第4章-组织管理

第4章组织管理

第一节组织与组织工作一、组织的含义一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。一种是管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构(或角色结构)。一、组织的含义组织的定义：

组织(Organizing)──是为了达到预定的目标，对人力、物力和财力等资源的配置过程，和由此而产生的权力机构。

组织的内涵包括两方面：一是指组织结构；二是指组织过程。

实际上，组织就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。

一、组织的含义组织是一种权-责角色结构,由四部分组成：⑴职权（Authority）经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力。

⑵职责（Responsibility）指某个职位应该完成某项任务的责任。

⑶负责（Accountability）:反映上下级之间的一种关系。⑷组织结构图（Organization

Chart）反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。二、组织类型1.按组织的性质不同分类按组织的性质不同，可将组织分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织。1）经济组织经济组织是人类社会最基本的最普通的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务，执行的是社会经济职能。如生产组织、商业组织、金融组织、交通运输组织、建筑组织、服务组织等。2）政治组织它代表着不同阶段的利益和意志，为本阶级确立奋斗目标，制定方针政策。如政党组织和国家政权组织。1.按组织的性质不同分类3）文化组织以满足人们各种文化生活为目标，以文化活动为基本内容的社会团体。如学校、图书馆、影剧院、艺术团体等。4）群众组织旨在团结在各阶层、各领域里具有相关利益的成员，开展各种有益活动，推动社会的进步。如工会、共青团、妇联、科协等。5）宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织。其基本任务是协助党派和政府贯彻执行宗教信仰自由的政策，帮助广大信教者和宗教界人士提高爱国主义觉悟，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动。2.按组织形成的方式不同分类1）正式组织正式组织是为实现一定的目标,并按照一定程序建立起来的有明确职责结构的组织。特征：①它是根据需要，经过设计、规划而组建起来的、并经过政府认可的组织，不是自发形成的。

②它有明确的目标指向，并且为实现组织目标制定有严格的组织规程。

③它以效率逻辑为行动标准，要求组织成员的分工与协作必须服从于提高活动效率而力争降低成本的行动标准。

④它通过所制定的方针、政策、规章、制度等对组织成员发挥作用，通过建立权威来组织成员的行动，表现出对组织成员具有强制性作用。二、按组织形成的方式不同分类2）非正式组织非正式组织是人们在共同工作或活动中由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要等为基础自发形成的团体。特征①自发性。它是由于其成员为满足某些共同的需要而自发地走到一起所形成的团体。原因：一是正式组织本身的原因，若正式组织不能满足其成员的需要。二是正式组织以外的原因，如组织成员除了隶属于某个组织从事具体工作以外还有各自的业余生活。②凝聚性。成员之所以能聚集在一起，是因为相互之间都有相近的价值倾向、共同爱好和社会感情。这种以感情为纽带的联系能使非正式组织的成员产生较为一致的“团体意识”。非正式组织的特征③领袖的作用。只要是组织就要有核心人物。虽然非正式组织没有明确的结构层次，也就无法明确谁具有指挥权，但它必须有核心人物。这个核心人物就是非正式组织成员公认的“领袖”。他可能是人品好，技术过硬，有专长，善于团结人，或有很强的活动能力。这种素质使得他能够对事、对人做出正确的分析和判断，并提出权威性的意见。④不稳定性。由于非正式组织是自发产生的，又没有明确而正式的权责制度约束，则环境的变化、观念更新、新的人际关系的产生、活动范围和领域的变更等都会使非正式组织成员产生新的选择，因此使非正式组织呈现出不稳定性。三、组织的特点1)组织有一个共同目标----组织存在的理由对于工商企业而言，它的目标就是经济效益。2)组织是实现目标的工具。组织既有一个共同的目标．又是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。3)组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须分工协作，例如层次分工，部门分工，责权分工，还需要进行协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。四、组织的作用1.力量的汇聚作用：1+1=22.力量的放大作用：1+1〉23.个人与组织之间的交换作用五、组织工作的含义及其特点1.含义组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。

五、组织工作的含义及其特点简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。五、组织工作的含义及其特点2.特点：

1）组织工作是一个过程组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程，一般有以下步骤：①确定组织目标；

②对目标进行分解，拟定派生目标；

③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；三、组织工作的含义及其特点④根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责与权限；⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过反映组织内各机构、岗位、上下左右相互关系的图表——组织系统图，来达到对组织的整体认识。

组织工作的特点2）组织工作是动态的组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整，适应变化，组织工作不可能是一劳永逸的。组织工作的特点3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响既然非正式组织对组织的目标有影响，组织工作就要考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中，设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。四、组织工作的内容

