大一课程管理学复习

管理学西南财经大学工商管理学院王立磊联系电话：E-mail:2012年2月

参考教材

1.王德中，管理学，第四版，西南财经大学出版社

2.罗宾斯，库尔特著，孙健敏等译，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2008年12月

3.周三多.《管理学》（第二版）高等教育出版社

本课程内容上篇总论篇

介绍有关组织和管理的总体的基础知识。下篇职能篇。

计划、组织、人事、领导、控制、协调、创新

第一章概论一、何为管理学二、管理的概念三、什么是管理者（概念、管理者分类、技能、角色）第一章管理学概论一、何为管理学？管理学(Management)：

是一门跨学科(Interdisciplinary)的边缘（交叉）科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其它科技取向学科的知识。第一章管理学概论二、管理的概念

管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力、财力资源，以实现组织既定目标的活动过程。（1）管理的载体是组织。（2）管理职能活动包括计划、组织、人事、领导、控制、协调及创新；（3）管理的对象是相关资源：人、财、物（4）管理的目标实现组织的既定目标（5）管理活动是一个过程，其主要的几项工作相互衔接，构成循环。第一章管理学概论三、什么是管理者（管理的主体）

1.概念

管理者（manager):是这样的人，在组织中行使管理职能，通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。

2.管理者分类

管理人员所处的位置不同决定着其工作性质不同

高层管理者

基层管理者

中层管理者管理者的分层第一章管理学概论三、什么管理者（管理的主体）3、管理技能

罗伯特.卡茨研究发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即：

（1）概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。（2）人际技能：与其他成员和睦相处的能力。（3）技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。第一章管理学概论三、什么是管理者高层管理中层管理基层管理中层管理基层管理技术技能

人际技能

概念技能第一章管理学概论三、什么管理者（管理的主体）4、管理角色

亨利.明茨伯格的管理角色理论（60年代末）：（1）人际关系角色（2）信息传递角色（3）决策制定角色第二节管理的相关概念

第二章

管理理论的形成与发展

西方管理思想早期思想家亚当•斯密巴贝奇丹尼尔.麦卡勒姆等人古典管理思想科学管理（泰罗）古典组织理论（法约尔）行政组织理论（韦伯）行为管理思想霍桑实验人际关系理论行为科学现代管理理论系统学派决策学派经验学派权变学派等19世纪末到20世纪初20世纪30年代-迄今二战后到迄今时间18世纪下半叶理论发展的逻辑关系是怎样的？

第3章组织的环境3-1

组织的外部环境（一般环境与特定环境）3-2

组织的内部环境3-3

道德（四种道德观）与社会责任（社会义务、社会反应、社会响应）3-1

组织的外部环境16一、管理道德道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受组织的道德标准要与社会的道德标准兼容3-3道德与社会责任17功利观权利观公平观综合观道德观四种道德观第四章组织文化4.1组织文化理论概述

4.2组织文化的作用4.3组织文化的形成4.4组织文化的种类19组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。具体包括以下内容：1.世界观2.价值观3.道德观4.思维方式5.行为规范一、组织文化的概念

20二、组织文化的特征1.共有性（认同性）

——这是组织文化最显著特征2.人为性3.人身依附性4.稳定性5.继承性

21三、组织文化理论研究的兴起

组织文化兴起于80年代初期。组织文化兴起的原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式的管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业系统(system)、战略(strategy)、技术(technology)、结构(structure)、制度、规章、组织机构、财务分析等“硬性的管理”(hardmanagement)因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标(goal)、宗旨(purpose)、信念(belief)、风格(style)、技巧(skill)和人的价值观(value)等软性的管理(softmanagement)则相对更为突出。（对照7S框架）22三、组织文化理论研究的兴起（续）随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维，这事实上表明企业管理的核心已经演进到以“组织文化”为管理核心的阶段。（物质-制度-文化）23三、组织文化理论研究的兴起（续）80年代初期组织文化理论的基本假设：假设一：管理人员可以创造或改变一家企业的文化假设二：假设一家企业只有一种单一的组织文化假设三：假设一家企业只有一种单一的强组织文化24组织文化的关键在于文化的适应性

适应性文化的特征1.核心价值观。管理者十分关注顾客、股东和员工。他们也很重视能够创造有利改变的人员和过程。2.通常的行为。管理者密切关注所有的利益相关者(stakeholders)，尤其是顾客。当需要的时候导入变革以维护其合法利益，即使这意味着要冒风险。非适应性文化的特征1.核心价值观。管理者主要关注他们自身、他们现在所在的工作团队，或者与这个工作团队相关联的某些产品或技术。他们重视规范化和规避风险的管理过程，不赞赏领导创新。2.通常的行为。管理者倾向于有些孤僻，官僚式并带有政治色彩。于是，他们不会迅速改变其战略以适应商业环境的变化，甚至从中获利。25四、组织文化的作用

