決策；（二）品牌模式的選擇；（三）品牌識別的界定；（四）品牌延伸的規劃；（五）品牌管理的規劃；三、品牌戰略的類型：（一）單一品牌戰略：

一個企業對所有產品都使用同一品牌的情形,一般分為一牌一品和一牌多品兩種情況。（二）副品牌戰略：

以一個成功品牌作為主品牌,涵蓋企業的系列產品,同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌,以突出產品的個性和形象。（三）多品牌戰略：

一個企業發展到一定程度後,利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到出多個知名品牌的戰略計畫,並且多個品牌相互獨立,而又存在一定的關聯。（四）背書品牌戰略：

一個產品品牌與服務品牌背後的支持性品牌四、品牌定位：（一）品牌定位的內容：1.品牌品質的確定：耐久性、可靠性、精確性等2.品牌作用、方向和消費者心理（二）品牌定位的過程：品牌定位是市場定位的核心,是市場定位的擴展和延伸,是實現市場定位的手段（三）品牌定位的策略：1.產品利益定位策略：強調產品功效作為訴求是品牌定位的常見形式2.情感利益定位策略：將人類情感中的關懷、牽掛、思念、溫暖、懷舊、愛等情感內涵融入品牌3.自我表達利益定位策略：讓品牌成為消費者表達個人價值觀、審美情趣、自我個性、生活品位、心理期待的一種載體和媒介,使消費者獲得一種自我滿足和自我陶醉的快樂感覺（四）品牌定位的方法：1.3C分析法：對企業所處的微觀環境——消費者(customer)、競爭者(competitor)、企業自身(corporation)三大方面進行全面的行銷掃描2.SWOT分析法：一種綜合考慮企業外部環境和內部條件的各種因素,進行系統評價3.品牌定位圖：針對競爭者準確和直觀地指出了企業主要競爭品牌的定位佈局第2節消費者研究與市場調查一、消費者研究：（一）消費者研究的定義：

消費者研究(consumerresearch)也稱消費市場研究,是指在對市場環境(政治、法律、社會、文化、技術)、人口特徵、生活方式、經濟水準等基本特徵進行研究的基礎上,運用各種市場調研技術和方法,對消費群體通過認知、態度、動機、選擇、決策、購買、使用階段來實現自身願望和滿足需要的研究（二）消費者研究的內容：1.消費者基本特徵研究：

消費者基本情況、具體特徵、變動情況和發展趨勢等的分析,包括對年齡、性別、文化程度、職業、婚姻狀況、個人收入、家庭收入、是否獨生子女等眾多基本變數的瞭解與分析。2.消費者行為研究3.消費者購買動機和認知能力分析二、市場調查：（一）市場調查的定義：運用科學的方法,有目的地、系統地收集、記錄、整理有關市場行銷資訊和資料,分析市場情況,瞭解市場的現狀及其發展趨勢,為市場預測和行銷決策提供客觀、正確的資料（二）市場調查的內容：（1）市場環境調查：經濟、政治、社會文化、科學環境、自然地理環境（2）市場需求調查：需求量、收入、消費結構、行為（3）市場供給調查：產品生產能力、產品實體調查（4）市場行銷因素調查：產品、價格、管道、促銷（5）市場競爭情況調查三、消費者研究市場調查的步驟：（一）明確調查目標（二）設計調查方案（三）制定調查計畫（四）實施實地調查（五）調查資料的整理和分析（六）撰寫調查報告四、消費者研究市場調查的方法：（一）案頭調研：

對已存在並為某種目的而收集起來的資訊進行的調研活動,也就是對二手資料進行收集、篩選,並據以判斷問題是否全部解決（二）實地調研：1.觀察法；2.詢問法；3.實驗法（三）專家諮詢法：1.頭腦風暴法：直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法；2.德爾菲法:專家調查法；3.名義群體法：群體成員都出席會議。群體成員首先進

