高项管理笔记14

ch14合同管理1、合同形式1）书面形式2）口头形式：与书面形式同等效力尽量将口头协议文档化。（有据可查）3）其他形式2、合同条款由双方共同商定，包括：1）当事人名址；标的；数量；质量；价款或报酬2）履行期限、地点和方式3）违约责任和解决争议的方法对于技术合同，包括1）验收标准2）验收时间3）知识产权归属4）质保3、合同的实质要件1）甲方2）乙方3）标的：甲方需要的采购的产品、货物或服务。4）效力：自成立时生效有下列情况之一的，合同无效：1）一方以欺诈，胁迫的手段订立合同，损害国家利益2）恶意串通，损害国家、集体或第三人利益3）以合法形式掩盖非法目的4）损害社会公共利益5）违反法律、行政法规的强制性规定免责条款无效：1）造成对方人员人身伤害的2）因故意或者重大过失造成对方财产损失的4、合同的形式要件合同可以由书面形式、口头形式或其他形式订立。对于法律法规规定或双方协商确定采用书面形式的，应该采用书面形式。书面形式：是指合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等可以有形地发现所载内容的形式。作为项目采购签订的合同，除及时结清外，应采用书面形式以明晰双方权利和责任。

口头形式：简单易行、不容易留下文字凭据纠纷时有：举证困难的不利后果（如：买瓶水，一手交钱，一手交货） 举例. 举例.要约邀请：女方说:“你请我看电影吧。要约：男方说：“我请你看电影。承诺：女方说：“好！”5、合同的订立1）要约2）承诺1）要约：是希望他人订立合同的意思表示。要约邀请：是希望他人向自己发出要约的意思表示2）承诺：受要约人同意要约的意思表示。1）要约要约到达受要约时立即生效。数据电文形式：该电文进入受要约人指定系统的时间视为到达时间未指定系统：该电文进入受要约人任何系统的首次时间视为到达时间撤回要约：要约到达受要约人前或同时发出撤回要约的通知到达受要约人撤销要约：要约已到达不得撤回。在受要约人发出承诺之前，要约人发出通知撤销要约。不得撤销：要约人确定了承诺期限或以其他形式明示要约不可撤销或受要约人有理由认为要约不可撤销，并已经为履行合同做了准备工作的情况下要约失效：（1）拒绝要约的通知到达要约人（2）要约人依法撤销要约（3）承诺期限届满，受要约人未作出承诺（4）受要约人对要约作出实质性变更2）承诺承诺生效时合同成立。承诺应该在要约规定的期限内到达要约人。要约没有规定承诺期限的，承诺按下列规定到达：（1）要约以对话方式，应即时作出承诺，当事人另有约定的除外（2）要约以非对话方式，承诺应在合理期限内到达合理期限：（1）要约以信件或电报作出，承诺自信件载明的日期或电报交发之日开始计算信件未载明日期的，自投寄该信件的邮戳日期开始计算（2）要约以电话、传真等快速方式作出的，承诺期限自要约到达受要约人时开始计算承诺通知到达要约人时立即生效不需要通知的，按交易习惯或要约要求作出承诺的行为时生效