组织工作涉及组织结构的设计和组织结构的运行两个方面。具体内容包括：划分任务、任务部门化、授权和组织变革。组织工作的内容

划分任务───职位设计与分析；

任务部门化───部门划分；

授权───明确职权关系、组织结构的形成；

组织变革───对组织结构的调整。第二节组织结构设计一、组织结构（Organization

Structure）

1.概念：组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架.组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。它反映了：

①个人和部门之间正式任务的安排；

②正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；

③组织的内部协调机制。组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计组织结构描述了组织的框架体系。二、组织结构的基本特征可以从三个方面来描述组织结构的基本特征：1、复杂性（Complexity）；2、正规化（Formalization）；3、集权化（Centralization）。三、组织设计1.组织设计的含义组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。2.组织设计的任务组织设计是指进行专业化分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织设计的任务①设计清晰的组织机构，②规划和设计组织中各部门的职能和职权，③确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围④并编制职务说明书。3.组织设计的步骤

1.工作划分:职能与职务的分析与设计；2.部门设计；3.决定管理跨度和管理层次；4.确定职权关系:上下级的职权关系、直线部门与参谋部门的职权关系。4.组织结构设计的原则1）统一指挥原则；2）分工协作原理分工协作原理，是指组织为了实现组织目标对各项任务和工作进行分工和协调，以使组织结构更加精干、高效。分工协调原理规定了组织结构要实行分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权。3）管理幅度原理管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。

影响管理幅度的因素①

管理者的能力②

管理工作的因素③

下属的成熟度④

下属工作的标准化程度。⑤

工作条件⑥

工作环境（组织变革）在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。4）责权一致原理权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。

职权的来源及其形式

传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，但只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥作用。权力可分为三种形式：按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：

1）直线权力：上级指挥下级的权力，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。

2）参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。

3）职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力－只有在被授权的职能范围内有效。不同类型的权力之间的关系（1）参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：①“参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；②“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议；（2）直线有大权，职能有特权在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。（3）二者的区别：一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。4）责权一致原理

责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效。即职务、职责、职权三者是相等的.5）目标统一原理

目标统一原理，是指组织中每个部门与个人的目标必须与组织的目标一致，以便利于实现组织目标。这需要通过把组织目标层层分解成分目标，落实到组织中的各部门直至个人，来统一组织各部门和个人的活动。7

6）集权与分权相结合的原则

.

一般说来，技术越发展，生产越社会化，协作劳动越紧密，分工越精细，就越需要集中统一的指挥与管理。集权的致命弱点：弹性差，适应性弱。因此，必须实行局部管理权力的分散。主管人员应根据实际情况，把分权与集权关系处理好。6）集权与分权相结合的原则集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。（2）影响集权与分权的主要因素

①主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。②客观因素：起决定性的作用。包括：

a、组织规模：组织规模越大，越倾向于分权；

b、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；

c、组织文化：组织的创造过程，组织的优质观；

d、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；

e、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向；

f、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。集权与分权的相对性

组织内部存在分工，则要求组织内部进行分权，分权对于任何组织来说都是必要的。没有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，——该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。7)稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化必定影响组织的目标，以及组织人员态度和士气。为此，必须针对这些条件作适应性调整，否则，组织结构的过多调整变化，也会对组织产生不利影响。主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证了组织结构的适应，又有利于组织目标的实现。5．组织结构设计的基本过程1）岗位设计：工作的专门化。将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。2）组织部门化：工作的归类组织部门化是将工作按某种逻辑合并成一些组织单元。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。3）确定组织层次

部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。组织的层级化与管理幅度的关系扁平结构：管理幅度大，组织层次少。锥型结构：管理幅度小，组织层次多组织部门化的基本原则■因事设职和因人设职相结合的原则■分工与协作相结合的原则■精简高效的原则⑴部门化常见方式：①

职能部门化②

产品部门化③

地区部门化④

顾客部门化⑤

流程部门化⑥

综合部门化4）人员配备：人员结构合理配备人员；应考虑到能级纵向问题，互补问题。第三节组织结构类型一、直线制组织结构直线制组织结构又称垂直式或连队式结构，是一种集权式的组织结构。特点是：管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，但不另设职能或参谋管理机构；下级直接受上级指令，上级对下级进行综合管理。直线制组织结构图直线制组织结构的优缺点

