度部门绩效考核方案与员工业绩考核方案范文

2012年度部门绩效考核

与员工业绩考核方案

为正确评价各部门及员工2012年度工作绩效，通过加强绩效管

理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和

案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工

作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于

考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最

大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平,

改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、

培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立年度考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负

责公司年度考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司

其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人

力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、

稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部

在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，

部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。

员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公

司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇

总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（-）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以

下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核

暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。

公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为

财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考

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核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。

业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要

侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括：

北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京

资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含

运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机

构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期

货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、

计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规

部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公

室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012

年绩效合约》）

（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业

务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、

费用收入比、收益率等内容。

（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业

务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行

3

业排名(如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家

数排名等)和客户增长率、客户满意度等内容。

(3)重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和年度计划安排应

当重点完成的关键性工作指标。

(4)服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种

支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客

户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风

险控制等方面内容。

(5)内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评

价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制

和部门协作满意度等内容。

(6)创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主

要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内

容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等

方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新

等方面。

(三)绩效考核方法

为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领

导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分

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别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考

核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对

各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”;

公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经

理评分占30%,分管领导评分占25%,其他公司领导评分占25%,

考核小组办公室评分占20沆

考核成绩=（公司总经理评分X30%）+（分管领导评分X25%）

+（其他公司领导评分X25%）+（考核小组办公室评分X20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室

评分”的30%o

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到

低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职

报告（模板请见部门考核附件7）。年度述职报告包括四部分：（1）

绩效合约完成情况；（2）本年度完成的工作内容；（3）述廉情况;

（4）下年度工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的

合计数为准。

计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并

将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和

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其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，

以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他

公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对

被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核

评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门年度考核指标完成情

况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室

成员，根据被考核部门的年度考核指标完成情况进行无记名考核评

分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核

表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩,

填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3）,提交公司考核小组审

定考核结果。

（五）日程安排

2012年度部门绩效考核时间安排如下：

L2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11

月份考核数据并抄送计划资金部。

2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核

小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。

3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、

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整理工作。

4、2012年12月17日—12月25日，各部门负责人述职，进行

部门绩效考核评分。

5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统

计。

6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012年度部门

绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营

业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7

月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同

营销人员另行规定）。本年度在公司内部发生跨单位调动的员工，10

月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后

发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工,

按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。

营业部全日制劳动合同营销人员的年度业绩考核方案由经纪业

务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工年度业

绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的

方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，

内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核

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工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标

方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影

响的，年度考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责

任人对员工年度绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的

回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管

理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力

的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接

上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评

价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内

容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、

工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、

防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了

工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风

险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重

考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人,

在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权

对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部

门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、

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主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他

负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别

为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负

责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责

人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理,

下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、

信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员

工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销

人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的

上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负

责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的

上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其

他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理

的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分

权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公

司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本

营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部

主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公

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司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部

相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗

位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术

垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风

险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管

结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财

务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他

负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人

时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）

和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本

部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部

无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价

人范围详见《2012年度全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有

所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依

次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均

并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评

分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

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1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发

考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习

相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单

及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核

工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为

成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考

核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）

备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实

地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。

（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第

一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表（一）》（附件8）,

第五、六类别人员填写《员工考核登记表（二）》（附件9）,《员工

考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。

第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考

核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述

职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7,述职报告中主

要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15

分钟以内。

（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核

指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评

分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

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（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。

被考核人的年度考核得分满分为100分，其计算方式如下：

被考核人年度考核综合得分=2（各类考核人评价得分）,其中：

各类考核人评价得分=同类考核人评价平均分X相应权重

同类考核人评价平均分=2（同类各考核人初评分）♦同类考

核人实际评分人数

考核人初评分=2（考核人各项指标初评分义指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等

级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）

（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工年

度工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策

作用，切实深化”职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”

的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中

等级为A类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20%；C类

人员人数原则上应为本类别人员总数的3%—5%,公司各单位须参

照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可

综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。

评估结果

员工分数考核等级等级描述

分布

12

90分及以上A优秀20%

75分及以上,

B+良好

90分以下

60分及以上,

B-称职

75分以下

60以下C不合格3%~5%

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。

(2)考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公

司考核小组研究确定。

第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/

存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人

员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工

作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，

报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A

类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核

小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在

同类别前20%或后20%的，经公司考核小组审定，可适当提高或降

低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部

考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报

人力资源部审核。

第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012年度劳动合

同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果

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报告表》报经纪业务总部审核。

(3)员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室

将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员

工本人。

5、反馈考核意见。

(1)绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填

写《考核面谈表》(员工业绩考核附件11),就被考核人一年来的工

作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩

和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下年度的工作目标和计划、

需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措

施，为公司培训、人员管理等提供依据。

(2)若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内

填写《考核申诉表》(员工业绩考核附件12),向部门、营业部总经

理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核,

并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可