中层管理人员管理制度

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河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员

管理暂行规定

第一章总则

第一条根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展

有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加

强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高

素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。

第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所

属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主

任，建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子

成员，参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术

人才等。

第三条公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按

照干部管理权限，依照有关制度进行管理。

第二章管理原则

第四条依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营

管理者，经营管理者依法行使用人权。

第五条责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营

管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的年度经营目标任

务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司

各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人

方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。

第六条与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、

任免、考核和调配等方面的监督作用。

第七条集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原

则，由总经理办公会集体讨论决定。

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第三章产生渠道

第八条公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

1.党委提名；

2.总经理提名；

3.分管副总经理提名；

4.组织人事部门推荐；

5.社会公开招聘；

6.内部竞聘；

7.人才中介机构推荐等；

第九条公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人

力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。

第十条公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐

和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展

需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

第十一条对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任

参考建议。

第四章任免程序

第十二条公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经

理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。

第十三条公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机

关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大

队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第

八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘

任和解聘手续。

第十四条外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选

人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对

于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的

法律手续。

第十五条外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公

会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公

司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十六条外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议

人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，

通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第五章考核

第十七条考核最主要的目的是通过对公司年度经营目标的逐级分解和考核，促进公

司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主

观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表

现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。

第十八条

第十九条中高层经营管理人员的考核包括季度考核、年度考核。考核的维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度

维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期

间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方

面考核：

1.任务绩效。考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗

位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务

设立季度阶段性考核指标。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流

程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效。考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，

能力考核在年度考核中进行。

（三）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和

纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。

第二十条季度考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任

务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经

理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩

效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进

行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出

季度考评分数。

第二十一条年度考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各

个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最

后按照一定的权重得出年度考评分数。

对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度

的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总

经理进行打分，最后按照一定的权重得出年度考评分数。

第二十二条考核结果的使用

每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员

薪酬中的季度浮动收入分配。

在年度考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定年度奖金的

分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的

岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决

定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年年度

考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免

职处理。

第二十三条全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考

以上制度执行。

第六章培训

第二十四条高层经营管理人员培训目的

通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以

及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、

决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。

第二十五条高层经营管理人员的培训内容

（一）环境与形势的分析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投

资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；

新兴科技和创新等。

（二）经营思想的探讨

经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。

（三）发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；

产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

（四）组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织

的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。

（五）控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。

（六）现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务

管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术

等。

（七）个人能力和修养的提升

企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。

（八）社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商

法等。

第二十六条高层经营管理人员培训方式

（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学

习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训

班，如总经理高级研修班等。

（三）出国考察。有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。

（四）管理专题论坛、讲座。

（五）其它培训。

第二十七条中层经营管理人员培训目的

通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决

策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高

管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第二十八条中层经营管理人员培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管