行個體決策，群體討論後對個體決策排序；4.電子會議法：群體成員集合起來，借助電腦進行會議第3節行銷戰略與市場細分一、市場行銷戰略概述：

企業為實現長遠經營目標,對其市場行銷活動制定的一種長期性、全局性、系統性的籌畫謀略與行動方案，內容包括行銷戰略思路、戰略目標與戰略任務、戰略重點、戰略步驟、戰略對策與措施，分類包括總成本領先戰略、差異化戰略、專業化戰略二、市場細分與定位：（一）市場細分1.市場細分的概念：根據消費者需求的不同,把整個市場劃分成不同

的消費者群體2.市場細分的步驟：選定市場範圍、形成細分市場、放棄小而無利的細分市場、合併較小且與其他需求相似的細分市場、初評細分市場規模3.細分市場的方法：單一變數法、主導因素排列法、綜合因素細分法、系列因素細分法4.市場細分的策略：無差異、密集性、差異性市場行銷（二）市場定位：1.市場定位的方法：（1）區域定位；（2）階層定位；（3）職業定位；（4）個性定位；（5）年齡定位；2.市場定位策略：（1）避強定位策略；（2）迎頭定位策略；（3）重新定位策略；三、市場行銷組合策略：

綜合考慮環境、能力、競爭狀況,對企業自身可以控制的因素加以最佳組合和運用,以實現企業的目標。（一）4P行銷組合策略：1.產品策略；2.價格策略；3.促銷策略；4.分銷策略（二）4C行銷組合策略：1.消費者；2.成本；3.便利；4.溝通；（三）4R行銷組合策略：1.關聯；2.反應；3.關係；4.報酬；第4節行銷管理與客戶關係管理一、行銷管理：為實現企業或組織目標,建立和保持與目標市場之間的互利的交換關係,而對設計專案的分析、規劃、實施和控制。行銷管理的實質是需求管理,即對需求的水準、時機和性質進行有效的調節。在行銷管理實踐中,企業通常需要預先設定一個預期的市場需求水準,然而,實際的市場需求水準可能與預期的市場需求水準並不一致。（一）行銷計畫1.行銷計畫的編制：第一,分析現狀,做到知己知彼,為編制計畫做好充分準備。第二,確定目標,為具體活動程式指明方向。第三,編制計畫草案,交由有關部門討論。第四,如果討論後有異議,要在規定時間內修改計畫草案。第五,編制正式計畫,組織企業內部執行。2.行銷計畫的內容：（1）計畫概要：是對主要行銷目標和措施的簡短摘要,目的是使高層主管迅速瞭解該計畫的主要內容,抓住計畫的要點。（2）行銷狀況分析：主要提供與市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境因素有關的背景資料。（3）機會與風險分析：首先,對計畫期內企業行銷所面臨的主要機會和威脅進行分析,再對企業行銷資源的優勢和劣勢進行系統分析。（4）擬定行銷目標：是企業行銷計畫的核心內容,在市場分析基礎上對行銷目標作出決策。（5）行銷策略：包括目標市場選擇和市場定位、行銷組合策略等。（6）行動方案：具體說明每一時期應執行和完成的活動時間安排、任務要求和費用開支等,使整個行銷戰略落實於行動,並能循序漸進地貫徹執行。（7）行銷預算：開列一張實質性的預計損益表。

（8）行銷控制：對行銷計畫執行進行檢查和控制,用以監督計畫的進程。（二）行銷組織：執行市場行銷計畫、服務市場購買者的職能部門1.功能性行銷組織；2.地區型行銷組織；3.產品或品牌管理組織；4.市場

型行銷組織；5.產品—市場管理組織（三）行銷控制：1.行銷控制及其程式：對比影響結果與計畫，對計畫進行矯正2.行銷控制的分類：（1）年度計畫控制第一，銷售差異分析

