利润中心运作和实务规划

利润中心运作和实务规划

实施利润中心的背景

利润中心也被称之事业部或者策略性事业单位,通常是指企业内部能够独立核算盈亏的单

位或者者事业部门。企业之因此要推行利润中心制度，要紧有经营与管理两方面的理由。

1.经营

企业在日常经营过程中要随时面对与处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。

企业实施利润中心在经营方面要紧从下列四点考虑：

产品多样化

产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者者没有任何关联性。有些企业早期经

营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者者运动鞋等。但是随着成本

上涨与竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营者希望企业

保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。

过去有些纺织厂由于经营的环境越来越困难，因此就结束了一部分的工程，把多余的厂房

占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。纺织品与房地产是完全不一致的两

个行业，在经营层面上有着很多的不一致之处。俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要熟悉

这两个完全不一致的业务利润各为多少，因此企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。

并进行独立核算，这样就能够通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。

企业国际化

促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。近年来国内的企业不断进展壮大,

出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。这些优秀的企业都先后到海外去

进展。很多企业在选择海外进展的时候都是使用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。因

此从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。由于海外的经营

环境变化多端，假如企业发现在某一个国家或者是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经

营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者者把原先的业务转到另外一个国家或者地区

去经营。因此子公司也是构成利润中心的一种形态。

市场区隔化

实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。关于全世界最早实施利润中心的企业有两种说

法，一种认为是美国杜邦公司，另一种认为是美国通用汽车。两家企业推行利润中心的时间非

常相近，但不管是哪家企业最先实施的利润中心模式，这种模式都在企业中起到了很重要的作

用。

通用汽车简称G.M.,公司旗下的产品种类繁多，在公司的汽车事业群里，就有五种不一

致的产品线，如图1T所示：

在

Chevxatet

_______Ikrndaf

OUmwiMte

_______Butt

_______Caaflhr

图IT通用汽车事业群示意图

第一个是雪佛兰，第二个是庞蒂克，第三个是奥兹莫比尔，下面两个分别是别克与卡迪拉

克。尽管公司经营的都是汽车，却把它分为五个产品线。雪佛兰要紧销售给低收入的蓝领阶级;