理、市场学、领导科学与艺术等课程。

（二）业务知识与技能。负责的业务领域的知识与技能。

（三）工作改进。工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

第二十九条中层经营管理人员培训方式

（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，

培养领导能力。

（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行

业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨

公司的经营管理问题。

（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理

岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行

管理培训。

（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理

专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员

进行深造。

第七章监督机制

第三十条发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下

属公司的中高层经营管理人员进行监督。

第三十一条通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等

方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核

心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强

上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、

任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。

第三十二条加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的

任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。

第三十三条完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、

任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。

1、目的

为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。

2、范围

本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括：

2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员；

2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员；

2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员；

2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。

3、内容

为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。

4、中层人员结构与任职资格

4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。

4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。

4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派；

4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责；

4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；

4.2.4具有担任下一级管理职务的经历，并取得了突出的业绩；

4.2.5一般应具有大学本科或研究生以上文化程度，应按照公司培训体系要求完成相应管理类培训课程并考评合格；

4.2.6一般还应具有跨部门、跨地区、跨专业工作的经历，能够胜任复合型的管理工作。

4.3中层人员的知识、技能和能力水平必须达到相应的级别水平。

4.3.1学历或专业技术条件。原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

4.3.2资历条件。担任分子公司经营班子成员或总部关键岗位2年以上，在公司内担任跨专业、跨部门、跨地区职务2个以上，工作业绩突出；同等条件优先选用后备干部。

4.3.4总部新任的中层人员年龄原则上正职不超过50岁，副职不超过45岁。

4.3.4分子公司新任的中层人员年龄原则上正职不超过45岁，副职不超过40岁。

4.3.5特别优秀的或工作特殊需要的人才，可适当放宽任职条件。面向特殊岗位招聘的人才，根据需要明确特殊的任职条件。

5、中层人员职数和任期

5.1公司根据所属各单位规模大小和实际情况，合理确定并严格控制领导干部人数。

5.2中层人员的职数。

5.2.1分子公司

原则上分子公司设置总经理1人；职数设置标准如下：

1.人员编制在30人（含）以下的，职数2人；

2.人员编制在30人以上，50人（含）以内的，职数3人；

3.人员编制在50人以上，按照公司绩效考核口径实现毛利润指标1000万元以上的，职数4人。

5.2.2总部所属各部门、中心、事业部，职数设置标准如下：

1.部门编制在8人（含）以内的，职数1人；

2.部门编制在8人以上，15人（含）以下的，职数2人；

3.部门编制在15人以上，30人（含）以下的，职数3人；

4.部门编制在30人以上的职数为4人。

5.2.3对于业务性质较为特殊的分子公司、涉及2个以上专业且专业跨度较大的部门，经总经理办公会议审批后，可适当增加中层人员职数。

5.2.4各级中层人员实行任期制。

（一）公司中层人员，每届任期1年，任期届满，经考核合格可以连任；

（二）聘任中层人员人员的劳动合同应按照公司人事管理制度中劳动合同条款规定协商变更劳动合同期限等相关内容。

6、选拔任用

6.1公司管理的中层人员的选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗、主管领导或中层管理部门提名、委托专业人才机构推荐等方式进行，并逐步加大公开招聘和竞争性选拔中层人员的力度。

6.2公司中层管理部门根据实际情况提出需考察的单位和职务，采取不同的形式进行考察、任免。

6.3新任命、聘任的中层人员的程序。

6.3.1前期的酝酿与考察；

6.3.2通过民主推荐或民主测评等方式确定考察对象；

6.3.3组织考察；

6.3.4民主测评、个别谈话等方式征求被考察单位意见；

6.3.5征求业务主管部门和主管领导等相关意见；

6.3.6综合分析，提出干部任用建议方案；

6.3.7总经理办公会会议讨论决定；

6.3.8对拟任用中层人员实行任前公示；

6.3.9公司主要领导或主管领导或其他授权人与拟聘任中层人员谈话（含廉洁从业谈话）；

6.3.10按有关规定任职。

6.4中层人员公开招聘及竞争选拔一般经过以下程序：

6.4.1公开招聘：在本单位公布招聘职位、职责、任职条件及其他要求；

6.4.2竞争选拔：在一定范围内发布竞争选拔职位、职责、任职条件及其他要求；

6.4.3接受报名并进行资格审查；

6.4.4知识、能力、素质、心理健康等方面的测试；

6.4.5征求相关方面意见；

6.4.6对拟任中层人员实行任前公示；

6.4.7公司主要领导或主管领导或其他人获授权人与拟任中层人员谈话；

6.4.8按有关规定任职。

6.5选拔中层人员，应对拟任人在一定范围内进行公示，公示期不少于7天。

6.6对新提拔担任领导职务的，实行任职考察期制度，考察期为3-6个月，考察期满后，经考核胜任该职务的，正式聘任；不能胜任的，免去该职务。与公司初次签订劳动合同，有试用期的，考察期与试用期同时开始计算。

6.7非试用期的考察期内待遇与正规聘任后相同。

6.7.1新任中层人员考察期与试用期的考核，按照《薪酬与绩效考核管理制度》执行。

6.7.2公司管理的中层人员的任免，要经过管理会议集体研究决定。

6.8公司管理的中层人员任免时，任免的中层人员需配合中层管理部门及时向公司报送备案材料：

7、考核评价

7.1公司中层管理部门应不断完善符合现代管理理念的中层人员综合考核评价体系，各部门、中心、事业部、分子公司等也应遵照原则开展下属部门、后备干部及关键岗位的考核评价。

7.2对中层人员的考核主要评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况，采取定量考核与定性评价相结合的方式，实行分层分类考核评价。

中层人员考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。对年度考核结果为基本称职的中层人员，由公司主管领导进行诫勉谈话；对年度考核结果为不称职的中层人员，公司根据情况由主管领导进行诫勉谈话或免去其中层人员职务，采用诫勉谈话的下一年度考核结果仍为不称职的，免去其中层人员职务。

7.3对各类中层人员的考核评价，按公司相关绩效管理办法执行。

8、激励监督

8.1对公司中层人员的薪酬激励，严格按照《薪酬绩效考核管理制度》执行。除经公司审核同意外，中层人员不得在所属企业领取薪酬及福利方案所列收入之外的其他任何收入，不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。

