第九章-人力资源管理

管理活动与管理理论的发展（第1章）管理学的使命管理学的使命管理学的使命道德与社会责任（第2章）全球化管理（第3章）信息与信息化管理（第4章）决策与计划决策与决策方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与计划实施（第7章）组织组织设计（第8章）

人力资源管理（第9章）组织变革与组织文化（第10章）控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）创新管理的创新职能（第16章）企业技术创新（第17章）企业组织创新（第18章）

第九章人力资源管理

为确保组织各项任务的顺利完成并使系统能够正常地运行，组织还必须按照组织设计中的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对之进行有效的管理。第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务（一）系统评价组织中人力资源的需求量

人力资源计划就是要使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。（二）选配合适的人员

必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。（三）制定和实施人员培训计划

培训即是为了适应内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。必须运用科学的方法对员工进行全面培训。

二、人力资源计划的过程

人力资源计划的过程大致可以分为六个步骤

：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、员工招聘、选用、职前引导、培训、职业生涯发展。前三个步骤的目的是要发掘有能力的人才并加以选用；后三个步骤是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。人力资源管理的程序图：

编制人力资源计划是程序中的第一步，又可分为三个具体的步骤：（一）评估现有的人力资源状况

通过工作分析法检查现有人力资源状况，并制定出工作说明书和工作规范。（二）评估未来人力资源状况

组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。（三）制定一套相适应的人力资源计划

通过对现状和未来人力资源需求做出评估，制定一套与组织战略目标相适应的计划。三、人力资源计划编制的原则（一）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

通过人力资源计划的编制和组织实施，不仅要确保组织获得必要的人力资源，而且要为组织未来的发展准备人才力量，特别准备干部力量。（二）既要能促进员工现有的人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

员工是企业人力资源的基本构成要素，企业是员工参与社会活动、实现个人社会价值的基本舞台。

正确使用人力资源并为员工提供充分的发展机会，不仅可以充分满足组织成员的个人需要，还可以维持员工对组织的忠诚，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性，减少员工的流动。人才流动可以使人才通过不断的尝试，找到最能发挥自己的才能、给自己带来最大利益的工作。但对整个企业来说，人才流动具有很大的破坏性。

符合职务需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡。第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准

员工招聘

是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等。企业对管理人员的一般要求：（一）管理的愿望

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。管理意味着对种种权力的运用。（二）良好的品德

良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。（三）勇于创新的精神

对于一个现代组织来说，管理的任务不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。（四）较高的决策能力

随着组织权力的日趋下移，对组织员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源

员工招聘的来源可以是多方面的，如学校、人才市场、部队转业军人等。招聘工作的有效性更多地依赖于劳动力市场的状况、组织内部空缺职位的高低、组织规模的大小、组织形象等因素。

组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人才资源。（1）广告应聘者。通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。应聘者可以根据自己的情况选择自己适合的职业。（2）员工或关联人员推荐。研究表明，组织对经内部员工或关联人员推荐的人员的满意度要比对广告等其他形式招募来的人员的满意度高。（3）职业介绍机构推荐。对于规模小且没有正式人事机构的组织而言，职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者。职业介绍机构有三种类型：公营的机构、私营机构、管理顾问公司。（4）其他来源。许多高中、大专院校都有职业介绍的服务。很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。

根据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺。

1.外部招聘

外部招聘

就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指竞争者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。

（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量。从外部选聘可能会使这些竞争者得到某种心里上的平衡，有利于缓和他们的关系。（3）能够为组织输送新鲜血液。

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。外部招聘也有许多局限性，主要表现

在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。（2）组织对外聘者缺乏深入了解。（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。2.内部提升

内部提升

是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚。（2）有利于吸引外部人才。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也会带来一些弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。（2）可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，可能使其他落选者产生不满情绪。企业必须针对实际情况，根据战略计划与实施的要求，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业用人政策。企业选择招聘方式时应注意的几个因素：

第一，所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。内部晋升的高级管理人才更能深刻理解和领会企业的核心价值观。此外，内部培养的高层管理者对企业人文环境和人际关系网络的了解和对团队其他管理干部的能力和个性的熟悉，为其在和谐气氛下工作提供了基本的前提。

第二，企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业益从外部选聘合适的人才。第三，企业所处的发展阶段。处于成长期的企业仅靠内部选拔与培养企业人才队伍无法跟上企业的发展；相反，在成长后期与成熟期，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时可采取内部招聘。第四，企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，此时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反，当企业根据外部环境变化及其他因素的变化需要对原先战略进行调整时，需要从外部引进管理干部以对内部的价值观、行为准则形成冲击，从而促进企业文化的改造和变革。（二）员工招聘的程序与方法1.制定并落实招聘计划

当组织中出现需要填补的工作职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的招聘工作委员会或小组。2.对应聘者进行初选

当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。3.对初选合格者进行知识与能力的考核

在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容是：（1）智力与知识测试。该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测试和知识测试两种基本形式。（2）竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。（3）案例分析与候选人实际能力考核。4.选定录用员工

用加权的方法，算出每个候选人知识、智力、和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。5.评价和反馈招聘效果

通过对录用的员工的评价来检查原有招聘工作的成效，并总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。

三、员工的解聘

如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。

第三节员工培训一、员工培训的目标

培训

是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训有以下目标：（一）补充知识

为了防止组织中各层级人员工工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。（二）发展潜力

根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。（三）转变观念

通过培训，使组织成员能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念。（四）交流信息

组织培训员工的基本要求是通过培训加强员工之间的信息交流。二、员工培训的方法

依据所在职位不同，可以将员工培训方法分为以下几种：（一）导入培训

应聘者一旦决定被录取之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。

职前引导的目的在于减少新来人员的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况。（二）在职培训

在职培训

是为了使员工通过不断的学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。（三）离职培训

离职培训

是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开岗位进行一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教师教学、影片教学以及模拟演练等。三、管理人员培训的方法

管理工作的性质决定了对管理者的培训的要求不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力。培训方法主要有：（一）工作轮换

包括管理工作轮换与非管理工作轮换。工作轮换不仅可以使受训人丰富技术知识和管理知识，掌握公司业务管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念。（二）设置助理职务

在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训待提拔管理人员。（三）临时职务与彼得原理

当组织中某个主管出差、生病或病假等原因而使某一职务空缺时，则可让受培训者临时担任这项工作。这样可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力。

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的发生。

英国学者彼得经研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法，需要组织付出极高的代价。应通过分析彼得现象产生的原因去寻找防止其发生的积极方法。

第四节绩效评估一、绩效评估的作用

绩效评估是指定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：（一）为最佳决策提供了重要的参考依据

绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持。特别是为重要决策提供最佳参考依据。（二）为组织发展提供了重要的支持

绩效评估提供的相关信息资料可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是其最主要的作用。（三）为员工提供了一面有益的“镜子”

使员工有机会了