庞蒂克要紧销售给中等收入的客户；卡迪拉克则是面向高等收入的客户。

产品线不一致，销售对象不一致，企业要熟悉哪种车盈利能力强，就要把汽车业务分成五

个不一致的事业部经营，关于业绩表现出色的事业部就应不断加大投资力度；关于业绩表现欠

佳的事业部则不断减小规模，甚至结束运营，这样也会促进每一个事业部尽力把事业部的工作

做好。

因此市场区隔化就是指企业生产的是有关性的产品，产品之间既有明显的区别，又存在某

种程度上的关联。客户有可能在计划购买某款汽车的时候，却被比较高级的另一款车吸引，因

此超过预算进行购买。

销售连锁化

在日常生活中，人们与连锁店的接触很多，特别是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁

超市。与人们生活息息有关的银行也都具有多家分行或者银行网点，从而让人们很方便地办理

业务。还有很多规模很大的企业在全国各地都设有分公司。这时从总公司、总店，或者者总行

的角度来看，假如这些分店、分行、分公司是独立运营的，它们就是利润中心。人们经常会看

到有些连锁店在某个地方结束了经营，这说明它可能产生了亏损，而且未来没有改善的可能,

因此总公司结束了这家店的运营；另一方面总公司也可能在其他比较好的地点另起炉灶，重新

建立销售分店。因此销售的连锁化也是实施利润中心的一个背景。

2.管理

企业推行利润中心的第二个因素是管理。企业经营的好坏，关键是看企业内部管理是否科

学合理，能否习惯企业的经营进展。企业推行利润中心在管理面上涉及到两个因素：

权责明确化

利润中心就是大公司里独立运行的小公司，关于利润中心的另外一种说法是内部创业。很

多人在一个公司或者行业工作久了之后都希望拥有自己的事业，因此选择从公司辞职到外面创

业，但是这样在某些程度上会与原先的公司产生竞争与冲突。

因此假如公司规模足够大，就能够把其分成几个小公司，这里的小公司就是我们所说的事

业部，或者者叫做利润中心。每个小公司都能够独立的运营，而且能够独立的计算盈亏，即每

个小公司都有自己的损益表。这样就把每个利润中心的权责明确了，公司也能够明确这些小公

司的盈利能力。

企业在没有实施利润中心往常，大多都是职能式或者功能式的组织，在这种组织形态下，

全公司只有一张损益表，因此某些员工努力一点，其他人偷懒一点，从财务报表里面很难表现

得出来。但是假如属于某事业部的员工，特别是从事业务工作的员工多努力一些，该事业部的

业绩就能产生明显的提升，员工的努力就能够从数字上表达出来，这样就具有立竿见影的效果。

因此在整个事业部的经营中权责明确，事业部的表现都表达在其独立计算的损益表中。而功能

性组织通常是吃大锅饭，较难分清经营中的权责。

奖惩合理化

员工的收入包含工资与奖金，员工的绩效优秀，得到的报酬就多。利润中心就是把员工努

力的结果用一张损益表表达出来，从而明确是盈利还是亏损。

在利润中心的绩效中，利润当然是最重要的一个指标，但是企业管理强调多重指标考核，

而不是单一指标，企业能够根据利润中心的多重指标计算结果。指标的达成率越高，其绩效评

分就越高，从而根据员工获得的利润进行奖金分配，这样就符合奖罚合理化。

因此实施利润中心既有经营上的背景，也有管理上的需要，这也是越来越多的企业热衷于

推行利润中心的原因。

功能性组织的优点

功能性组织(functionalorganization)通吊是指公司按照企业功能(business

function),包含生产、销售、人事、研究进展、财务等来建立的部门(department),,企业

功能是指企业成立后务必从事的一些基本活动，如生产活动，特别是制造业要进行产品的生产,

务必投入原料、工人、费用等。企业把性质相同的活动放在一起，从而建立不一致的职能部门。

与生产有关的活动包含原料采购、加工制造与仓储，制造业首先需要采购原料，之后要进行加

工制造，最后生产出的成品可能还要进行仓储。企业将采购、制造、仓储这些有关的活动放在

一起，即成立了生产部，这就是常见的一种功能性组织。

许多企业在一开始都倾向于使用职能性的组织方式，说明这种组织形式具有一定的优点。

如图1-2是一家人造纤维制造公司组织图，公司设有行政、业务、生产三大部门，除此以外,

每个部门下又分出了更细的单位。

便地理

一%

-t行政部业务部

副总姓理副电经理

工

计

系

品

1制

中

管

造

盘

中

5

图『2人造纤维制造公司组织图

总之，生产部门产生成本，业务部门产生销售收入，其他的单位，特别像行政、稽核、研

发、企划产生的是费用。将业务部的销售收入减去生产部的制造成本，再减去其他部门的费用

就得到利润，因此功能性组织的损益情况，即公司经营是否盈利，只有总经理这个层面才能够

看出。下设的部门都独自管理，有的只有收入，有的只产生费用，全公司只有一张损益表。

因此推断一个企业是职能性的组织还是事业部的组织事实上很简单，只要看公司有几张损

益表，假如公司只有一张损益表，该企业就应该属于功能性组织。

1.功能性组织的优点

部门主管的工作相当专业化，效率很高

功能性组织的第一个优点就是部门主管的工作相当专业化，因此效率很高。比如一些主管

一毕业就进入业务部门工作，甚至一生都以业务工作为主，因此他对如何争取客户、如何获得

订单、如何做好售后服务这些专业业务都很熟知，熟能生巧，工作品质自然会比较高。

人员学识相近，容易沟通与训练

第二个优点就是人员学识相近，容易沟通与训练。特别在会计部门工作的同仁，通常都在

学校学过会计•，最起码学过商业方面的课程，因此彼此沟通起来就很容易。在从事会计工作的

时候，对有关的专业知识都很熟悉。假如没有学习过会计知识，在开展工作的时候就无法与别

人沟通。因此在同一个部门里，假如员工的知识结构比较相近，沟通、训练等都会很方便。

各部门的分工明确，不可能重复浪费

功能性组织把业务性质相同的活动放在一起构成一个部门，理所当然就不可能出现第二个

性质相同的部门。因此业务部门专门从事业务工作，财务部门专门从事会计工作，部门之间的

分工泾渭分明，责任也很明确。

高阶主管易于严密操纵各部门

由于功能性组织的每个功能部门都是各自为政，因此在企业的运营里，产、供、销几方难

免会有冲突。生产部门希望生产的产品总类少一点，每一个种类的产量要大一点，也就是样少、

量多；业务部门为了满足客户的特定需求，与生产部门的希望恰好相反，希望样多、量少，因

此就会产生很多的产销冲突。有些公司为熟悉决产销之间的矛盾，会每个月召开产销协调会,

由总经理出面进行协调，使产销双方能够建立起共识。

同样，人事与财务部门也会产生冲突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一点，这

样员工的流淌性就会小一些，人事工作就比较容易做,否则人事部就要经常为员工流失而苦恼,

要到处找替补填补工作岗位的空缺。但是薪水水平的提高会使企业增加固定费用，财务部在计

算成本的时候可能就会对人事部的高薪水产生不一致意见。

要解决部门之间的冲突，能够让总经理进行协调，高一层的主管比较容易介入各部门的管

理，甚至影响各部门的工作。

第二讲利润中心实务运作概述（中）

功能性组织的缺点

熟悉功能性组织的优点之后，我们也要熟悉这种组织的缺点。

,最高主管负荷过重

全公司的经营责任都落在最高主管一个人的身上，将使其工作负荷过重。上面提到的产销