(一)优点：1.机构简单、权力集中，便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率高；2.责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告工作和谁向自己报告工作；3.容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简单、管理费用低。（二）缺点：1.只注意上下层次间的沟通，缺乏横向的协调关系2.没有职能部门充当领导的助手，要求管理者是全能型的，不利于培养接班人3.由于直线指挥高度集权，组织的命运完全掌握在上层管理者手中，管理者必因经验、精力不及而顾此失彼，决策的正确性难以把握。此结构只适用于规模不大、业务简单的组织。二、职能制组织机构职能制组织结构是在各级行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，各级行政领导仍保留直线指挥权，同时，职能机构在各自的业务范围之内也有权向下级下达命令。职能制组织机构图职能制组织机构优缺点（一）优点：1.能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的要求，有利于促进技术进步；2.提高了管理专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。（二）缺点：1.下级接受上级行政领导的指挥外，还要接受职能部门的指挥，形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一领导原则；2.兹长了本位主义，部门间的协调比较困难。这种结构只适合于组织规模小，整个组织集中在同一地点和提供的产品或服务不超过三四种的组织。三、直线职能制组织结构直线职能制又称直线参谋制、生产区域管理制。这种结构是直线制与职能制相结合的产物，是既按企业生产工艺特点或产品对象，以及区域分布来建立的指挥系统，又根据管理需要，设立必要的职能机构作为助手和参谋的一种组织机构。特点是各级行政负责人直接对下级指挥，并负责本单位全部工作，向上级负责；职能机构只作参谋、助手，有权提出建议，提供信息，对下级职能机构进行业务指导，但无权指挥；各级行政领导实行逐级负责，高度集权直线职能制组织结构图直线职能制组织结构优缺点直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一领导，又充分发挥了职能机构的作用；使直线主管人员能够对本部门的各项活动进行有效地组织和指挥。缺点是：领导人易于强调直线指挥，忽视职能作用；职能部门间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。四、事业部制组织结构事业部制组织结构又称部门化结构或联邦分权化组织。是20世纪20年代由美国通用电气公司总裁斯隆首创并采用的。事业部制是在公司统一领导下，按产品、顾客、地区标志划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。实行相对的独立经营、单独核算，拥有一定的经营自主权，事业部内部没有相应的职能部门。按照“集中政策、分散经营”的管理原则，公司最高层掌握着预算、人事任免和重大问题的决策等权力、并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织结构

事业部制结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部是一些相互联系的单位的集合，特征：

⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；

⑵具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；

⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制组织结构图事业部制基本形式总经理电冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部市场部财务部生产部工厂B工厂A事业部制的基本形式总经理中南区事业部东区事业部西北区事业部市场部财务部生产部工厂B工厂A事业部制的基本形式总经理政府事业部普通客户事业部大客户事业部市场部财务部生产部工厂B工厂A事业部制组织结构优缺点

事业部制组织结构的优点是：有利于上层领导者集中精力进行重大决策；有利于充分调动各事业部的积极主动性，能增强企业应变能力；有利于调整产品生产方向；有利于各事业部展开竞争，促进企业发展；有利于组织联合化的专业化生产。缺点是：造成职能机构重叠，管理人员增加，管理费用加大；各事业有自己独立的经济利益，易产生本位主义；由于各事业部之间的竞争，造成各事业部之间人员调动困难，影响先进技术和科学管理方法的交流。五、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是按管理职能设置纵向垂直组织体系，按规划目标（产品、工程项目）设置横向组织系统，将两者相结合，便组成了一个矩阵，故称矩阵制组织结构。特点是：横向系统按规划目标能将所需人员从各职能部门或单位抽调出来，这些人员既受原单位领导，又受规划任务组的领导。矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人矩阵型组织结构五、矩阵制组织结构有缺点矩阵制组织结构的优点是：纵横结合，集权与分权相结合，机动灵活，适应性强；有利于横向联系，便于集中专业知识技能，加速完成某项任务，提高工作效率；避免各部门的重复劳动，减少开支。其缺点是：小组成员受双重领导，易使人无所适从；从职能部门看，由于临时性项目的需要，经常调动人员，对原部门的正常工作会形成一定的冲击；项目组成员因任务而结合在一起，其成员完成任务后要回到原单位，没有足够的激励与惩治手段，故影响对工作认真负责的态度，或者说增加了权力斗争的机会。这种组织结构适用于生产经营复杂多变，创新任务较多的企业。第四节组织的变革

一、组织变革的动因与目标1．组织变革的原因分析1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。2）内部环境因素：

如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。组织变革的征兆（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。2．组织变革的类型和目标1）组织变革的类