8.2对做出特殊贡献的中层人员，根据国家及公司有关规定可进行表彰奖励。

8.3中层人员应认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、公司、股东和员工的合法权益，严格自律。

8.4中层管理部门应通过考核评价、诫勉谈话、管理审计等方式加强对中层人员的日常监督管理，坚持预防为主、事前监督为主。

8.5监督管理的途径与方法。

8.5.1加强经营班子对中层人员的内部监督。对中层人员要加强民主集中制教育，提高贯彻民主集中制的自觉性。加强对中层人员在体制改革、资金运作、科研生产经营、采购招标、收入分配和选人用人等重大问题上的监督，做到廉洁自律，遵纪守法；

8.5.2充分发挥各级工会、职工代表大会的民主监督作用：

8.5.3通过中层人员任前谈话，实行廉洁自律告诫制度。

8.6建立中层人员责任追究制度。

中层人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理或党纪处分。涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。

8.6.1接受不正当利益，或者利用职权谋私利的；

8.6.2泄露国家秘密个企业商业秘密，损害国家安全和公司合法权益的；

8.6.3违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；

8.6.4违反公司规章制度、工作程序或办事规则，给公司造成重大损失的；

8.6.5因经营决策失误造成公司重大损失的；

8.6.6因用人失察、失误造成恶劣影响或重大损失的；

8.6.7对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；

8.6.8拒不执行公司有关决策、决定的；

8.6.9其他应当追究责任的情形。

9、退出机制

9.1建立健全中层人员退出机制，逐步完善中层人员免职（解聘）、撤职、降职、辞职、退休制度。

9.1.1降职。存在下述情况的，予以降职。

.发生重大工作失误的。

.年度考核中被确定为不称职的或不能胜任现职。

.降职的管理层，在新的岗位工作一年以上，实绩突出，符合提拔任用条件的，才能重新担任或者提拔担任管理职务。

9.1.2辞职

.自愿辞职。中层人员个人原因或者其他原因，自行提出辞去现任职务。

.1中层人员自愿辞职需提交书面申请，按照人事制度相关离职规定办理审批手续。未经批准，擅自离职的，按公司相关规定处理。

存在下列情形之一的，不得提出辞职。①在涉及公司机密等特殊职位任职且不满解密期限的；②重大工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的；③其他特殊原因的。

.引咎辞职。中层人员因自身能力不强、自身行为不当或严重工作失职，无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担任现职的，由本人主动提出辞去现任职务。

.责令辞职。属于引咎辞职情况，本人不提出辞职的，公司将责令其辞去职务。

9.1.3免职。有下列情形之一，可启动免职。

1.因工作需要或者其他原因调动的；

2.因工作失职给公司造成损失、负面影响，或对事故负有重要领导责任，经诫勉仍无改进的。

3.因工作需要调离现任领导岗位（因公辞职）的；

4.因健康原因不能坚持工作（一年内病假累计超过6个月的，或任期内病假累计超过一年）的；

5.中层人员本人因个人原因自行提出辞去现任领导职务（自愿辞职）的。

6.中层人员劳动合同终止或解除后，其所任原单位领导职务自然免除，不再另行办理免职手续。

第三篇：中层以上管理人员谈话制度中层以上管理人员谈话制度

为加强对中层以上管理人员的教育、要求、管理和监督，进一步强化对中层以上管理人员的约束机制，结合公司实际，制定本制度。

一、对中层以上管理人员进行组织谈话，是组织上从关心爱护中层以上管理人员出发，对中层以上管理人员进行思想沟通，核实问题，提醒劝勉，限期改正缺点错误的制度，是促进班子和加强中层以上管理人员队伍建设的重要措施。

二、对中层以上管理人员进行组织谈话，按人事管理权限组织实施。谈话的重点是中层以上管理人员。

三、组织谈话按层次进行。副总级以上领导，由公司党政正职谈话；其他中层管理人员，由公司主管领导谈话，也可由党委干部部负责人谈话；当进行班子考核时，可由考核组负责人谈话。