部门之间的冲突，人事部与财务部门的冲突，与很多其他的冲突，都要由总经理进行协调与最

终裁决，这就造成很多企业的经营者经常忙于当前部门间的“救火”工作，而对企业未来的进

展疏于考虑。

，对特定的产品、顾客或者市场无法给予关照

假如企业只生产一种产品，或者是只服务一群固定的客户，产品只销售到一个特定的市场,

企业当然应该把全部精力都放在该业务上。但实际上，企业为了求生存、求进展，会进展许多

有关性的产品，甚至进展非有关性的产品。随着业务的范围越来越广，产品、顾客与市场的差

异性越来越大，而功能性组织只有一套制度，应对差异很大的业务会碰到很多问题。

【案例】

某传统企业经营瓷砖的业务，后来随着经营环境的改变，企业经营越

来越艰难。而这时电子行业刚刚在国内兴起，因此该企业开始进入电子业。

但传统行业的人员工资水平较低，人员好找，而新型行业的人才对薪水要

求比较高，人才也很稀缺，因此从传统行业向新型行业转型时，企业在薪

水问题上就遇到了很多困难。

因此企业假如实行功能性组织，一旦产品或者市场的差异性很大，就会在管理上碰到很多

困难。

*只能培养专才，不能造就通才

在功能性组织里，有些人员对业务非常熟知，如财务部的会计对公司财务账目问题十分清

晰熟练，但是一涉及到其他部门的工作就一问三不知。

随着企业未来的业务不断扩大,务必要实施事业部的时候,企业就会面临人才需求的瓶颈,

由于事业部需要的是通才，而不仅是专才。

，本位主义，门户之见根深蒂固

企业按照工作性质设置各个功能部门，各部门只懂自己部门内的工作。

【案例】

某电脑公司的业务部门要出货，在日常作业里面，业务要出货，通常

要开具出货单或者者销货单。但是在出货的时候业务员所属主管部门的业

务经理不在,按照公司的规定就不能出货。但是从事业务工作的人都明白，

能够争取到订单不容易，特别是在IT行业应尽快回应客户，否则订单就

有可能被取消。因此货物管理处的人员当机立断，决定先出货，单子等业

务经理回来再补签名。

没有想到等业务经理回来之后，告知出货人员自己根本就没有打算将

产品销售给这个客户，还责备货物管理处的部门人员越俎代庖，私下做决

定出了这批货，最后使得大家不欢而散。从此以后，货物管理部门对业务

部门与其他部门的工作再也不关心，只是自扫门前雪。部门之间门墙高筑,

只关心自己内部的工作，形成了门户成见观念，造成公司内部沟通上的很

多困难。

过去许多的企业都会使用功能性的组织，在利用组织优点的同时也碰到了很多问题，因此

企业务必重新审视其组织设计，甚至务必考虑使用利润中心的组织形式。

实施利润中心的优点

利润中心是一种比较新颖的组织形式，但很多企业对此仍存在一些疑虑与困惑。从多年专

业研究与很多的企业实践中，我们总结出了利润中心特有的优缺点。

1.利润中心的优点

从这些年企业实施利润中心的效果来看，利润中心要紧有下列优点：

①容易衡量事业部的绩效，避免吃大锅饭。利润中心就是一个小公司，有自己的一张损益

表，是否盈利立一目了然。

②可减轻总经理工作的负担，以便能专注于重大的工作。利润中心成立以后，总公司务必

给利润中心相应的授权。有些日常性的工作就可由利润中心的负责人代劳，总经理就能够从日

常的繁杂事务里抽身，更多关注公司未来的进展。

③能够培养与测试未来的管理者，即总经理。由于利润中心有收入与支出，假设收入代表

业务部，支出代表制造部，因此利润中心的总负责人不但要懂得生产，还要懂得销售，每一个

部门的工作都要涉及，因此实行利润中心容易培养通才，即未来事业部的管理者。利润中心的

负责人务必分管两个以上的部门，假如将来总经理空缺，表现优秀的利润中心负责人很容易就

成为最佳候选人。

④能对产品与顾客的要求做出迅速的反应。假如不能及时满足顾客的需求，利润中心的业

绩可能就会受到不利的影响，在损益表上就会立即显示出来。

⑤有助于实施自我操纵。进行独立核算的利润中心为了取得更好的绩效，通常会对自己的

经营状况负责，从而实施有效的自我操纵。

第三讲利润中心实务运作概述（下）

实施利润中心的缺点

①GM人才难求。利润中心的负责人简称GM,全世界最早实施利润中心的公司之一就是美

国的通用汽车，通用汽车的英文简称也是GM,因此好像有点巧合。

在功能性组织的环境里能够培养出许多专才，而利润中心的负责人至少要分管两个以上的

部门，一个代表收入，一个代表支出，因此这种既懂产、又懂销，甚至要懂人事与财务的人才

就成为企业实施利润中心的最大困扰。

【案例】

某企业想转型为利润中心型组织，当整个事业部的架构都建立好之后,

企业开始安排GM的人选，企业经营者考虑了很久，认为除了自己，公

司并没有合适的主管能够出任GM,因此该经营者一个人兼任了四个事业

部GM中的三个，最后还是他独挑大梁，这与建立利润中心的初衷并不

吻合。

点评：企业实施利润中心不应全部由总经理担任负责人，这样就无法起到预期的效果，因

此寻找能够担任GM的人才就成为了企业的一大难题。

②转拨计价难定，共同费用分摊困难。即当一个事业部将其产品或者劳务销售给另外一个

事务部时，这个价格很难核算。当一个事业部将产品销售给外部顾客时，产品价格是通过市场

自由竞争而确定的，而把产品销售给企业内部，当然购买的希望便宜点，出售的希望贵一点，

因此很多实施利润中心的企业都会碰到转让定价的问题。

有些企业实施利润中心时不一定会发生转让定价的问题。只有生产有关性产品的利润中心

之间才会发生转拨价格的问题。如鞋子事业部不可能从电子事业部购买产品。

美国很多大型企业，其每个事业部的营业额都非常大，除了生产各自的产品外，还可能设

有自己的财务、人事、工程部门等，从而汲取很多的服务费用，这些利润中心基本都能够做到

自给自足，因此无需面对分摊共同费用的问题。

只是共同费用分摊的问题通常很难排除。如台湾有很多实施利润中心的企业，这些企业的

规模还不够大，即使像王永庆先生所领导的台塑集团，尽管是实施事业部，但其事业部的理念

非常的单纯，都是维持最简单的产销两个部门，即在事业部里，一个部门是生产造成生产成本,

一个部门是销售产生收入。销货收入减去制造成本在会计上得到的是销货毛利，与此类似，通

常我们把这种事业部简称之毛事业部。

美国大型企业的利润中心被称之净事业部，或者纯利事业部，由于在其进行核算时已经减

去了养活自己的财务人员、人事部与工程部的人员费用。而关于规模较小的企业就很难排除共

同费用分担的问题，由于这些企业通常把服务单位设置在事业部之外，因此人事、财务、工程

等部门所发生的费用就务必由不一致的事业部进行分摊。

③组织叠床架屋。利润中心的组织较复杂。比如在联想集团几年前的组织架构中，每一个

利润中心都会设置一些性质相同的部门，如在消费IT事业部里设有经营管理部，在企业IT

事业部里也设有经营管理部，而关于功能性组织，这两个部门一定会进行合并。在这种情况下，

假如顾客要购买电脑产品，打电话到企业进行咨询，这个电话可能会在好几个事业部之间转来

转去，由于企业没有人明白顾客要购买的产品到底是由哪个事业部负责，最后这个电话又被转

回总机，这就是组织叠床架屋必定会产生的问题。

④历史包袱（投资）难以排除。固然有的时候候出现前人种树，后人乘凉的情况。比如原先

的事业部负责人过去的表现非常优秀，在人才使用、机器设备采购与产品开发上都取得了一定