第二，市場佔有率分析第三，行銷費用率分析

第四，顧客態度追蹤（2）盈利能力控制（3）行銷效率控制第一，銷售人員的工作效率

第二，廣告效率第三，營業推廣效率

第四，分銷效率（4）行銷審計控制二、客戶關係管理：（一）客戶關係管理的定義：不斷加強與顧客交流,不斷瞭解顧客需求,並不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續過程（二）客戶關係管理的步驟：1.制定業務計畫；2.建立CRM員工隊伍；3.評估銷售、服務過程；4.明確實際需求；5.選擇供應商；6.開發與部署第七章研發管理第1節研發管理一、研發管理的基本概念：研究與開發戰略,是企業總體戰略的重要組成部分二、研發戰略的作用：（1）研發戰略能夠保證資源配置獲得最大的經濟效益（2）研發戰略能夠指導企業研發的全過程三、研發戰略的基本內容：(一)研發戰略的領域研發戰略需要考慮產品、用途、市場和技術四個因素(二)研發戰略的目標目標主要有三種:開發目標、市場目標和特殊目標(三)研發戰略的步驟步驟包括收集創意、評估和篩選專案以及實施研發(四)研發戰略的措施四、研發戰略的基本類型：(一)攻勢戰略

企業在經營領域處於穩定地位並獲得一定優勢的前提下,通過研發,進一步擴大企業規模,增強企業的競爭能力和發展潛力。(二)冒險戰略

企業在原有的市場地位受到威脅的情況下,將大量資源投入到某種全新技術和產品上,不斷開闢新的市場,大幅提高企業競爭能力和發展潛力。(三)守勢戰略

企業在內部經營狀況和外部環境沒有發生重大變化的情況下,為繼續保持現有市場的地位和競爭能力,有選擇地研發一些與原有產品具有密切聯繫且風險較小的產品。(四)緊隨戰略

企業為了保持和不斷擴展市場地位,緊跟同行競爭者的研發動向,研發與競爭者的技術和產品類似的技術和產品。第2節研發管理一、研發概述：研發活動是一種創新活動,需要創造性的工作(一)研發的特點(1)探索性和創造性；(2)風險性和不確定性；(3)個體性、集體性和社會性的統一(二)研發的過程選題、方案準備、方案實施、控制和評價、完成詳細的設計方案(三)研發的組織：1.集中型；2.分散型；3.混合型二、研發組織形式的選擇：組織形式的影響因素：1.技術的成熟度；2.涉及事業部的多少；3.研發活動的性質；4.事業部的能力；5.公司的戰略取向三、研發管理的過程：研發活動是一種創新活動,需要創造性的工作(一)研發專案的選題：必要性原則;可行性原則(二)研發的準備：1.組建研發小組；2.確定研發方案；3.試驗設計；4.試驗準備(三)研發的實施：1.小型試驗；2.階段成果一；3.階段成果二；4.中間試驗；5.用戶試用6.改進性能試驗；7.重複試驗(四)研發的控制:1.任務檢查法；2.關鍵事件控制法；3.關鍵路徑法四、研發管理活動的關鍵要點：(一)時間管理：進度管理,它對於研發活動進度的控制(二)成本管理：研發成本、製造成本、銷售成本(三)風險管理：影響專案一個或多個目標的不確定性五、研發團隊的管理：(一)研發團隊的組織：1.研發團隊的類型：獨立的專職團隊；跨部門臨時團隊；技術改進團隊2.研發隊伍的合理結構：學科結構；年齡結構；智能結構；職能結構(二)研發團隊的運行機制：溝通機制；激勵機制；(三)研發團隊的文化管理:容忍創新的失敗;培養承諾精神;給研發人員提供見習機會;打破技術部門的壁壘;第3節技術管理一、技術管理的含義：對企業的技術開發、產品開發、技術改造、技術合作以及技術轉讓等進行計畫、組織、指揮、協調和控制等一系列管理活動的總稱二、技術管理的主要內容：(一)進行科學技術的預測,制定規劃並組織實施：1.任務及可能的結果2.管理活動3.可能用到的專案管理工具4.本階段工作的評價與衡量(二)改進產品設計,試製新產品：1.主要任務與可能的結果；2.管理活動：企業資源的分析及管理活動；專案管理活動；技術管理活動；