四、中层以上管理人员遇有下列情况之一的，一般应进行谈话：

1、职务或岗位变动时；

2、试用期满继续任职时；

3、退休时；

4、受到奖励或处分时；

5、群众有不良反映时；

6、组织考核反馈意见时；

7、工作和生活遇到特殊困难时；

8、本人请求领导和组织谈话时。

五、中层以上管理人员有下列情况之一的，必须进行组织谈话：

1、贯彻执行党的路线方针政策及国家法律法规和上级决定不力，造成消及后果和不良影响的；

2、缺乏事业心责任感，不能很好履行岗位职责，完不成任期责任目标或因失职渎职给国家和企业造成一定损失的；

3、思想政治素质不高，在重大问题上态度暧昧，传播错误言论，或因官僚主义和工作失职，导致发生群体性事件，造成不良影响的；

4、不按民主集中制办事，在班子内闹无原则纠纷，影响团结，重大问题上搞个人说了算，导致决策失误的；

5、在思想作风、道德品质、廉洁自律、选人用人等方面群众反映强烈，且举报线索清楚的；

6、干部考察、考核及职工民主测评中不称职票达20%以上，或经考察、考核确认存在一定问题的。

六、组织谈话应按下列要求进行：

1、干部部根据掌握情况和工作需要，可每年研究确定一次组织谈话的对象和内容。对涉及重大问题的，需报公司党委同意后进行。组织谈话一般由公司党政领导或干部部负责人担任谈话人。

2、在谈话对象上，要防止只愿意同得到提升的、受到奖励的人员谈话，而不愿与被诫勉的、受处分的、缺点较多和犯错误的人员谈话。

3、谈话前，干部部应向谈话人提供素材，并预先通知谈话对象及其所在单位主要负责人；谈话中，谈话对象要实事求是地回答谈话人提出的问题，属于核实问题进行谈话的，要专人做好记录；谈话结束后，谈话人应将谈话情况及时向有关领导报告。对谈话中涉及的重要问题，干部部和纪委应认真进行跟踪了解。

七、对组织谈话中的问题，属于一般性的，谈话人应及时对谈话对象进行批评帮助，提醒注意；属于反映失实的，谈话对象要本着“有则改之，无则加勉”的态度，引以为戒。必要时组织可在一定范围内对反映失实的问题予以澄清。

八、组织谈话可根据实际情况，采取“一对一”个别谈话或“二对一”共同谈话的方式进行。

九、同中层以上管理人员进行组织谈话应与班子考察、班子民主生活会、职工民主测评等工作有机地结合起来。公司党政正职与副职谈话，每年至少一次；公司副总以上领导同所主管单位班子成员谈话，每年至少一次。

十、组织谈话要坚持党性原则。要符合党的路线方针政策和上级的指示规定，不得有悖于党的组织原则和党内生活准则；不得随意乱说，搞个人许愿；不能谈论组织对人事有关问题的研究情况，不准向谈话对象泄露举报人，更不准将举报信交给谈话对象阅看。对谈话对象中的错误言论和无理要求，要给予批评教育。

十一、组织谈话要有针对性。要根据不同的谈话对象和情况，确定谈话方式和内容，因人而宜，有的放失，切

实找准谈话对象存在的问题，摸清思想脉络，实事求是，客观公正地评价谈话对象的功过是非，认真询问、核实有关情况，提高谈话质量，增强谈话效果，力戒隔靴搔痒，防止走形式。

十二、要认真倾听谈话对象本人的意见。同谈话对象谈话时，既要向谈话对象谈看法讲要求，又要认真听取谈话对象的申辩和所提意见，力戒主观武断，对谈话中谈话对象暴露的思想问题，要注意为谈话对象保密，通过谈话使谈话对象心悦诚服，取得成效。