采用数字电文形式订立合同的，承诺到达的时间与要约到达的时间相同承诺撤回：承诺也可以撤回撤回承诺的通知应该在承诺通知到达要约人之前或者与承诺通知同时到达要约人承诺不可以撤销6、合同管理过程1）签订2）履行3）变更4）归档7、合同签订自双方签字或盖章时合同成立。采用信件、数据电文等形式订立合同，在合同成立前签订确认书签订确认书时合同成立。承诺生效的地点即为合同成立的地点数据电文形式：收件人的主营业地为合同成立地合同书形式：双方签字盖章地合同成立地法院对合同拥有司法管辖权。案例8、合同签订注意事项1）为确保采购合同的顺利履行，订立合同阶段，采购供应双方应积极做好准备工作2）尤其做好市场调查，收集价格等市场信息，做好可研3）采购双方应做好对方的资格审查检查供应方是否有能力提供所需的产品或服务采购方是否有能力支付采购款项4）调查对方的资信情况，信用度低，则尽量规避或积极准备风险预案9、合同履行”未确定事宜合同一经生效，就进入双方的履行阶段。包括1更改、违约追究1）合同未定事宜的确定合同生效后当事人就质量、价款或报酬、履行地点没有约定或约定不明确的（1）可以协议补充（2）不能达成协议：按合同有关条款或交易习惯确定>质量要求不明确：国标、行标无国标、行标：通常标准或符合合同目的的特定标准履行>价款或者报酬不明确：评立合同时的履行地的市场价格履行地点不明确：>>给付货币的：在接受货币一方所在地履行>>交付不动产：不动产所在地履行>>其他标的：履行义务一方所在地>发行期限不明确>>债务人可以随时履行>>债权人也可以随时要求履行，但应给对方必要的准备时间>履行方式不明确：按有利于实现合同目的的方式履行>履行费用的负担不明确：由履行义务的一方承担2）合同履行中的变动>执行政府定价或政府指导价>>在合同执行期间政府价格调整时，按交付时价格执行>>逾期则，刚逾期的一方吃亏>应该先履行义务的当事人，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止合同：（1）经营状况严重恶化（2）转移财产，抽逃资金以逃避债务（3）丧失商业信誉（4）有丧失或可能丧失履行债务能力的其他情形当事人没人确切证据终止合同的，应当承担违约责任。10、合同变更协商一致，对合同进行变更。应该做到将任何变更请求和答复文档化，以形式正式的文字证据。影响评估时，正式文档1）当事人协商一致，可以变更合同当事人对合同变更的内容约定不明确的，确定为未变更。一方希望解除合同时，也作为一个合同变更请求提出，经双方协商一致可以终止合同2）合同转让和分包除根据合同的性质、当事人约定和法律规定不能转让外，债权人可以将合同的权利全部或者部分的转让给第三人债权人转让权利的，应通知债务人未经通知，该转让对债务人不产生效力。11、合同的终止1）合同履行完毕2）合同解除3）义务抵消4）免除义务5）权利义务归于一方12、索赔在IT方面，乙方找甲方叫“索赔”；甲方找乙方叫“反索赔”。索赔是在工程承包合同中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。先友好解决、双方无法妥协的，可以仲裁、诉讼解决。索赔流程：发出索赔通知9提高索赔报告及资料9答复9索赔认可9提交最终索赔报告9仲裁或诉讼索赔时间：28天！ch15配置管理1、配置管理配置管理是通过技术及行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。2、 配置项(ConfigurationItC)［产品的组成部分的工作成果包括.Q•［项目管理和机构支撑过程域产生文档属于产品组成部分的工作成果：需求文档、设计文档、源代码、测试用例等属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档：工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等会议纪要不是配置项，因为无变更。配置项属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。所有配置项都保存在配置库中，确保不会混淆、丢失。配置项及其历史记录反映了项目产品的演化过程3、 配置荐管理之下的工作产品计划、过程描述、需求、设计数据、图纸、设计规范、代码、编辑器、产品数据文件、用户手册测试规约、操作和安装手册、可执行程序、维护文档、产品技术出版物4、 配置管理(ConfigurationManagement)CMMI配置管理的目的在于：运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置审计，