的成绩，当他离职之后，新上任的负责人就会坐收渔利。但是也有相反的情况，假设事业部的

前任做了许多错误的决策，新上任的负责人就务必要苦尝前任种下的恶果。因此有的时候候在

进行绩效评估的时候也很难一刀切。

⑤急功近利（利润奖金每月计算）。特别是一些以销售业为主的分公司或者分店，因其以业

务为主，销售员的离职率通常比较高，因此务必每月都计算绩效奖金的分配。但是假如某个员

工为了这个月能够多得到奖金，把次品出售给顾客或者没有提供承诺给顾客的服务，倒霉的将

是后来接下工作的员工。路遥知马力，日久见人心，按月评价员工的绩效是不合理的，正确的

做法是把考核的时间略微拉长，衡量员工的平均表现，从而进行相应的奖励。这也是企业在实

施利润中心务必考量的一个方面。

利润中心的组织形态

在实施利润中心的时候，除了上述四个建立的基础是关键以外，利润中心的组织形态也是

一个重要因素，我们能够把利润中心的组织归纳为下面四种形态。

（-）子公司或者分公司的形态

从总公司的立场来看，子公司有损益表，能够独立计算盈亏。但是这样核算是整个集体在

实施利润中心吗？利润中心本来是指一个企业的内部有几个不一致的事业部，但是子公司是在

企业的外部。因此从这个基本的定义来看，不应该把子公司视为利润中心，但是在实际的操作

上，大家还是把它当作利润中心。

（二）产销（或者买卖）分离

很多企业可能都会使用产销分离的组织形态，有些经营者要实施利润中心，通常态度都很

慎重。很多经营者实施利润中心的要紧目的是想要明白工厂是否盈利。事实上工厂盈利与否并

不重要，重要的是什么产品盈利。很多经营者为了明白工厂是否盈利，务必将工厂的产品设定

一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就能够计算出盈利情况，但是纷扰就此开始。

由于工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，业务部门确信希望价格越低越好，工厂则

希望价格越高越好，因此就从内部产生了很多纷扰与矛盾，这也是企业界经常碰到的案例。事

实上这种组织与利润中心的定义并不太吻合，事业部是指内部具有收入与支出的部门，而上面

实行的产销分离事实上是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。

（三）产销或者（买卖）一体

产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心的组织形态，即在一个事业部里既

有销售部门，也有生产部门，销售的产品是事业部生产出来的，这样就不可能产生转拨价格的

问题，这是一种最理想的状态。假如企业要推行利润中心，假如有条件，就应尽量把产销放在

一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰与矛盾。

（四）各部门

第四种是将各职能部门都设置成利润中心。很多人对将各职能部门设置成利润中心都心存

疑虑，我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。这种方式在实施上具有很大的困难,

如将人事，会计，研究进展等部门设置为利润中心，这些部门在计算利润的时候就会碰到转拨

价格或者费用分摊的问题。因此企业在实施利润中心的时候要选择使用哪一种形态，由于不一

致的组织形态会影响推行利润中心的难易度。

如表3-1是以台湾企业中己经实施利润中心的企业进行的统计分析。在当时所调查的118

家实施利润中心的企业中，其中把功能性部门当作利润中心的大概有12家，占10.17%,产销

合一的有63家，占53.39%,产销分离的有14家，占11.86%,子公司或者分公司的有29家，

占24.58%.

表3-1各利润中心型态统计表

功能糠门产销合子公司（分公司）

细史型态利司中心

揍计裁126314温118

百分比10.17%53.39%24.58%100%

从这个统计分析来看，大多数的企业还是比较赞同使用产销合一的组织形态，通过一半以

上的企业都是使用这种形式；使用职能部门的企业有10%,使用子公司形式的甚至高达25%,

产销分离的也有将近12%,这表示在实务中确实存在不一致的形态在运作。

利润中心的类别（一）

由于企业各部门所负责的工作任务性质不一致，工作内容差异很大，因此就会形成不一致

的利润中心。归纳起来有下列五种形式：

（-）利润中心

对组织形态进行了说明以后，还应对利润中心本身的结构进行明确区分。在利润中心的类

别里有一个名词叫责任中心，在前面进行利润中心的定义时有特别说明，要紧是指利润中心务

必对盈亏负责，即加强责任的概念.即使没有学过会计的人都明白，利润是收入减去成本费用

后计算出来的，这是一个简单的方程式。

换句话说，假如是完整的或者者自给自足的利润中心，本身应该包含三个中心，一个是收

入中心，一个成本中心，还有一个是费用中心，这样的利润中心的组织结构才是最完整的。当

然企业规模不够大的时候，费用中心通常被设置在事业部的外面，因此才会产生共同费用的分

摊。

表3-2责任中心形成表

利润（中心）=收入（中心）一成本「中心》—希用（中心）

事业西门上产・门行政■口

责缶爸馀、直桂价4管理褥用

成本-费用销否专用直接人工阳务

质F、。聿,制造我用

*产箜

投备额

it

投鎏接NI率

（中心）

（-）费用中心

通常来讲，行政部门属于费用中心，当然广义的行政部门包含技术方面的服务。之因此把

行政部门归为费用中心，是由于行政部门的要紧责任是提供服务，比如会计要提供给公司结帐、

编报表、报税等服务，研究进展部门务必提供技术资源与产品的开发等服务，只是在提供服务

的同时，一定要想办法操纵费用。比如会计要编制报表，本来只需要五个会计，却投入了十个

会计人员，这就表示其管理费用有些失控。又如技术单位要开发一个新产品，本来只需要20

万元人民币，结果花了50万，这也是费用的超支。行政部门在提供服务的同时要承担操纵费

用的责任，因此被视为费用中心。

（三）成本中心

成本中心通常是指生产部门，生产部门的要紧责任是提供产量，把业务单位销售的产品生

产出来。为了生产这些产品务必投入料工费、直接原料、直接人工与制造费用，将这些费用加

在一起就形成了制造成本。假如材料损耗率很高，使用太多的流水线工人，机器设备保养不佳,

花费太高的修理费用，就会使得整个制造成本失控，因此生产部门的责任除了提供产量，还务

必操纵制造成本，因此被称之成本中心。

同样是花钱，为什么还要分为费用中心与成本中心，成本与费用到底有什么差别？通常的

解释是，生产单位要列出所投入的料工费，与能够生产出多少产品，因此成本中心的投入与产

出具有一定的比例关系。但是费用中心就不一定存在这种比例关系，并不是投入五个会计人力

就能够得到一张资产负债表，投入十个会计人力就能够得到两张资产负债表。这就是费用中心

与成本中心的区别。

（四）收入中心

在中国市场开放往常，加油站属于收入中心。按照最近的报道，从今年1月1号开始，为

了配合世界贸易组织的规定，石油成品同意批发销售，将来可能会有更多的老百姓来投入加油

站的经营，竞争就会越来越猛烈，慢慢就会像美国一样，加油站的招牌不一样，定价也不一样。

但是现在中国的加油站还没有形成这种竞争模式，目前的加油站仍属于收入中心.