十三、干部部负责本制度的具体实施。同谈话对象谈话的有关记录和材料，不装入本人档案，本制度自下发之日起实行，由公司党委干部部负责解释。

第四篇：中层管理人员管理办法企业管理标准

中层管理人员管理办法

编号：

代替：

1目的和范围

1.1对中层管理人员管理工作做出规定，确保管理规范化、制度化。

1.2本办法适用于变速箱公司全体中层管理人员。

2职责

2.1党委会、总经理办公会负责中层管理人员任免决定；

2.2人事科负责行政中层管理人员任免文件的起草，党委工作科负责党群中层管理人员任免文件的起草；

2.3人事科负责中层管理人员的日常管理与考评。

2.4事业计划科负责中层管理人员的kpi评价。

3任用原则

3.1岗位设臵坚持精干、高效的原则；

3.2坚持党管干部的原则；

3.3坚持任人唯贤、德才兼备的原则；

3.4坚持群众公认、注重实绩的原则；

3.5坚持公开、公平、公正、择优的原则；

3.6坚持民主集中制原则。

4来源渠道

4.1后备中层管理人才库；

4.2非后备中层管理人才库，表现优秀的关键岗位人员，主要指主任以上岗位。5任用规定

5.1正职中层管理人员原则上只能从现任副职中层管理人员中任命；

5.2新任命的中层管理人员原则上只能安排至副职中层管理岗位；

5.3新任命的副职中层管理人员原则上要有担任过部长助理的经历和锻炼；

5.4纪委副书记、工会副主席、团委书记及其他需要选举任职的中层管理人员，按各自章程选举产生；

5.5中层管理人员的任用由党委会、总经理办公会讨论后，分别由党委、行政进行任命。6新任用条件

6.1业绩条件：连续两年年度综合评价等级为b及以上；

6.2行为条件：

6.2.1坚持党的路线方针政策，具有较强的事业心与责任感，忠诚企业；

6.2.2具有较强的效益意识、顾客意识、变革意识、团队意识、追求高目标意识和诚信法理意识等；

6.2.3具备履行职责所必须的文化知识和专业技能；

6.2.4身体健康，精力充沛。

7任用的基本程序

7.1党委会、总经理办公会讨论确定任用人选；

7.2主管公司领导与被任用对象谈话，纪委与被任用对象廉政谈话；

7.3人事科、党委工作科按照要求撰写干部任免文件，公司办公室进行发文公示。由任职部门主管公司领导分别送至任职部门报到；

7.4人事科填写《干部任免审批表》，存入个人档案。

8任用期

8.1任期从党委、行政任免文件发布之日起计算；

8.2新任用的中层管理人员，实行半年的试用期。

9评价考核

按照《变速箱公司中层管理人员业绩评价办法》执行。

10晋升

10.1晋升条件

10.1.1有空缺的岗位或根据需要进行中层管理人员调整时；

10.1.2中层管理人员年终综合评价得分排序是干部晋升的重要依据。连续两年年度综合评价等级为d，一年为e的中层管理人员不得晋升提拔；

10.1.3副职一般任职需要达到两年以上，方可晋升为正职；

10.1.4党委会、总经理办公会讨论确定适合晋升人选；

10.1.5人事科、党委工作科按任用的基本程序办理晋升任用手续；

10.2薪酬晋级晋档。中层管理人员的晋级晋档按照《变速箱公司员工业绩评价办法》和《变速箱公司员工薪酬管理办法》执行。

11述职述廉

11.1述职述廉内容：

理论学习情况、贯彻执行党的路线、方针情况，及履行岗位职责的情况等；

11.2述职述廉方式：

11.2.1中层管理人员述职述廉与中层管理人员年终业绩评价同步进行；

11.2.2由人事科每年底组织述职述廉，时间一般安排在年底或次年年初。

12责任追究

12.1有下列情形之一者，视情节严重程度给予通报批评、降薪或其它行政处分，同时视经济损失大小和不良后果程度给予责任者3000元~8000元的经济处罚。

12.1.1贯彻党委、公司决定、决议不坚决，执行不力造成损失或不良后果的；

12.1.2缺乏事业心和责任感，不认真履行岗位职责，工作出现较大失误，造成损失的；

12.1.3违法违纪并造成经济损失或不良后果的，按照国有企业领导人员管理办法处理；

12.1.4因疏于管理导致本部门内员工发生违法违纪想象，造成损失或不良后果的；

12.1.5遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件，不能及时制止，致使事态扩大的；

12.1.6因管理失职、渎职、玩忽懈怠发生安全、设备、质量事故的；

12.1.7在生产经营、采购、基建等对外经济交往中，不能维护、甚至不忠诚企业，泄漏企业生产经营秘密，损害企业利益的；

12.1.8违反公司其它规定造成损失或不良后果的；

12.2有下列情形之一的，可以从轻追究责任：