建立和维护工作产品的完整性。>软件配置管理：标识和确定系统中配置项的过程，在系统整个生命周期内，控制这些配置项的投放与变更，记录并报告配置的状态和变更要求，验证配置项的完整性和正确性，并对下列工作进行技术和行动指导和监督的一套规范。对配置项的功能特性和物理特性进行识别和文字编辑工作。控制这些特性的变更情况。记录并报告这些变更进行的处理和实现的状态。以及验证与需求的一致性。配置管理，各阶段产品最终产品配置管理，各阶段产品最终产品演化和变更的管理。从变更的意义来讲：配置管理是解决项目产品的变更标识、变更控制，以及变更发布变更标识的问题。配置管理4变更控制的问题。、变更发布5、配置管理流程主要包括九大部分1） 制订配置管理计划2） 识别配置项3） 建立配置管理系统4） 创建和发行基线5） 跟踪变更6） 控制变更7） 建立配置管理记录8） 执行配置审核9） 版本控制另外，与此流程相关的还有：关于组织的总体方针项目计划与配置模板另外，与此流程相关的还有：关于组织的总体方针项目计划与配置模板6、项目配置管理的任务1） 制订项目配置管理计划2） 确定配置标识规划3） 实施变更控制4） 报告配置状态5） 进行配置审核6） 进行版本管理和发行管理计划配置标识、建立基线系统计划配置标识、建立基线系统变更版本状态报告配置审计1） 配置管理计划2） 配置标识和建立基线3） 建立配置管理系统4） 变更管理5） 版本管理6） 配置状态报告7） 配置审核/配置审计8、 配置管理计划配置管理计划主要内容包括：管理软硬件资源、配置项计划、基线计划交付计划、备份计划等由配置控制委员会（ConfigurationControlBqCCB）审核该计划。9、制订配置管理计划主要步骤（了解）1） 建立并维护配置管理的组织方针2） 确定配置管理需确定的资源3） 分配责任4）培训计划5）确定“配置管理”的项目干系人，并确定其介入时机6）制订识别配置项的准则7）制订配置项管理表8）确定配置管理的软硬件资源9）制订基线计划10）制订配置库备份计划11）制订变更控制流程12）制订审批计划10、配置标识与建立基线配置标识是配置管理的基础性工作，是配置管理的前提。1）识别配置项识别配置项，即识别将置于配置管理之下的配置项和有关的工作产品。包括将交付给顾客的产品指定的内部产品采办的产品工具其他用于创建和描述这些工作产品的实体。识别配置项的步骤：（1）识别配置项（2）为每一配置项指定唯一性的标识符（3）确定每个配置项的主要特征（4）确定配置项进入配置管理的时间（5）确定配置项拥有者的责任（6）填写《配置项管理表》（7）审批《配置项管理表》【识别】弓【配置项】标识符（唯一）主要特征进入配置管理时间 弓【填写】【《配置项管理表》拥有者责任 fCCB审批2）创建基础或发行基线baseline对基线的更改必须遵循变更控制规程一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档（相应的实体），可以认为是一个基线。基线一经发布，就可以作为从配置管理系统检索源代码和生成可执行文卷的工具。11、变更管理>项目变更：不可避免性、复杂性分析变更>变更管理的任务记录和追踪变更采取措施保证变更受控1)配置库配置库(configurationlibrary),也称为配置项库(ConfigurationItemRepository)。记录与配置相头的所有信息主要作用：利用库中的信息可评价变更的后果，对变更控制有重要意义从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可查询库回答问题配置库分类：(1)开发库(DevelopmentLibrary)动态库、工作库、程序员库。供开发人员个人使用。修改频繁，只要开发人员认为有必要无需对其作任何控制(2)受控库(ControlledLibrary)某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关信息存入信息包括：计算机可读的，人工可读的文档资料读写加以控制(3)产品库(ProductLibrary)静态库最终产品入库，库内信息加以控制。1、 开发库：动态库、程序员库、工作库、动态系统、开发系统、工作空间2、 受控库：主库、系统库、主系统、受控系统3、 产品库：备份库、静态库、软件仓库、静态系统2)变更控制委员会变更控制委员会(ChangeControlBoardCCB),又称配置控制委员会(ConfigurationControlBoard，CCB)是配置项变更的监管组织。其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批以及监督已批准变更的实施。CCB成员包括：项目经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员、监理方人员。CCB不必是是常设机构，可以根据需要设置>若CCB不只是控制变更，则包括：基线的审定、标识的审定、产品的审定>小的项目CCB可以只有1人(为甲方领导)，或全部兼职。

12、版本控制配置项的状态版本号草稿 draft0.xyxy:01-99正式发布releasedx.yx,y:1-9第一个发布1・0正在修改changingx.yzx.y不变，z增大；发布：z=0,x.y增大变更控制配置项的状态变化评审状态工作状态开发人员满意通过讶审未通过评审图15产配宣项的状态变化clieck_Dut 7*｛受控状态checkin'配置项的状态变化评审状态工作状态开发人员满意通过讶审未通过评审图15产配宣项的状态变化clieck_Dut 7*｛受控状态checkin' ?—通过评审草稿再次通过评审O.YZYZ:01〜O.YZYZ:01〜9913、配置状态报告(ConfigurationStatusReporting)这是配置管理的一个组成部分。又称为配置状态说明与报告(ConfigurationStatusAccountingandReporting),有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置状态报告的目的，是根据配置项操作的记录来向干系人报告软件开发活动的进展情况。14、配置审核配置审核的任务：验证配置项对配置标识的一致性。实践证明：虽对配置项标识，但不管理仍会混乱。这些验证，包括：(1)对配置项的处理是否背离初始的规格说明或已批准的变更请求现象(2)配置管理准则是否遵循(3)变更控制规程是否遵循，变更记录可用否(4)在规格说明、项目产品和项目变更请求之间是否保持了可追溯性>配置审核：功能配置审核：实际功效vs需求物理配置审核：物理介质