【案例】

台湾的中国石油公司被定位为收入中心，加油站站长的要紧责任就是

提高销售量。加油站的工作人员具有良好的服务态度，并提供一些附加服

务，该加油站的销售量就会上升。但是油价不是由加油站的站长能够操纵

的，而是由总公司来决定。假如市场上的油价下降，而本公司的价格没有

下调，就会影响加油站的销售收入。因此企业在制定指标的时候没有办法

将绩效与成果进行挂钩，因此像上面这种情形，用销货量来衡量加油站站

长的绩效可能比用销货收入更合适。

加油站站长的另一个责任是在提供加油服务的同时操纵销售费用。比如在台湾很多的加油

站都会雇用工读生，这些学生白天到加油站打工，晚上到学校念书。由于临时工的工资比较低,

能够使整个加油站的费用降低，从而操纵销售费用。

利润中心是指把收入中心、成本中心、费用中心合起来，收入减去成本与费用，就会得到

利润。利润中心通常也被称之事业部，它不只对售价负责，还要对售量、成本、费用、质量、

效率等因素负责，就如同一个独立的公司，因此被称之利润中心。

第四讲利润中心实施的前提条件

利润中心的类别（二）

（五）投资中心

投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量

指标。

在美国对利润中心或者企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称之ROE

投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，因此净利除以总资产就得到了投资报酬

率。为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或者企业整体进行绩效评

估呢？

原因能够用表2-3中的案例来说明。在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个

产品的事业部，第一事业部，第二事业部与第三事业部。为了简单起见，假如第一事业部的营

业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%,第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯

利率是15乐第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。按照利润中心的绩效排

名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率

是5%的第三事业部是第三名。

在一些企业中经常能够发现，企业内部利润中心的大小有的时候候差异很大。有些利润中

心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%,甚至80%,公司的盈利大

致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。但是尽管

这些大型利润中心的营业额与利润可能占公司总额的百分之七八十，但是也同时耗用了公司百

分之八九十的资源。假如不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心

进行管理的时候也会很困难。

在表4T中，第一事业部投资了五千万，比如为生产某个产品，在机器设备与厂房投资了

五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率

乘净利润率，就变成20临即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率

是1,1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5,5乘以

净利率5机得到的投资报酬率是25%。

假如引入投资的概念，整个绩效评估的顺序就会产生很大的变化，原先净利率最高的第二

事业部现在反而变成了最后一名。最要紧的原因就是它使用了公司最多的资源。

表4-1投资中心vs.利润中心

产品线

123

营业项10Q00万10.000万10,00。万

快利须1,000万1,500万500万

利海10%15%5%

X混中心椎名

5X)00万10,000^2,000万

周转率2(信)1(倍)5(倍)

投皆集般率(ROI)20%15%25%

投演中心排名(2)(3)(1)

因此专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏,但是经营者通常不可能这样

想，尽管某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这关于经营者来讲还是不划算。

并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企

业要实施利润中心务必具备一些条件，要紧有五大类，如图4-1所示：

图4-1实施利润中心的五大条件

多产品或者多地区

企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别与多个不一致的

销售渠道。

假设企业只有一种产品，通常就不可能实施产品别的事业部。但是有这样一个例子，有一

家水泥公司经营了50年，但是只有一项产品一一水泥，因此它没有实施产品别的事业部。但

是有人认为该企业也能够实施产品别事业部，由于水泥能够分为白水泥与黑水泥。但事实上建

筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，成立一个事业

部没有太大的意义。

而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千

种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。该企业的产品严格来讲只有两类,

一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。因此该汽车零件厂设置了四轮事业

部与两轮事业部。由于汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。就像很多布店,

各类类型的布都会销售，因此纺织厂尽管生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简

单。

因此企业尽管有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有

多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不一致的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU,最下游