12.2.1工作失职、失误情节轻微的；

12.2.2对过错行为能自行纠正并积极采取被救措施，挽回损失或影响的；

12.2.3其他可以从轻追究的情况。

12.3有下列情形的，应当从重追究责任、

12.3.1因故意行为且多次发生执行过错的；

12.3.2过错行为严重，群众影响恶劣的；

12.3.3在一年内受到2次（包括2次）以上形式追究的。

12.3.4其他应当从重追究的情况。

12.4追究的范围谁出的问题谁负责的原则进行责任追究，当有上述现象发生时，无论问题暴露时，事发当时的中层管理人员是否还在当时的岗位上，都一律追究其管理责任。

12.5责任追究基本程序

12.5.1党委、总经理办公会讨论研究，确定责任追究对象；

12.5.2任职部门主管公司领导与责任追究对象谈话；

12.5.3人事科将《中层管理人员责任追究通知书》下达给责任追究对象，明确责任追究事由、责任追究处理结果。

13诫勉

13.1除12.1所列情形，视情节严重程度处以诫勉外，具有下列情况之一者也处以诫勉：

13.1.1违反民主集中制原则，搞个人说了算，闹无原则纠纷，造成班子不团结的；

13.1.2组织纪律观念淡薄，对组织调动、交流等决定有抵触情绪，消极怠工，贻误工作的；

13.1.3不能廉洁自律，在群众中造成不良影响的；

13.1.4年终行为评价得分排序靠后者进行诫勉；

13.1.5其它问题或错误需要诫勉的；

13.2诫勉的基本程序

13.2.1党委、总经理办公会讨论研究，确定诫勉对象；

13.2.2任职部门主管公司领导与诫勉对象谈话；

13.2.3人事科将《中层管理人员诫勉通知书》下达给诫勉对象，明确诫勉事由、诫勉时间。诫勉时间为一年；

13.2.4诫勉对象应在接到诫勉通知书之日起十五日内，根据诫勉事由制定整改措施，并书面上报公司主管领导和人事科；

13.2.5诫勉期满后，诫勉对象要写出汇报材料提交部门主管公司领导和人事科。人事科将考核评价意见报党委、总经理办公会。对确已改正错误的、工作起色大的，按期解除诫勉；对改正错误不明显、工作无起色的，实行免职；

13.2.6凡属诫勉的中层管理人员自诫勉之日起一年内不参与评先选优、不能晋升和提拔。14免职

14.1除12.1所列情形，视情节严重程度予以免职外，具有下列情况之一者也予以免职：

14.1.1不执行党委、公司决议决定，不服从组织安排，经帮助、教育无转变的；

14.1.2因脱产学习，连续半年不在岗位工作的；

14.1.3连续病休六个月，仍然不能适应岗位工作的；

14.2连续两年年度综合评价为d，一年年度综合评价为e的中层管理人员实施末位淘汰。

14.3免职基本程序

14.3.1党委会、总经理办公会讨论研究，确定免职对象；

14.3.2部门主管公司领导与免职对象谈话；

14.3.3人事科、党委工作科按照要求撰写干部免职文件，公司办公室进行发文公示。15辞职

15.1辞职形式

15.1.1个人申请辞职。中层管理人员因个人原因不能履行岗位职责，自动提出辞去现任职务的行为；

15.1.2组织责令辞职。任职期间出现重大工作失误或重大经济损失，党委、公司行政通过一定程序责令其辞去现任职务的行为；

15.2个人申请辞职程序

15.2.1本人书写辞职申请交给部门主管公司领导审批后，将该辞职申请交人事科；

15.2.2人事科审核并经党政主要领导研究后，提交党委会、总经理办公会讨论决定；

15.2.3党委会、总经理办公会讨论通过后，下发免职文件；

15.3除12.1所列情形，视情节严重程度责令辞职外，有下列情况之一者将责令辞职：

15.3.1不坚持民主集中制原则，思想作风差，主观武断，闹不团结，群众反映强烈者；

15.3.2在年终评价中，连续两年综合评价等级为e者；

15.3.3中层管理人员之间不团结，拨弄是非，闹无原则纠纷，造成不良影响，经批评教育，在六个月内仍无明显转变者；

15.3.4组织纪律观念淡薄，不执行党委、公司行政决议、决定，不服从组织调动，经批评教育，在六个月内仍无明显改观者；

15.3.5因机构撤消、合并，中层管理人员职数精减，拒绝重新安排工作者；

15.4责令辞职基本程序

15.4.1党委会、总经理办公会讨论研究，确定责令辞职对象；

15.4.2部门主管公司领导与责令辞职对象谈话；

15.4.3人事科、党委工作科按照要求撰写免职文件，公司办公室进行发文公示；

15.4.4免职文件存入个人档案。

16交流

16.1目的：加强干部培养，使干部多岗位锻炼，增长才干，提高解决复杂问题和综合协调能力；优化中层管理人员配臵，提高其综合管理能力和整体领导水平；激发中层管理人员开拓进取的精神、用其所长，各尽所能；