配置审核分类物理角度配置项是否已达到规定的性能和功能特定特性配置项的运行和支持文档是否已完成，是否符合要求配置审核分类物理角度包括按测试数据审核正式测试文档审核验证和确认报告评审所有批准的变更评审变更后的文档更新包括抽查设计评审报告进行评审以确保所有测试已执行依据功能和性能需求进行额外的抽样测试每个构建的配置项是否符合相应的技术文档配置项与配置状态报告中的信息是否相对应审核系统规格说明书的完整性比较架构设计和详细设计构建的一致性包括 评审模块列表以确定已批准的编码标准审核手册（如用户手册、操作手册）的格式与完整性以及与系统功能描述的符合性2）配置审核的意义是为了确保项目配置管理的有效性体现配置管理的最根本的要求，不允许出现任何混乱现象防止用户提交不适合的产品发现不完善的实现，如：开发出不符合初始规格说明书未按变更请求实施变更配置项不匹配、不相容现象配置项在所要求的质量控制审查后作为基线入库确认记录和文档保持着可追溯性15、CMO配置管理员权限最高工作负责人编制配置管理计划创建配置管理环境审核变更计划变更申请变更实施变更发布CCBCMO7项目经理开发人员7权限 内容read 可以读取文件内容，但不能对文件进行变更check 可使用［checkin］等命令，对文件内容进行变更add 可使用［文件的追加］、［文件的重命名］、［删除］等命名destroy 有权进行文件的不可逆毁坏、清除‘rollback等命令开发库项目经理项目成员QA测试人员配置管理员人员权限文档readVVVVVcheckVVVVVaddVVVVVdestroyXXXXV代码readVVVVVcheckVVXXVaddVVXXVdestroyXXXXV产品库项目经理项目成员QA测试人员 ］配置管理员人员权限readVVVVVcheckXXXXVaddXXXXVdestroyXXXXV

测试人员 配置管理员受控库测试人员 配置管理员16、基线分类16、基线分类1)GB功能基线：系统规格说明分配基线：软件规格说明技术状态基线。FunctionalBaseline指派基线）AllocatedBaseline产品基线：软件产品所有配置项ProductBaseline产品基线：软件产品所有配置项ProductBaseline理解：理解：1、 功能基线：是确定项目或产品功能性能的，是最基础的基线2、 分配基线：相当于一个系列产品的可以有多种配置型号3、 产品基线：是对于客户个性化订单生产的基线人员权限文档readVVVVVcheckVXXXVaddVXXXVdestroyXXXXV代码readVVVVVcheckVXXXVaddVXXXVdestroyXXXXV项目经理项目成员QA

2）实际工作：需求基线、设计基线、测试基线、产品基线3）对内、对外：发行基线：交付给外部客户、交付构造基线：企业内部使用、释放创建基线步骤获得CCB授权创建发行/构造基线形成文件使用基线可用创建基线步骤ch16外包管理1、外包外包是企业利用外部的专业资源为已服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力，乃至增加自身应变能力的一种管理模式。2、企业为何外包回归核心业务3、外包主要利益与负面影响主要利益负面影响1、因获得服务所产生的成本降低无法达到预期的成本节约2、降低人事成本3、服务交送的弹性4、取得专业知识5、服务改善企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面上时有争议6、额外的管理时间7、专注于核心服务无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会8、品质改善自行管理领域的整体品质降低9、投资减少10、现金流通11、“杠杆效应”未和服务商达成真正合作关系4、外包管理中常见的问题要更多地关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理、易失控等问题发包方可能遇到的问题包括：如何？1）随时了解项目进度2）质量是关键，衡量外包项目的质量情况3）与承包方安全交互文档4）防患于未然，及时发现项目中潜在问题5）衡量承包方的工作效果5、外包管理的目标1）慎重选择合格软件承包商 选择2）相互同意对方的承诺 承诺3）需常交流 交流4）跟踪承包商实际完成情况和成果 监控ch17需求管理1、需求工程把所有与需求相关的活动统称为“需求工程”。需求工程的活动可以分为两类：需求开发、需求管理2、需求开发通过调杳和分析，获得用户需求并定义产品需求。需求基线：项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明书相关分析模型经评审批准后，形成需求基线。1）需求开发过程-->“用户需求说明书”（1）需求获取（2）需求分析：对需求信息分析并抽象描述，建模（3）需求定义：-->《需求规格说明书》（4）需求验证开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺使需求文档具有商业合同效果。2）“需求管理”和“需求开发”密切合作。“需求开发”：把项目关系人的需要转换成产品需求决定如何在各个产品构件之间安排或分配需求“需求管理”：收集需求的变更、变更的理由、并维护对原需求和所有产品及产品构件需求的双向跟踪3、CMMI中需求管理流程（过程）1） 制定需求管理计划 计划2）求得对需求的理解 “确认需求”求理解，达成共识3） 求得对需求的承诺 建立承诺，迭代承诺 求承诺4） 管理需求变更 变更5）维护对需求的双向跟踪 双向跟踪6）识别项目工作与需求的不一致性 不一致性、纠正措施3.1） 制订需求管理计划确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。3.2） 求得对需求的理解设法理解需求提供者提出这些需求的含义。即“确认需求”活动。为了避免这些需求漫无边际地