进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电

源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不

一样，因此同样是有关性的产品，电脑产品就能够按照不一致的事业部来经营。

那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者者营业收入达到多少才应建立事业

部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。由于产品种类不一致，保本的数量或者金额

不一致，要达到的营业额规模也就不一致。比如当前很多的美容店都设有连锁店，但是美容店

分店的损益平衡点、营业额与一个电脑公司或者是一个量贩店可能是天壤之别。

多事业部

一些企业会开发很多的新产品,但这些新产品还需要一定的时间进行进展，营业额也较小,

因此这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。

因此实施利润中心一定要与目标管理结合，假如让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当

总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降

低。

人才的培养与授权

企业推行利润中心的第三个条件是人才的培养与授权。利润中心的第一个缺点就是GM人

才难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。

【案例】

某英国公司设有五个事业部，专业完全不一致，总部决定将其人事经

理调到事业部担任售后服务的经理。之因此这样做，是由于总部认为他有

能力胜任，且该企业的人事管理规定，任何人被调到另外一个单位前都会

进行职前训练，该人事经理大概有半年的时间能够同意职前训练，这样不

可能出现不胜任的情况。

点评:上述案例中的企业不像通常大陆或者台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马

上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。实际上这样上任以后，就

会出现很多欠缺，因此在实施利润中心往常，培养GM人才是非常重要的课题。

另外一点是授权。利润中心的负责人务必对盈亏负责，有责任就需要给予其一定的权力。

身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司关于利润中心

主管给予的资金运用权力也不是毫无克制的。

收支操纵权

很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，因此关于人事与资金的运用，

其他部门或者人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，由于企业经常会出现这种情况一一

三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。因此除了向利润中心授权以外，还要进行适

当的操纵。最好的操纵方法就是通过预算制度或者目标管理。

比如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额

度的预算，但是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。原先，公司开始同意划拨这

么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大

的亏损，因此总公司及时进行了适当的操纵。

独立计算盈亏

在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会计

制度。假如只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，假如还务必对盈亏负责，就需要

相应的健全的管理制度。但是会计的角色仍然很重要，由于利润中心需要提供很多转拨计价的

基础与共同费用分摊的方式，因此假如没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不

从心。因此中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。

第五讲利润中心实施中的问题及推行的步骤

利润中心实施中的问题

在实务中，企业由职能性的组织转变为利润中心的组织时可能会遭遇到一些问题，这些问

题给企业带来的困扰也是推行利润中心务必面对与解决的。要紧问题如下：

,人员的部分

第一是人员的部分，即组织变革以后有人可能会失去原有的位置，因此在实施利润中心的

时候，难免会导致员工在心理上产生恐慌，因此通常推行利润中心时要通过教育训练来安定人

心。有些员工确实没有办法安排雇用，就只有辞退这些员工，但是在现实情况中最好不要辞退

员工，而应暂时把多余的人力安排在总管理处，来日另有任用。

，财产分割

推行利润中心后，有关财产分割的部分也会碰到问题。首先会出现的问题是存货问题，本

来只有一个业务部，因此成品的存货都由业务部管理负责，但是现在成立了多个事业部，每个

事业部里都有业务部，这时存货到底由谁负责就成了大家争吵的一个问题。特别是关于电脑公

司，其存货时间越久就越贬值，带来的缺失就会更大。

，审批流程

面对同样的资金、资源使用的审批，有些事业部的审批流程会比另一些事业部快一些、容

易一些，这些问题也是企业在改制为利润中心的时候务必去面对与处理的问题。

另外利润中心是一个分权式的组织，因此总公司要明确应该把什么权力分配到各个利润中

心，把什么权力保留在总公司。比如有关财务方面，利润中心的业务部门收到的大额货款是否

应由事业部自己管理呢？通常来讲除非事业部规模较大，有自己的财务人员，才会自己进行管

理；假如事业部规模不大，通常还是应该在当日把现金结转到总公司的财务部，实现资金统筹

收支。

通常总公司会拨给每一个事业部适当的领用金，或者每天工作所需要小金额，即大钱由总

公司管，小钱由事业部自己管，总公司会派工作人员查账，履行其操纵职责。

，采购的部分

事业部有产有销，生产所需要的直接原料通常由各事业部自己购买，但是关于共同使用的

原物料或者零组件，通常会集中在总公司的采购部门购买。反之，假如其他事业部不使用这些

原物料或者零组件，各个事业部就能够自行购买，这是在采购权中分割的部分。

关于国外采购，往往要动用外汇，除非事业部规模较大，有自己有财务人员，否则有关外

汇的收支还是应在总公司的财务部门来处理。

假如在采购方面金额比较高，比如事业部要扩建工厂，要购买几百万的机器设备，尽管是

为事业部所需，但是由于金额太大，整个采购的工作还是要由总公司的采购部门来进行。

以上情况都说明，实施利润中心以后，企业要明确中央集权，地方分权，明确中央的管理

范围与地方的管理范围，务必在利润中心制定相应的实施办法。

利润中心推行的步骤

一个企业真正要去推行利润中心，具体要通过下列几个步骤:

1.成立推行小组或者指定主办部门

推行小组也称推行委员会,即由不一致的部门推选出一位主管或者副总经理成立一个委员

会或者推行小组，大家集思广益。第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单

位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。但是假如把利润中心当作管理制度来运作的

话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，由于有的时候

候主办部门务必到事业部去做一些督导与查核的工作。

2.举办教育训练，或者是延聘顾问

企业里有众多的主管与员工，大家对利润中心的办法确信不一致。只有通过教育训练，让

大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、进展方向、考核及分配方式，这样在

推行利润中心的时候阻力会比较少。还有些企业关于推行利润中心很感兴趣，但是经验不足,

这时候企业就能够延聘顾问，从而节约学习成本。

3.组织设计与部门定位

组织设计是指使用哪种基础来建立组织，是产品、地区、顾客还是渠道，是使用产销合一

还是产销分离的形式。利润中心的组织架构建好了以后，生产部可就成为成本中心，业务部就

成为收入中心，其他的共同部门就是费用中心，各部门进行定位后，利润中心就务必对盈亏负

责，定位为成本中心的部门只需要对成本的管控负责，依次类推。

4.人事的布局及安排

成立利润中心的组织以后，最大的问题往往是人事的安排，最难找到的就是GM,也就是

利润中心的负责人。假如内部没有合适的人选，是否需要从外面寻找，这也是企业要考量的问

题。通常这与企业文化有很大的关联，有些企业不太倾向于从外面聘请高阶主管。

另外，在实施利润中心的时候可能要成立总管理处，总管理处通常有两种形态，一种是幕

僚式的，即只提供给各事业部一些咨询与协助，如帮助进行统计分析、计算损益表，协助事业

部举办一些教育训练等。另一种形态是强势的总管理处。比如台湾王永庆先生的台塑的总管理

处，该处的人员都曾经在工厂担任过厂长，假如将来某个工厂出现问题，总管理处的人员随时

能够取代该厂的厂长。

因此假如公司人才济济，总管理处能力较强，假如某个单位的经营绩效不佳，企业随时能

够找到更合适的人选去替代该单位的负责人。强势的总管理处不只是形式上把各事业部每个月

送过来的报表进行统计分析，还能够介入到事业部的经营管理当中。

5.设立公司及部门年度绩效指标

当整个组织的架构建立起来、人员布置妥当之后，就要追求整个企业、事业部与下面各个

部门的绩效。从实务上来讲，就是利润中心开始导入目标管理，将这两个管理制度相结合，效

果才会好。

6.确定转拨计价及共同费用分摊的方式

企业要确定事业部间转拨计价与共同费用分摊的方式。当然实施利润中心不一定会发生转

让定价的问题，通常来讲，生产有关性产品的企业建立的利润中心可能会产生这个问题，至于

共同费用的分摊到底要使用如何的分摊方式，在后面会进行全面的讲解。

7.研讨奖金来源及发放方式

企业对利润中心当然要论功行赏，况且利润中心能够计算出自己的损益表，将来奖金该如

何发放是值得去研讨的问题。

8.撰写利润中心实施办法

根据上面各步骤的内容，就要制定出一套利润中心的实施办法。现在很多企业在推行预算

制度的时候，往往是把预算空白表发给各单位去填写。各单位认为反正填对填错也无伤大雅,

跟自己无关，因此这样的预算制度效果就不可能好。实际上开展预算工作要根据预算管理办法,

要规定资料如何填写，何时填写完毕，如何进行差异分析与检讨改善。利润中心也是一样的,

一定要用白纸黑字把各顶工作用文字进行说明，使主管能够照章办事。

9.举办实施办法的说明会

利润中心的实施办法制定好之后，最好能够召开说明会，假如员工有什么地方不懂得，企

业还能够当场进行说明与解释。这样就不只是少数的推行委员或者主办单位热衷于利润中心制

度，而是使各单位与每个员工都对利润中心有所熟悉。

10.年终考评检讨与奖金发放

有关年终的考核与年底的奖金发放也是在推行利润中心的时候需要建立的一项制度。

第六讲利润中心的转拨计价方法（上）

利润中心的转拨计价方法

讨论有关利润中心的建立步骤之后，接下来就开始进入利润中心的运作部分。利润中心的

运作，是指责任会计或者管理会计最后要把利润中心的损益表编制出来。往常的会计通常处理

的是税务会计或者者财务会计，而利润中心是一种管理制度，因此其会计属因此责任会计或者

管理会计。

1.责任会计

责任会计的第一项重点工作就为企业的任何一笔支出找到归属的单位，即确定某笔资金到

底是哪个部门、甚至哪个个人支出的。会计部门能够在传票上写上部门代号，从而便于进行成

本的归属。

责任会计的第二项重点工作就是进行成本的操纵。每一主管对成本所负的责任，应以其具

有的操纵性为限。假设这笔支出属于某一个部门，责任会计需要熟悉该部门负责人是否尽到了

操纵的职责，其支出是否超过了应有的预期，是否有欠款没收回等。

2.利润中心的收入

实务上要进行操作首先要从利润中心的收入入手。利润中心可能有两项收入，第一是把其

产品与劳务销售给外部顾客而产生的收入，即通常所讲的销货收入或者营业收入；只是有些利

润中心也有机会把产品与劳务销售给内部的顾客，这样就产生了转拨收入,或者者叫转让收入。

因此归结起来，利润中心有机会得到内部与外部的收入。而转拨收入就牵涉到量与价的问

题，而价格往往是关键问题。转拨计价是指企业内部各利润中心之间转拨产品或者劳务，以供

使用、制造、加工、复制或者出售，转出部门与转入部门用以计算该产品或者劳务的价格。1999

CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中的统计数据显示，内部转拨收入

占企业总销货收入的44.7%,可见内部转拨定价关于企业的重要性。

转拨价格通常需要转出、转入两个部门共同来协商，至于销售给外部顾客的价格是通过市

场自由竞争的结果，反而比较容易确定。

设定转拨计价的考虑因素

设定转拨价格需要考虑如下八个因素，其中第1、2、7、8个因素比较特殊；3、4、5、6

属于通常因素。

1.企业整体利益最大化

利润中心在决定转让价格的时候，不能只考虑本领业部与自己的利益，还要考虑到其他事

业部与整个公司的利益。事业部销售产品，当然会希望转让价格越高越好，但是一个事业部的

转让价格就是另一个事业部的转入成本。对一个事业部是收入，对另一个事业部就是成本。因

此假设转让价格定的太高，转入的部门用这些作为原料去加工成产品，或者是直接将转入的产

品投放到市场上进行销售，由于转让价格太高，产品最终的售价也会比较高，在市场上就会毫

无竞争力，也就很难打开销路。因此表面上转出的部门盈利了，但是只是纸面上的利润。因此

在设定转让价格的时候应以公司整体利益最大为原则，而不是只为一个事业部的利益考虑。

2.公平合理计算各利润中心的绩效

转让价格的计算是否合理公平，决定着利润中心的绩效评估是否公平。假如把转让价格制

定的很高，当然本利润中心的绩效就会好，但是对其他利润中心就会有失公平。因此如何设定

合理的转让价格是很重要的，具体内容在下文中会做全面讲述。

3.减轻税负

有人会觉得很惊奇，实施利润中心怎么会与减轻税负有关呢？特别是谈到海外的子公司，

更觉得关系不大。事实上不然。如德国政府十几年来终于发现，在德国的日本子公司都很少缴

盈利事业所得税。人们都明白，公司亏损当然就不用缴纳盈利事业所得税，因此日本的子公司

高价买进母公司的机器设备与原物料，子公司低价卖出产品，从而把利润转给母公司，子公司

就产生了亏损。为此，德国政府也准备研修税法，即总公司盈利，海外的子公司就务必缴纳一

定额度的税收。因此现在有越来越多的企业很关注利润中心，大陆的企业越来越壮大，走到海

外设立子公司的机会越来越多，这种情况很有可能会发生。

4.有利于财源的筹措

台湾的IT产业进展的很快，要紧原因就是当时台湾当局对高新科技产业提供了很多的协

助，其中有一项策略性工业贷款，即公司只要能够在新竹科学园区设立，台湾的交通银行就计

策略性的产业提供低率贷款，而且在台湾贷款比在美国方便，利息又低，因此吸引了很多的海

外华人与科学家回到台湾的科学园区进行创业。

