生产计划理解点检表大全

生产计划理解点检表

1、计划定义......................................................................1

2、生产计划的分类................................................................3

3、生产计划遇到的问题...........................................................5

4、生产计划有效作用的前提.......................................................7

5、生产计划任务及用途...........................................................7

6、生产计划任务——表单系统.....................................................9

7、生产计划管理框架.............................................................9

8、生产计划管理一一途程计划....................................................10

9、生产计划管理一一负荷、能力、预测管理........................................II

10、生产计划管理一一日程管理...................................................13

11、生产计划管理一一调度管理...................................................14

12、生产计划管理——稳定性管理.................................................15

13、生产计划管理一一充分性管理.................................................17

14、生产计划管理——综合生产计划...............................................18

15、生产计划管理一一效率管理...................................................18

16、生产计划管理——MPS管理....................................................19

17、生产计划的管理人员素质要求和职责...........................................19

18、生产计划中的看板管理.......................................................20

19、生产计划中的库存管理.......................................................21

20、生产计划内容及标准要求.....................................................22

21、生产计划的运作方式.........................................................22

22、生产计划运作不良原因及对策.................................................23

23、物料管理的基本概念.........................................................24

24、物料计划....................................................................25

25、对生产的理解................................................................25

26、生产管理的方式.............................................................26

27、生产计划与营销及制造部门的关联.............................................27

28、生产管理之工序管理.........................................................28

29、生产管理之负荷管理.........................................................29

30、生产管理之成本管理.........................................................30

31、生产计划的内容及编制.......................................................30

32、小批量生产计划的管理.......................................................31

33、柔性生产计划的管理.........................................................32

34、滚动生产计划的管理.........................................................33

35、订单式生产计划的管理.......................................................33

36、与生产计划有关的公式.......................................................34

37、与生产计划有关的其他计划的管理.............................................34

1、计划定义

定义/说明/要求/目的:

计划是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半。

生产计划系统是确保生产计划顺序制定并且具有科学性和可操作性的基本保证。

现代企业运作的驱动力一一订单。

企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心

PC：生产计划及控制。目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的

制定，生产调度与协调；

检查表:

编号检查内容

1有计划应是有目标地做事

2定量做事

3限定成本做事

4如何做事

5谁做事

6怎样做事

7无计划的情况边干边想

8边干边问

9干着一件事不知道下面该干什么

10以前的事不知谁做的

11以后的事不知由谁接着干

12不知道应该干多少

13不知道哪个先、哪个后

14不知道这事谁来管

15不知道我管谁

16不知道还需要什么

17不知道需要多少

18不知道哪个先交货

19不知道什么时候出货

20生产计划应包含人员的安排

21的内容设备的配置

22物料的配合

23生产周期的确定

24工艺与工序的编排

25品质控制

26生产计划的内涵为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划

27使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、

分配及使用的计划

28生产计划的五大计划功能

29功能预测功能

30管理功能

31监督功能

32协调功能

33构成生产计划系组织体系一一计划的主体，人

34统的三大子系统表单体系一一计划的硬件与载体

35运作体系一一计划的运作合格证

36生产计划的主要研究预测市场对产品品种和数量的需求

37内容搜集、整理、统计、分析与企业生产能力相关的资料信息

38生产决策

39确定生产计划中的各项指标

40生产能力的核算与平衡

41编制计划

42组织计划的实施

43检查计划的实施完成情况

44企业计划的基本企业的各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动

45概念良好的企业计划体系的特征是层次分明，各种计划之间协调一致,业务与计划结

合紧密

46基本的企业计划包括人、财、物/科（研发）、工（制造）、贸（市场）等方面的计划

47重视计划的原因市场环境的变化

48顾客需求的变化

49产品生命周期的变化

50企业竞争模式的变化

51客户的控制力度越来越强

52产品质量高、价格低（成本压力）

53产品创新、品牌、知名度

54股东对投资回报的期待提高

55产业分界点模糊化

56新价值链集成网络的形成

57电脑化的管理应用

58经营活动的全球化趋势

2、生产计划的分类

定义/说明/要求/目的:

生产计划可以有多种分类方法.