其他管理活動(三)組織間的溝通與協調：1.控制；2.激勵；3.情緒表達；4.資訊(四)專案流程管理：1.建立科學合理的立項程式；2.建立科學可行的專案流程管理程式；3.探討和建立專案介面管理機制(五)技術改造、技術引進和設備更新(六)生產技術準備工作：1.設計準備；2.工藝準備；3.生產技術的組織與計畫準備(七)技術成果的鑒定(驗收)及其應用第八章生產運作管理第1節生產運營戰略一、生產運營戰略的定義：

為了實現組織的願景,對銷售、設計、加工等各個環節設計一套調配和運營各種內外部資源的政策和計畫,以支持企業的長期競爭戰略二、生產運營戰略與公司戰略之間的關係生產運營戰略屬於職能戰略,是公司戰略的重要組成部分三、生產運營戰略的制定過程：(1)編制制定戰略任務說明書；(2)進行環境分析；(3)制定戰略目標；(4)評價戰略目標；(5)提出備選方案；(6)選擇戰略方案；(7)組織實施為了實現四、生產運營戰略的主要內容：(一)產品選擇戰略：(1)市場條件；(2)企業內部的生產運作條件；(3)財務條件；(4)企業各部門工作目標的差異性(二)自製或外購戰略：(三)生產運作方式選擇戰略1.大批量、低成本2.多品種、小批量第2節生產和服務設施選址與佈置一、設施選址的重要性

為了實現組織的願景,對銷售、設計、加工等各個環節設計一套調配和運營各種內外部資源的政策和計畫,以支持企業的長期競爭戰略。二、選址的影響因素:(1)勞動力資源的供應條件；(2)產品的銷售便利性；(3)原材料和燃料的供應條件；(4)自然資源條件；(5)交通條件；(6)社會生產協作化程度三、選址的基本步驟：1.明確目標；2.收集有關數據並分析各種影響因素；3.對初步擬定的候選方案進行詳細的分析；4.找到一個明顯優於其他方案的方案四、選址的決策方法:(一)負荷距離法;(二)因素評分法；(三)盈虧分析法五、設施佈置的內容六、設施佈置的類型:(一)工藝導向佈局:一種將相似的設備或功能放在一起的生產佈局方式(二)產品導向佈局:根據產品製造的步驟來安排設備或工作過程一種佈局方式(三)混合類型佈局:1.一人多機2.成組技術佈局:(1)改善人際關係；(2)提高操作技能;(3)減少在製品和物料搬運；(4)縮短生產準備時間3.固定位置佈局七、選址與佈置決策的定量分析(一)物料流向圖法:(二)物料運量比較法:(1)根據原材料、在製品在生產過程中的流向初步佈置各個生產單位的相對位置,繪出初步物流圖;(2)統計各個單位間的物料運量,制定物料運量表(3)按運量大小進行佈置,將彼此之間運量大的單位安排在相鄰位置,並考慮其他因素進行改進和調整(三)相對關係佈置法：工廠各組成部分間的密切程度可分為六個等級根據構成原因確定組成部分的關係密切程度：(四)從至表法：

從至表法是一種常用的車間設備佈置方法通過對兩兩設備之間的距離等一些測量數據對比,可以對現在的設施佈置重新進行梳理和優化,從而降低相關的成本和實現距離等最小化。第3節生產計畫與控制一、生產系統、生產計畫與控制(一)生產與生產系統：

任何一個生產運作系統都包括兩個子系統:技術子系統和社會子系統(二)生產計畫與控制的功能

優化的生產計畫,必須具備三個特徵：

1.有利於充分利用銷售機會；2.有利於充分利用盈利機會；3.有利於充分利用生產資源,二、生產計畫(一)生產過程的規劃與設計：1.勞動過程：(1)工藝過程；(2)檢驗過程；(3)運輸過程2.自然過程3.等候過程(二)需求預測與生產作業計畫(三)製造資源計畫：