企业要向银行贷款，银行会审查企业的损益表，损益表显示企业处于盈利状态，银行才会

同意给企业发放贷款。因此如今能够提高转拨价格，使损益表好看从而有利于获得贷款。这些

都是在子公司与母公司之间转拨价格设定上需要考虑的特殊因素。

5.快速回收投资成本

转让定价是企业在海外投资快速收回成本的一个很好的工具。简单来讲，母公司能够较高

的转让定价向海外子公司售出机器设备与物料，子公司将生产的产品以较低的转让定价卖回母

公司，从而母公司就可快速收回海外投资成本。

6.避免海外投资事业受到盈余汇回的限制

现在有很多国家的企业到大陆进行投资，国家税务总局的统计资料显示，1988年到1993

年大陆的外资企业亏损的比率是35%〜40%,94年到95年是50%〜60%,96年到2000年是60%~

65%。大家能够发现在大陆的外资企业的亏损比率越来越高，但是外资企业到大陆投资的金额

却越来越大，为什么一边亏损一边还来投资呢？认真审查就会发现下面的问题，与利润中心有

关的当然是转让定价，利用子公司高价买进母公司的机器设备与原物料，子公司低价卖出产品，

从而把利润转给母公司。这样子公司就产生了亏损，从而能够利用税收漏洞避税。

表6T大陆外资企业亏损避税一国家税务总局

期间亏损比率（%）

1988〜199335〜40

1994〜199550〜60

1996-200060~65

注：避税手法：转让定价（高价买进，低价卖出）；境外借款（弱化资本，向关联企业高

息贷款）；利用税法或者税收漏洞。

台湾很多的IT产品销往美国，台湾在美国的子公司往往处于亏损状态，而台湾的母公司

却盈利，据说为此，美国的税务总局准备在台湾设立分支机构。这也说明现在每一个国家都很

关注转让定价，因此企业在操作的时候不要掉以轻心。

【案例】

在转让定价还没有受到世界各国的关注往常，转让定价就已经在很多

企业中应用了。某电脑公司代理几个世界名牌的CPU,一次一个业务员

发现这些CPU在香港的代理商准备结束业务,但是有很多存货需要出清,

因此该业务员就赶到香港参加投标，最后他以很低的价格中标。货送回台

湾不到两周，海关要求该公司务必把货物的差价补回来，由于该公司以低

于市场的价格引进货物，有逃漏进口关税的嫌疑。

点评:该案例说明许多国家或者地区的海关也开始对进口货物与出货物资的价格记你想那

个查核，以防止偷漏税。因此企业的转让定价不能差别太大，要衡量如何才能对整个集团有利。

7.计算方法简单且有数据根据

需要注意的是，转拨价格的计算方法应尽可能简单，而且有数据的根据。如表6-2是对一

些台湾已经实施利润中心的企业内部转拨价格计算方法的统计情况。使用实际成本法的企业占

60.38%,使用标准成本的占13.2遇，使用市价法的占5.66%,使用议价法的占16.98%,其他

方法占3.77%o

理论上来讲，使用市价法遵循了市场规则，往往最公平，但是在企业实务操作中使用的并

不多，只有5.66%的企业使用了这种办法，反而使用实际成本法的企业数占60.38%。这是由于

成本在企业财务报表中有明确的数据，资料取得比较容易，而且可信度比较高，因此转出、转

入部门在进行沟通的时候，用实际成本比较容易说服对方，而且会计已经做出了实际成本，因

此无需为了转拨定价另外又找一批资料重新计算一套账目，因此实务上使用实际成本法占的比

例最高。

表6-2内部转拨价格计算方法统计（单位:％）

总计实际成本法标准成本法市价法议价法其他

100.060.3813.215.6616.983.77

8.获得主管认同

设定转拨计价要考虑的最后一个因素就是：不管转让定价怎么定，终究要获得转出与转入

部门、事业部与主管的认同，做到即使不满意，也能够同意。转让定价要让双方皆大欢喜，实

际上是比较困难的，由于在通常情况下，一方满意就意味着另一方要做出一定的让步与承受一

定的缺失，因此在制定转让定价的时候首先要获得双方主管的认同，避免不必要的矛盾出现。

内部转拨计价的基础(一)

在实务上转拨计价有三种方法。第一是使用成本法，成本又可分为全部成本(Full

costapproach)成本加成(Costplusapproach)与变动成本(Variablecostapproach)o

第二个方法是市价法(Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod)。只

是企业在使用市价法的时候可能会进行一些调整，由于毕竟是将产品销售给企业内部，比销售

给外部的顾客节约销售费用、运输费用、推销费用与包装费用，而且不需要开具发票。因此以

市价法制定转拨计价的时候，通常转拨计价要比市价略微低一点。第三个方法是协议价格法

(Negotiatedpricemethod),即由双方讨论决定转拨的价格。

1.成本法

以成本为基础来确定内部转拨计价的最大优点就是实际成本容易取得，另外在编制合并报

表的时候，假如母公司与子公司或者各事业部都使用成本法的话，在汇编报表的时候就不需要

对内部的帐目进行冲转，或者是对内部的往来帐目进行冲销，对企业来说效率更高、手续更简

便。

,实际全部成本法

实际全部成本法是指将转出部门的制造成本与部分管销费用作为转拨计价的基础,转至转

入部门。使用实际全部成本法，成本资料的取得既省时又省事，易于实施。期末编制合并报表

(consolidatedstatement)时不需冲销公司或者利润中心间的损益。全部成本的转拨价格与

预算比较，能够衡量生产的效率。部门主管能得到转拨产品的真实成本，有助于制定长期决策。

在缺乏市价作为拟订转拨价格的参考的时候能够使用这个方法。

【案例】

某石油公司要推行利润中心，在设定转拨价格时发现，原油通过提炼

以后会得到很多的副产品，而该公司的油是从几十个国家进口的，每个国

家油的成分不太一样，油质不一致，每天副产品产量的比例也就不一致,

因此分摊成本就比较复杂。最后该公司决定使用市价法，将市价减掉合理

的利润，再减掉管理销售的费用，得出的结果就能够作为炼油厂的转让价

格。

使用实际的全部成本法也存在一些缺点，第一就是转出的部门没有利润，收回的只是成本,

做了半天空忙一场，因此会造成转出部门丧失工作积极性；第二是转出部门绩效的好坏会使转

入部门连带承受，即假如转出部门的效率差，成本就会比较高，转入部门就务必承受这个高价

格，因此关于转入部门来说有点不公平；第三是可能会造成浪费，或者是降低效率。比如吃饭

假如由别人买单，很多人就会点些名贵的、稀奇古怪的菜，有的时候候饭菜上桌后动都没有动

一下。企业的成本法也是这样，转出的部门会有这样的心态，反正是转入部门购买，价格高、

花费多，最后都由转入部门买单。

因此实施利润中心务必与目标管理结合，转出的部门要设定目标成本，规定实际成本不能

超过目标成本，假如实际成本超过目标成本，就会对部门的绩效产生影响。因此假如这两项制

度不结合使用，推行利润中心就会碰到很多困难。

，标准成本

也有企业使用标准成本。标准成本包含原材料、人工费用与制造费用。通常原材料就是生

产一个产品的标准成本，通常技术部门或者研发部门能够根据产品的结构列出它的BOM,即材

料清单，材料清单罗列了产品是由什么零组件或者原材料构成的，与零组件与原材料的数量,

然后再按照材料清单去采购询价，乘上它的价格就能得到直接材料的成本。

直接人工需要通过IE,即工业工程动作研究来确定。比如组装一个产品需要由什么动作

完成，每一个动作所需要的时间是几分几秒，用码表来量测这些数据，再乘上工资率，就可算

出直接人工的成本。

至于制造费用，由于内容太繁杂，通常是由会计人员根据历史资料来进行估算，同时要注

意未来的进展趋势，比如高新科技零组件的价格从长期来看可能是下跌的。其次要由专家进行

严密的计算得出，这些专家包含研发人员、工业工程人员与管理会计人员等。

标准成本在管理实务上的第一个好处就是例外管理，即当实际成本或者实际的支出超过标

准成本时则说明产生例外，这时务必要采取一些改正的措施，以保证以后不再超过预算。

使用标准成本法存在两个缺点。第一是“标准不标准”，假如不能掌握原料未来的涨跌情

况，只根据过去的资料做出价格推断，就可能会产生误差.因此关于价格经常起伏的物料或者

零组件，更需要进行价格的差异分析。使用标准成本法的第二个缺点是有些产品的寿命周期很

短，特别是电脑IT行业，有些产品大概上市不到半年就不见了，这样企业辛苦设定的标准成

本几个月