检查表：

编号检查内容

1从时间上分年度计划对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、

设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容

2月/季度计划对每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订

单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生

产计划表

3周计划更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合

4日计划根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各

班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在

每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公告

5日计划是其他计划的基础

6按部门分生产部计划由生产部所制定的整个生产系统的总体计划

7它包括年度计划、季度计划和月度计划等

8是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件

9车间计划各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所

制定的分解性计划

10各项要求更细致，完成时间更为确切

11计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备

新增生产任务的落实

12班组计划比车间更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务

13班组计划中的工件任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期

14计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动

15按类别分生产进度计划是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说

明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等

16生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、

订单改期等）进行统一的修改

17设备计划根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需

求时间，性能要求等

18人员计划根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求、

到位时间等

19按组织的层战略层组织目标

20次分经营预测

21经营规划

22企业资源计划

23管理层综合生产计划

24合同订单管理

25市场预测

26销售计划

27作业层库存管理

28物料需求计划

29外协外购件管理

30生产作业计划

31按经营周期短期计划三个月

32分车间生产计划

33人员安排

34中期计划两年

35销售计划、

36生产与预算计划

37仓储计划、人员计划、合同

38长期计划五年或更长

39企业目标、R&D、设备更新及定位

40按生产过程流程型生产方式纺织、炼油、制药

41（生产工艺）装配型生产方式汽车、飞机、设备

42特点不同离散型生产方式机械零部件

43按照销售环备货生产型(MTS：Make-To-Stock)日用品、家用电器

44境（生产方订单生产型（MTO：Make-To-Order）飞机、造船

45式）不同订单装配型(ATO：Assemble-To-Order)交换机、服务器

46按订单设计(ETO：Engineer-To-Order)定制机

47专业性计划销售计划

48可分为物料计划

49能力计划

50新产品开发计划

3、生产计划遇到的问题

定义/说明/要求/目的：

生产计划的问题有外部造成的也有内部造成的。

检查表:

编号检查内容

1顾客方面紧急订单多

2批量小

3市场需求波动大

4新产品投放加快

5产品规格更改频繁

6交货期短

7快速响应

8质量高

9价格低

10组织内部标准化不够

11停工待料

12积压库存

13设备故障

14生产变更次数多

15质量问题

16沟通障碍

17员工技能不足

18生产计划系统不完交货期拖延

19善的表现要的货没有，不要的货一大堆

20计划不能按时完成

21计划指示牌几天不换

22计划单乱涂乱改

23工人有时忙的不得了，有时又无事放假

24有的班组（车间）忙，有的班组（车间）闲

25工人和车间主任常常会不知所措

26生产管理人员经常走路匆匆，跑上跑下问起进度情况常常答不上来

27车间和工序之间经常会因为不能按时交货而争吵或投诉

28现场混乱

29现场在制品过多

30某些零部件堆放很久没人去动

31经常加班或赶货

32物料的供应衔接不上

33下级抱怨来不及交货

34竞争环境造成的市场需求多变与营销预测不准

35用户的需求周期短、变化多

36零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出

37多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾

38供应商素质与企业可持续发展

39原厂材料库存资金与储存条件限制

40产品成本优势逐步向物流成本转移

41企业间竞争趋向供应链竞争力的途径

42加大外协与业务外包的力度将成为增强核心

43跨部门协作不良的部门之间考虑自身利益

44原因运作程序不完善

45人际关系影响业务操作的规范性

46缺少沟通信息主动性

47部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制

48管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢

49跨部门协作不良带销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。

50来的问题技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料

51未建立跨部门参与的新产品开发运作程序

52采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求

53生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动

54质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响

55仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识

4、生产计划有效作用的前提

定义/说明/要求/目的：

生产计划的问题有外部造成的也有内5部造成的。

检查表:

编号检查内容

1能积极发挥的强调计划的原因

2原因以计划为主线的监控原则

3跟踪协调原因

4阶段检查原则

5专人负责的原则

6及时下达的原则

7统一性的原则

8注意轻重原则

9先后顺序原则

10逐个完成原则

11影响生产计划领导的轻视

12积极作用的原技能的缺乏

13因闭门造车

14要求不严

15缺少配合

16资源短缺

17生产计划应满日程产品出货日期

18足的条件产品生产日期

19零件生产日期

20零件采购日期

21能力生产组织形式

22产品特性

23原材料性质

24设备与场地

25人力水平

26管理水平

5、生产计划任务及用途

定义/说明/要求/目的：

生产计划的问题有外部造成的也有内部造成的。

检查表：

编号检查内容

1生产计划任务保证交货日期（客户原点）；

2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）

3作为物料采购的基准依据

4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平

5作业人员与机械投资的依据

6生计划的用途物料需求计划的依据

7产能需求计划的依据

8其他相关事业计划的制定依据人员需求计划

9投资计划

10费用计划

11生产计划与管生产计划产销配合与存货调整销售计划表、生产计划表、产能与

12制的作业程序物料需求计划（MRP:物料）负荷分析表、成品库存表

13表产能需求规划（CRP:人力、设备）

14途程计划产品资料之建立与运用标准材料表（B0M）、标准途程表

15经济制程之设计（SOP）、标准工时表（ST）、标

16生技之开发与改善准成本表（SC）

17日程计划优先顺序与日程安排基准日程表、生产日程表

18经济生产批量之考虑

19紧急订单之处理

20工作调派生产准备制造令、样品制造单、制造变更单

21实际生产活动之调配

22分批成本计算之处理

23进度管制制造过程与数量之掌握生产日报表、在制品移转单、成品

24进度异常之处理入库日计表、制造令完工联生产管

25日程计划之调整制表

26生产实绩的分析与评价

27需要生产计划销售部门最好备有足够存货，可以随时因应订单需求

28的原因的偏好由于“客户是上帝”，生产部门最好"无条件”配合

29随时应付客户的紧急插单与订单变更

30生产/采以经济批量以上的批量投产

31购部门的尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备

32偏好尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化

33高层管理尽可能增加产销业绩，降低生产成本

34的要求尽可能控制库存，避免经营风险

35顾客需求的变快速(fast)及时提供我所订购的东西

36化正确(right)是我想要的东西。

37便宜（cheap；）少花些钱来满足我的订单

38容易(easy)容易与你做生意(easytodobusinesswithyou)

39需求的复杂性平均需求

40体现在需求趋势

41季节因素

42周期因素

43随机误差

44自相关性

45影响需求量的商品本身价格

46因素替代品的价格

47互补品的价格

48消费者的收入水平

49消费者的偏好

50消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）

51消费者规模

6、生产计划任务一一表单系统

定义/说明/要求/目的：

生产计划的问题有外部造成的也有内部造成的。

检查表:

编号检查内容

1建立表单系统重点突出

2的要求一表一题

3不遗漏不重复

4要分类明确

5表单分类按时间分类年计划类、月计划类、周计划类等

6按部门分类车间计划类、班组计划类等

7按功能分类订单计划类、作业计划类、特殊订货类等

8生产计划表单统计类表单

9体系的构成分析类表单

10计划监控类表单

11计划执行类表单

12计划类表单

13计划修订类表单

7、生产计划管理框架

定义/说明/要求/目的：

生产计划的管理涉及到人、机、料，法、环。

生产计划管理的目标就是在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。

检查表:

编号检查内容

1P目标管理交货期生产计划

2交货计划

3质「量：质量计划

4成本成本计划

5D资源组织人人员计划

6负荷计划

7机设备计划

8负荷计划

9料物料计划

10库存计划

11外包计划

12法工艺标准

13新产品开发计划

14环境

15C过程跟踪

与控制

16

17A绩效分析

与改善

18

19生产计划管理的基使营销活动更顺缩短交货周期，提高准时交货率

20本目标畅统筹制造资源，更好应对市场与订单变化

21使生产与供应适更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）

22当稳定更高的生产率，优化成本

23平衡风险，使经营减少不必要库存

24更稳健减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口

25计划管理的要素设施设备管理保持足够、完好和灵活的生产运作能力

26物料管理以最经济的方法保证及时充足的物料供应

27人力资源管理有效、高效地配置和使用人力资源

28信息管理及时准确地收集、传递和处理必要的信息

29计划管理的意义根据材料采购到位，青况再安排生产

30订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期

31可以对生产进度进行全程监控

32可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存

33形成整个公司生产处于可控状态

8、生产计划管理一一途程计划

定义/说明/要求/目的：

途程计划：决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。

检查表：

编号检查内容

1途程计划的目的即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济

的作业方法

2籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以

规范，让任何人看了都明白

3途程计划的内容标准途程（SOP）加工顺序的作业及内容

4装配作业的顺序及零配件构成

5加工作业所需的人员及技能

6加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力

7标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等

8标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）

9其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等

10途程计划要点充分考虑Q、C、I）的4寺性：必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本

的可控制性、“D”及t期的宽裕、设备的限制如何等

11加工方法的合理化余地

12作业分割与制程组合的合理化余地

13重视加工设计的检讨：为降低成本，尤其要重视经济性的检讨

14途程计划的编制加工工序的顺序

15各工序的作业内容

16各工序的标准时间

17各工序使用的机器设备、必要的工具

18各工序必需的作业人员及技能要求

19所需材料规格、尺寸等

20缓急顺序

21其他必要事项

9、生产计划管理一一负荷、能力、预测管理

定义/说明/要求/目的：

生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量产能分为正常产能和最大

产能。

正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。

最大产能：指生产设备所能产出的最大产量。

投入度量：可利用的设备台数。

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。

此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

检查表：

编号检查内容

1目的负荷、能力的实态把握

2确保生产量与交期的对策与警报

3维持生产的适当作业率

4计划标准基准负荷：产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）

5基准能力：对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定

6符合计划的要点负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序

7追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是

重要的工序

8使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因

应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差

9生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数X每天平均实际工作时间X开工率X人员或机

械（台）数

10人员开工率=出勤率X（1-间接作业率）

11机械开工率=开机率X（卜故障率）

12生产能力不足时的加班以增加能力

13对策外协支援

14调整日程计划，部分工作后推

15增加零时用工

16长期连续状态下，计划增加人员/设备

17能力利用率能力利用率=实际能力/设计最大能力XI00%

18能力利用率决策步确定需求与现有能力之差

19骤制定候选的能力计划方案

20评价每个方案（定性和定量），做出抉择

21估计未来的能力需求

22生产能力调节方式改变库存水平

23新聘，解聘来改变劳动力的数量

24超时或减时来改变生产率

25转包：更高的工资，失去顾客的可能

26聘用非工作日的工人：超市。餐馆……

27五大定性预测方法一般预测法一线销售员预测,逐级上报分析

28市场调研法问卷/面谈/电话收集数据，适合R&D

29小组共识法高级经理/销售经理/顾客代表头脑风暴；

30历史类比法类似产品历史销售数据类比,适合R&D;

21德尔菲法专家问答收集汇总，闭环重复

22六大定量预测法指数平滑法新一期预测值=上期预测值+常数0.1（上期实际需求-上期

预测值）

23季节性预测

24简单平均法第四周的预测值等于前三周的平均值

25加权平均法第四周的预测值等于前三周每周加权后的平均值

26简单移动平均法

27加权移动平均法

10、生产计划管理一一日程管理

定义/说明/要求/目的：

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同

产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容

基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是

一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。

检查表:

编号检查内容

1日程计划框架目的计划数量计划生产管理

2日期计划生产管理

3成本计划成本管理

4品质计划品质管理

5手段计划对象计划产品管理

6主体计划设备管理

7方法计划制程管理

8生产计划基础出货计划基础：客户订单要求

9月生产计划基础：出货计划

10周生产计划基础：月生产计划

11周生产计划排程基础：标准工时、途程表、产能符合分析表

12日生产计划基础：周生产计划

13日程计划追求的目缩短生产周期

14标减少在制品

15作业的稳定及效率的提升

16对最终产品组合装配的同步化

17日程计划拟定的考以客户要求为中按客户要求交期的先后顺序

18心来确定今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排

19以生产效率为中分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅

心来确助时间降到最低。

20日程计划的不同类同一产品的生产总量做连续生产安排

21型同一产品的生产总量做分批次生产安排

22同一产品的生产总量做每日都生产的安排

23日程计划拟定的要能力的保证

24点对紧急生产量及作业的对策

25对计划变更的考虑及贯彻

26日程计划实施部门的工作计划

27与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作

28基准日程的构成宽裕时间

29加工日程辅助时间

30主体作业时间

31日程计划的实施步依生产计划决定月别生产计划

32骤依基准日程决定产品开工及完工日

33确定个别制程的标准加工时间

34依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间

35以生产日程表明确产品开工及完工日

36以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日

37确认日程计划的前期生产准备

38必要时，调整/修订日程计划

39影响日程计划的因紧急订单的处理

40素客户订单及需求的稳定性

41长、短期订单的搭配

42季节性的变化

43制造途程的安排

44生产状况的确实掌握；

45设备、材料、人员的稳定性

46存货调整的必要性

11、生产计划管理一一调度管理

定义/说明/要求/目的：

调度：生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是对执行生产作业计划过程中发生的问

题和可能出现的问题，及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、实现均衡生产

的重要手段

检查表：

编号检查内容

1生产调度的主要内生产前准备排产

2容生产资源准备

3下达生产指令

4生产组织与协调

5协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）

6控制生产进度、调配生产资源

7生产相关安排（加班、调休等）

8生产总结计划执行情况

9问题及应对策略

10计划与调度的关系计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的

11如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将

难以实现，同时也将影响正常生产秩序

12调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执

行过程中出现的或可能出现的问题的重要手段

13计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源

14调度工作原则计划原则调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）

15围绕完成计划任务开展调度工作业务

16发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划

17集中性原调度是生产作业的指挥系统，是CPU,调度指令必须集中、统

则一、高度一致

18预见