一種在對一個企業所有資源進行有效的計畫安排的基礎上,以達到最大的客戶服務、最小的庫存投資和高效率的工廠作業為目的的先進的管理思想(四)企業資源計畫：

全面計畫管理、有效利用企業內部資源第4節生產運作過程與組織一、生產運作過程：

從準備生產一種產品開始直到這種產品生產出來為止的全部過程。(一)生產運作過程的分類：(二)合理組織生產運作過程的要求：連續性；平行性；比例性；均衡性；準時性二.、生產運作過程的組織(一)生產運作過程的空間組織：工藝專業化形式；對象專業化形式；成組技術加工形式(二)生產運作過程的時間組織：順序移動方式；平行移動方式；平行順序移動方式第5節現場管理與生產設備維修管理一、現場管理：(一)現場和現場管理的概念：

現場管理就是運用科學的管理思想、管理方法和管理手段,對現場的各種生產要素,進行合理配置和優化組合,通過計畫、組織、控制、協調和激勵等管理職能,保證現場按預定的目標,實現優質、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產。(二)現場管理的特點：基礎性；系統性；群眾性；開放性(三)現場管理的任務和內容：1.現場管理的任務：以市場需求為導向；消除生產現場的浪費現象；優化勞動組織；加強定額管理；優化專業管理；組織均衡生產；加強管理基礎工作；治理現場環境2.現場管理的內容：(1)作業管理;(2)物流管理;(3)文明生產與定量管理;(4)生產現場品質管理;(5)生產現場設備管理;(6)生產現場成本控制;(7)生產現場計畫與控制;(8)優化勞動組織與班組建設;(9)崗位責任制;(10)生產現場管理診斷二、設備維修管理(一)設備管理概述；(二)設備綜合管理概述：是對設備運動全過程的管理；(三)設備綜合管理的任務；(四)設備的選擇,使用、維修與更新和維護保養第九章品質管理第1節品質戰略與品質管理一、品質管理與品質戰略概況：(一)品質、品質管理的概念和發展(二)品質戰略1.品質戰略的含義：品質戰略是以企業總體戰略或業務戰略為指導所制定的職能戰略,是關於企業品質管理活動的戰略目標及實現該目標的途徑和手段2.品質戰略的類型：領先型品質戰略；進攻型品質戰略；模仿型品質戰略；防禦型品質戰略3.品質戰略對“顧客”的再認識二、品質管理與品質戰略的實現路徑：(一)轉變觀念(二)改變管理模式：TQM模式；ISO9000標準；零缺陷管理；六西格瑪管理(三)健全方法體系：新老七種工具、PDCA迴圈、品質成本管理、質量管理小組、過程管理、品質屋、故障樹三、品質戰略與總體戰略、業務戰略的關係：在企業戰略結構中處於公司級或業務級職能戰略的位置第2節品質管理體系構建一、ISO9000(GB/T19000—2000)族標準簡介：ISO9000族品質管理體系國際標準,是運用目前先進的管理理念,以簡明標準的形式推出的實用管理模式,是當代世界品質管理領域成功經驗的總結1.產生的歷史背景：2.影響及意義：3.1987,1994,2000,2008年版ISO9000族標準的構成及主要內容4.

ISO9000族標準在運作中的主線二、品質管理體系的建立和實施(一)品質管理體系的建立和實施：一般品質管理體系的構建需要經歷如下步驟:領導決策,統一思想;建立精幹的工作班子;學習培訓,制定工作計畫;制定品質方針、目標;調查現狀,找出薄弱環節;與標準對比,合理裁減;確定組織機構、職責許可權和資源配置(二)品質管理體系檔編制階段：這項工作的內容主要包括:品質管理體系檔結構策劃;檔編寫培訓;文件編制(包括品質手冊、程式檔、品質計畫、作業指導書、品質記錄的編制);檔審核、批准和發放(三)品質管理體系的實施運行階段及體系審核：審核可分為第一方審核、第二方審核和第三方審核。第一方審核又稱為內部品質管理體系審核,第二方審核和第三方審核又稱為外部品質管理體系審核三、品質認證：