16.2原则上一名中层管理人员在同一岗位上工作四年，就应交流到其他岗位上工作。17任职年龄限制

17.1女年满四十三周岁、男年满五十三周岁的中层管理人员如无特殊情况不再担任中层管理人

员；卸任的中层管理人员将由人事科根据个人能力、特长和岗位需求重新安臵工作。18回避

18.1回避对象

中层干部回避对象：配偶；直系血亲（即父母、子女、同胞兄弟姐妹）；近亲（即配偶的父母、兄弟姐妹，女儿的配偶及女儿配偶的父母）；

18.2回避办法

回避一般由职务较低的一方回避，个别因工作特殊需要的，经党委、总经理办公会批准也可由职务较高的一方回避，职务级别相同的，由党委会根据工作需要和当事人的情况决定其中一方回避。

19请假

按照《变速箱公司中层管理人员请假制度》执行。

20记录和表单

记录和表单名称责任部门保存期限

中层管理人员任免审批表人事科长期

中层管理人员诫勉通知书人事科长期

中层管理人员登记表人事科4年

附：

中层管理人员责任追究通知书

：

经研究，决定就下列问题对你进行责任追究。问题：责任追究处理结果：

变速箱公司人事科年月日

第五篇：中层管理培训-中层管理人员技能提升1蒋小华老师品牌课程

中层管理培训--中层管理人员技能提升

主讲：蒋小华

以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点：

科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效；

针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力；

趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员；

实效性。切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。

中层管理培训：打造团队的执行力

课程介绍：

企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。

本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力。用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。

帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。

帮助参与者。投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。

课程时间：2天

参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。课程大纲：2蒋小华老师品牌课程

前言：

1.思考。你顺序是什么。

2.执行力。企业不得不长期关注的主题3.解读企业执行力问题4.商界领袖谈执行力5.什么是执行兵法。

第一部分：铸造执行力的3个要素

一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

1.员工和企业是什么关系。

2.执行是“我做了吗”。

3.做任务是陷阱、做结果是馅饼

4.做结果三思。结果是谁要的。结果要有什么。结果有什么用。

5.九段秘书测试。请问你是几段。结果值多少钱。

6.如何获得最佳的结果。结果思维、底线原则、外包理念

二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

1.理由源于责任是否锁定

2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会4.领导只为结果买单、员工为结果而战

5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核

三、要素三：6大执行法则

1.服从法则：以服从为天职2.目标法则：盯准一只野兔

3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功4.速度法则：先开枪再瞄准5.团队法则：利他就是利已6.裸奔法则：没有退路就是出路3蒋小华老师品牌课程

