HR实战课程招聘面试技巧学员版课件

2012年11月1精选课件ppt2招聘方法面试技巧行为描述面试法2精选课件ppt第一讲3精选课件ppt招聘成功的关键所在人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键4精选课件ppt招不招招多少合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核招聘成功的关键所在招什么样的人如何吸引应聘者怎样选择合格的人5精选课件ppt能力素质模型（胜任力模型）指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总和6精选课件ppt胜任力的冰山模型表象的潜在的自我概念特质动机知识技能7精选课件ppt基层管理者胜任力模型8精选课件ppt中层管理者胜任力模型主动性业务能力组织协调分析判断人际沟通团队建设中层管理者9精选课件ppt技术能力TechnicalSkill人际沟通能力HumanSkill宏观思维能力ConceptualSkill高管层中级管理层主管层一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统整体目标及宏图长线思维方式获得渠道积累Mentoring知识方法设备获得渠道教育、培训、

学习、传授经验实践诚信,明确,激励,沟通,影响一致,灵活10精选课件ppt人才测评方法心理测评面试评价中心智力测试性格测评交流风格测评投射测验行为描述面试情境面试文件筐测试角色扮演管理游戏无领导/有领导小组讨论案例分析演讲11精选课件ppt各种人才测评技术的比较Anderson&Shackleton,199312精选课件ppt人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工人力资源部的角色7、面试把关：数量、层次、动机、结构6、电话筛选与通知8、全流程管理约束不规范的行为9、薪资谈判与入职手续7、面试把关：性别、背景、文化、工作能力1、组织需求评估与选人标准的制定工作2、渠道选择3、预算控制4、收集简历5、把握简历初选标准13精选课件ppt人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工面试把关：知识\技能\业务能力\部门适应性参与需求评估简历终选上岗培训制定选人标准电话面试业务部门的角色14精选课件ppt第二讲15精选课件ppt16什么是面试？

面试是挖掘应聘者和目标岗位有关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上的未来业绩的过程。16精选课件ppt行为描述面试面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。概念17精选课件ppt行为描述面试（BDI）一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法BehaviorDescriptionInterviewing1．关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历2.行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性3．低成本高效益特征18精选课件ppt我们要找哪种人？

镇静自信

和蔼可亲

发音清晰

外表阳光

性格外向

找工作能力强的人积极主动善于合作达成目标能力业务能力悟性做工作能力强的人19精选课件ppt行为面试题目设计职位信息收集行为面试题目设计

原则

企业核心文化和价值观

岗位说明书

观察法

问卷调查法

访谈法

方法

步骤观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表现法事实之上有针对性重点突出案例收集法专家组确定法20精选课件ppt练习：针对大学应届生的行为面试题21精选课件ppt宝洁八道题22精选课件ppt设计行为面试题的步骤确定维度编制题目验证题目有效性形成最终面试题后评价，记录效度形成题库23精选课件ppt确定维度及其重要性某企业选拔区域经理的评价维度及权重24精选课件ppt面试类型非结构化面试结构化面试混合式面试25精选课件ppt结构化面试与非结构化面试的区别三个相同三个不同

面试题目相同

观察要点相同

计分方法相同

对不同候选人问不同的问题

对不同候选人观察要点不同

对不同候选人计分方法不同26精选课件ppt结构化面试优于非结构化面试的三方面Titleinhere以工作分析为前提Titleinhere事先设计的面试题目和评分标准Titleinhere假设行为与动机的高相关27精选课件ppt行为面试流程图关键事件工作分析确定行为维度设计标准问题提问和追问行为维度评分行为维度分数整合12345628精选课件ppt行为描述面试的步骤

步骤四步骤三步骤二

步骤一介绍和解释让应聘者描叙自己最重要的工作和责任行为事件访问：讲叙关键事件结束29精选课件ppt第三讲心理影响因素STAR模型肢体语言透漏的信息30精选课件ppt面试问题分类确认型问题能力型问题价值观问题压力型问题M1M2M4M331精选课件ppt3领导指挥能力计划控制能力决策力授权和激励能力2口头表达能力问题分析与解决能力灵活应变能力（涉及工作态度）兴趣爱好（知识广博度）情绪控制力（压力承受力）上进心与责任感个人素质管理能力1简单寒暄（导入性问题）开场问题细分32精选课件ppt提问技巧5.细分证实4.肯定澄清3.假设式问题2.封闭式问题1.开放式问题得到广泛的回答回答“是”或“不是”假设一种状态，问对方如何处理用自己的语言将了解的信息复述一次，澄清对方的意思从广泛的问题逐渐细分，得到一个肯定的答复33精选课件ppt诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问34精选课件ppt两类无效问题理论性的问题引导性的问题引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。理论性的问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。35精选课件ppt将理论性问题改为行为事例问题36精选课件ppt将引导性问题改为行为事例问题37精选课件ppt通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）38精选课件ppt面试访谈STAR模型事件发生的情景当时的任务目标所采取的行动取得的结果S:SituationT:TaskA:ActionsR:Results39精选课件pptSTAR的三要素组织环境40精选课件pptSTAR的三种类型3.假的STAR2.部分的STAR1.完整的STAR包括情景、任务、行为、结果反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论缺一部分或更多部分的STAR41精选课件ppt分析下列信息属于哪一类的STAR？案例分析42精选课件ppt跟进应征者提供不完整的行为事例情况或任务行为结果当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？……你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？……这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？……43精选课件ppt跟进应征者提供假行为事例44精选课件ppt45精选课件ppt46精选课件ppt应征者提供完整的事例，

你希望在同一个问题下取得另一个行为事例可否再举一个例子？可否描述另一次……有没有相反的情况，是你的办法行不通的？在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。47精选课件ppt行为描述面试的步骤

步骤四步骤三步骤二

步骤一介绍和解释让应聘者描叙自己最重要的工作和责任行为事件访问：讲叙关键事件结束48精选课件ppt介绍和解释与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情要做到使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤一49精选课件ppt让应聘者描叙自己过去的工作和职责典型问题：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。步骤二50精选课件ppt具体的行为事件访问让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤三51精选课件ppt

步骤四结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。52精选课件ppt行为面谈提纲：范例一

该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。53精选课件ppt行为面谈提纲：范例二

当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？54精选课件ppt行为面谈提纲：范例三

这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。55精选课件ppt从好的事件开始先描叙关键事件的概要在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料行为事件访问技巧之一56精选课件ppt探求细节不要“我们”具体而非抽象讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。行为事件访问技巧之二57精选课件ppt123避免情绪化引导回忆原因追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为事件访问技巧之三58精选课件ppt不要过多地重复应聘者的话。不要给应聘者过多地限定报告的范围不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。A

不要C不要B

不要行为事件访问技巧之四59精选课件ppt行为描述问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？60精选课件ppt