(一)產品品質認證：產品品質認證是認證機構證明產品符合相關技術規範的強制性要求或者標準的合格評定活動1.產品品質認證的特點：產品品質認證活動由專門的認證機構實施；產品品質認證的依據是相關技術規範的強制性要求或者標準；實行強制性認證和自願性認證相結合的制度；對象是產品；標準是認證的依據；方法包括對產品品質的抽樣檢驗和對企業品質管理體系的審核評定；2.實施程式(二)品質管理體系認證：第3節品質管理工具與方法

一、全面品質管理(一)全面品質管理的定義：是一種全面的經營管理理念,其實質是以顧客滿意、附加價值、品質為中心，全員參與,讓顧客及本組織所有成員滿意和社會受益的管理理念(二)全面品質管理的基本方法：全面品質管理的過程都要按照計畫(plan)、實施(do)、檢查(check)、處置(action)的順序進行1.PDCA迴圈的工作程式：(1)一個過程：企業管理的過程(2)四個階段：計畫階段、實施階段、檢查階段以及處置階段(3)八個步驟：找出問題；分析原因；確定主因；制定措施；執行計畫；檢查效果；納入標準；處理遺留問題2.PDCA迴圈的特點：(1)四個階段缺一不可少：(2)大環套小環,互相促進：(3)不斷迴圈上升：(4)推動PDCA迴圈,關鍵在A階段3.全面品質管理的基本要求：全過程、全員、全企業、多方法的品質管理4.全面品質管理的基礎工作二、品質管理小組三、老七種工具:調查表：為了解現場品質問題而設計的簡單、形象的圖表直方圖：從總體中隨機抽取樣本,將獲得的數據進行整理因果圖：尋找單一問題的原因,按照“大枝展開法”進行尋找分層法：收集一定的數據,把這些原因、人員等標誌進行分層按照頻數大小從左至右依次用直方圖表示出來散佈圖：分析和研究兩種因素的數據關係來控制影響產品品質的因素控制圖：用於判斷和預報生產工序中品質狀況是否發生了異常波動四、新七種工具:(一)分析語言資料的工具——KJ法：處理語言文字及表示資訊資料的有效工具(二)系統圖法：系統地尋找達到目的的手段的一種方法(三)關聯圖法：解決關係複雜、因素之間又相互關聯的原因與結果或目的與手段的單一或多個問題的圖形(四)PDPC法：為了達成目標的計畫,儘量導向預期理想狀態的一種方法(五)箭頭圖法：又稱網路計畫技術,(六)矩陣圖法：從多維問題的事件中找出成對的因素,排列成矩陣圖(七)矩陣數據分析法五、品質檢驗(一)品質檢驗概述：品質檢驗就是對產品的一項或多項品質特性進行觀察、測量、試驗,並將結果與規定的品質要求進行比較,以判斷每項品質特性合格與否的一種活動(二)品質檢驗過程：對首件產品進行檢驗、巡迴檢驗、末件檢驗、完工檢驗(三)抽樣檢驗：從一批待檢產品中隨機抽取一定數量的樣本,並對樣本進行全數檢驗,再根據樣本的檢驗結果來判定整批產品的品質狀況並做出接收或拒收的結論第十章物流與供應鏈管理第1節物流與供應鏈戰略

一、物流戰略與企業戰略之間的關係二、物流與供應鏈戰略的概念供應鏈管理戰略(supplychainmanagementstrategy,SCMS)是指企業為了實現快速回應顧客需求的目標,從外部而言,企業通過與供應商、製造商、分銷商等建立戰略聯盟,彼此之間進行有效的資訊共用和交流;三、物流與供應鏈戰略的基本目標供應鏈的目標是提高整個系統的效率和成本效益四、企業物流戰略規劃與設計第2節企業物流系統與管理

一、物流系統及其基本構成物流系統是指在一定的時間和空間裏,由所需位移的物資、包裝設備、裝卸搬運機械、運輸工具、倉儲設施、人員和通信聯繫等構成的有機整體二、物流系統的規劃與管理(一)物流網路規劃：包括很多基礎設施的建設(二)物流系統運輸規劃與管理：(三)物流系統的庫存管理策略和方法：最佳訂貨批量(EOQ)模型和最優生產批量(POQ)模型；物流資訊系統規劃