第二部分：如何提高个人执行力

四、效率做事：管理好时间才能管理好事情

.5.6.为什么人们总说“很忙”。

时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪不良时间分配：哪里起火往哪里跑

最佳时间分配：永远做重要不紧急的

生命守恒：若不是现在，那是何时。时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子

五、乐在工作：做好执行首先经营好自己

1.快乐基因：17个秘密2.快乐入口一：abc情绪理论3.快乐入口二：受益理论4.快乐入口三：放下理论

5.快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力

六、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障

1.沟通目的：鼓舞他人的行动2.沟通步骤：解码、编码、反馈

3.沟通底线：说对方想听的，听对方想说的4.沟通策略一：与对方频道同步（同理心）5.沟通策略二：如果…更好…

6.沟通策略三：销售你的建议（fab）

第三部分：如何提高组织执行力

七、执行的三个核心流程

1.人员流程：用对的人2.战略流程：做对的事3.运营流程：把事做对4蒋小华老师品牌课程

八、组织执行力8个误区

1.战略是管理者的事，执行是员工的事；

2.用人不疑、疑人不用；

3.学谋略多，学规则少；

4.管理制度变来变去，朝令夕改；

5.制度变形，熟人环境没有规则；

6.管理者没有常抓不懈；

7.差不多就行；

8.策略与制度本身不具有执行性。

九、如何有效的执行战略。

1.战略执行失败四大原因；

2.运用平衡计卡有效执行战略；

3.战略执行的五个基本步骤；

4.建立战略执行保障体系。

第四部分：主管领导力决定员工执行力

十、善于激励别人。如何让下属充满干劲与激情。

1.基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；

2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励；

3.2大关键：即时性与创意性；

4.实战演练：训练你的真诚赞美；

5.头脑风暴。写下10种可操作的小激励策略。

十一、做教练型干部。如何培养“打胜仗”的团队。

1.理解教练。教练是什么。

2.注意事项。如何当好教练。

3.日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；

4.管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；

5.教导下属。离场管理的7个步骤。5蒋小华老师品牌课程

十二、领导的艺术。如何做领导者而不仅是管理者。

1.理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；

2.聚人先造梦。如何成为有跟随者的领导。

3.做事先安人。如何用对人做对事。

4.修人先修路。如何“修路”提高效率。

5.育人先育魂。如何善用文化的力量。

中层管理培训：10倍速领导力

课程说明

杰克·韦尔奇说。我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。

尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。

课程对象：

公司各部门的中高层管理人员

课程时间：2天课程大纲：

第一部分：领导力的基础部分

1.为什么需要领导者2.领导力的缺失

3.关于领导力的一些错误观念6蒋小华老师品牌课程

4.领导力是什么5.领导者该做些什么。

6.领导他人，管理自己

第二部分：10倍速理论

1.我们处在一个什么年代。

2.21世纪管理面临大挑战3.10倍速理论模型4.10倍速组织的关键词

第三部分：10倍速领导关系

1.领导vs管理

2.速度vs完美

3.结果vs过程

4.怀疑vs相信

5.战略vs执行

第四部分：10倍速领导模型

1.愿景唤起专注

2.沟通赋予意义

3.定位获取信任

4.激励创造执行

5.教导带来长青

6.创新推动变革

第五部分：10倍速领导方法论

1.造物先造人2.修人先修路3.育人先育魂

7蒋小华老师品牌课程

中层管理培训：赢在80、90后

---80、90后员工管理

课程说明：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措……

当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。

传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80后”和职场新人，几乎是同一群人。可见谁掌握了“80后”谁将是未来企业的赢家。课程收益：

1.解决管理者对80后管理成效的困惑，让您真正了解80后。

2.面对80后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。

3.如何有效的融入到80后的群体中并有效开展工作。课程时间：一天课程提纲：

前言。到底谁的问题。

一、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

1.你是不是常看到……2.70后与80后特征冲突；8蒋小华老师品牌课程

3.8090后经典语录分析；

4.8090后的“缺点”与优点。

二、从web2.0寻找管理入口---8090后声音：我要民主与自由

1.我们处在一个什么时代。

2.21世纪管理面临大挑战；

3.管理2.0时代的特征与趋势；

4.10倍速理论的应用。

三、重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力

1.领导是什么。

2.管理者与领导者的区别；

3.领导者应该做些什么。

4.领导他人，管理自己。

四、多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主

1.有效沟通策略；

2.亲和力：不战而屈人之兵；

3.同理心沟通。

五、要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能

1.员工和企业是什么关系。

2.获得结果：2bc原则；

3.如何收获结果。

六、常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明

1.激励关键：即时性；

2.激励策略：创造感动、制造危机；

3.迫使进化。没有紧迫感、就没有行动。

七、做教导性管理者---8090后声音：不只是工资的增长

1.领导“三忌”与“三问”；9蒋小华老师品牌课程

2.别让猴子跳回你的背上；

3.“离场”管理。

八、抓招聘少培养---8090后声音：找对人做对事

1.人才浪费与人才缺失；

2.外企“掠夺”人才的7种方式；

3.慧眼识鹰：48字真经；

4.人才复制四步曲。

九、重创新推变革---8090后声音：挑战先例、质疑传承

1.突破管理思维；

2.管理创新的本质；

3.分解创新管理问题；

4.谷歌崭新的管理模式。

中层管理培训：冲突管理

—化干戈为玉帛的智慧

课程说明

根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗。当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗。

孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。

冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛。10蒋小华老师品牌课程

课程对象：

公司各部门的中高层管理人员

课程时间：1天课程形式：

案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

课程大纲：前言：

7.冲突无处不在

8.你的脑海里可能出现哪些词。

9.有关冲突的2个思考题10.博弈：囚徒困境第一部分：正确认识冲突

5.冲突的定义及新观点6.冲突的类型7.冲突产生的原因8.如何正确看待冲突9.冲突的过程

10.冲突处理的5种常用方式第二部分：化解冲突的智慧

6.竞赛还是共赢。

7.冲突解决的原则8.如何达成统一。

9.冲突解决的方法

10.管理者处理冲突的技巧11.组织处理冲突的要点12.小结：冲突管理48字原则11蒋小华老师品牌课程

第三部分：高效沟通的策略

7.沟通的目标

8.沟通的步骤9.沟通的底线

10.沟通的策略

11.如何与上、下级沟通。

12.如何进行有效的会议沟通。

13.小结：高效沟通24字方针

中层管理专家--蒋小华介绍：

浙江大学主讲教授；

华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及八年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实12蒋小华老师品牌课程