组织文化作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同时它也是组织进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱。组织文化对组织有正面影响，也有负面影响。261.高层管理者个人的世界观、价值观、道德观2.组织的历史经验教训3.组织行业性质4.社会经济环境5.社会文化背景

五、组织文化的形成因素271.通过日常管理活动渗透2.树立英雄榜样3.开展共同活动4.设立业绩、行为评价制度5.教育培训

六、组织文化渗透的途径281、威廉·G.大内的组织文化分类

A型文化、J型文化和Z型文化（主要内容）2、桑南菲尔德的文化分类（1）学院型文化；（2）俱乐部型文化；（3）棒球队型文化；（4）堡垒型文化。

3、丹尼逊和梅士拉的分类适应性文化、使命性文化、投入性文化、持续性文化4、奎因等人的竞争价值结构团体文化、发展文化、层次文化、理性文化

4.4组织文化的种类

第五章组织的决策一、决策的含义二、决策的特征三、决策的类型四、决策的程序五、决策的原则六、决策的方法一、决策的含义人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。从四个方面理解：一是决策的主体可以是组织，也可以是组织中的个人；二是决策要解决的问题既可以是组织或个人活动的初始选择，也可以是在实施过程中对初始选择的调整或再选择；三是决策选择或调整的对象既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式或方法；四是决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。二、决策的特征1.目的性目标的确立是决策的首要环节。2.超前性组织的任何决策都是针对未来行动的，决策是未来行动的基础。3.选择性决策的实质是选择，没有选择就没有决策4.可行性5.过程性6.动态性决策不仅是一个过程，而且是一个持续不断适应外部环境的过程三、决策的类型1.个人决策和组织决策2.战略决策和战术决策3.初始决策和追踪决策4.程序化决策与非程序化决策5.确定性决策、风险性决策和不确定性决策

四、决策制定过程五、决策的原则1.满意原则2.层级原则3.集体决策和个人决策相结合的原则4.系统原则一、定性决策方法

1.头脑风暴法（含义、原则）

2.名义小组法（步骤或内容）

3.德尔菲法（步骤）二、定量决策方法1.确定型决策（具备条件，方法：直观判断、量本利分析）2.风险型决策（特征，方法：决策树）3.不确定型决策（最大最大值法、最大最小值法、最小后悔值）六、决策方法

第六章计划

(Planning)

6.1计划及计划内容6.2目标设定6.3计划开发一、计划（planning）概念主要的管理活动二、计划工作的目的三、计划的内容四、传统目标的设立五、目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的其基本思想目标管理的过程潜在问题明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果六、计划类型七、计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤八、计划方法1.滚动计划法基本思想评价2.网络计划技术原理评价第七章组织设计西南财经大学工商管理学院Content

第一节组织及组织结构概述第二节组织结构设计六要素第三节组织结构设计影响因素第四节组织设计主要类型content第一节组织及组织结构概述一、组织概念二、组织职能三、组织设计的必要性四、组织设计的任务五、组织设计的原则第一节组织及组织结构概述一、组织的定义组织是为了完成特定的目的，由两个或两个以上的人有意识的组成的群体，按照一定的原则，通过组织设计，以特定的结构运行的一种集合体。第一节组织及组织结构概述二、组织的职能1.对业务活动进行分类

2.设计出职务或岗位

3.建立合理的组织机构

4.分别赋予各管理层次和部门应有的职权

5.建立通畅的信息沟通渠道

6.形成合理的规章制度

7.适时改革组织结构和规章制度三、组织结构设计相关概念2组织结构3组织结构设计1组织工作

是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性、集权性三种特性来描述。

被定义为一个组织结构的创造设计过程。

组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。（简称为组织设计）第一节组织及组织结构概述第一节组织及组织结构概述四、组织设计的必要性个体劳动者和作坊式手工业组织：

——不存在组织设计的问题现代化的大型组织：

——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作第一节组织及组织结构概述五、组织设计的任务组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：职能与职务的分析与设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计六、组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则劳动专业化原则控制幅度原则部门化原则第二节组织设计要素（一）专业化（二）部门化（三）指挥链（四）控制幅度（五）集权与分权（六）正规化content第三节组织设计影响因素一、组织设计的两种基本模型机械式组织有机式组织二、组织设计的权变因素（一）环境因素（二）战略因素（三）技术因素（四）组织规模因素©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–54第三节组织设计影响因素

一、组织设计的两种基本形式•一种刻板的严密控制结高度专业化•僵化的部门划分•指挥连明确•窄管理跨度•集权化•高度正规化•一种灵活的具有高度适应性的结构跨职能团队•跨层级团队•信息自由流动•宽管理跨度•分权化•低度正规化第三节组织设计影响因素（一）环境因素环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略因素结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向第三节组织设计的影响因素（三）技术的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的第三节组织设计的影响因素（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退第四节常见的组织设计一、传统的组织设计如：直线制、职能型、事业部二、现代的组织设计如：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、动态网络组织一、传统的组织设计1、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低厂长车间车间车间班组班组班组班组班组最简单第四节常见的组织设计厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2、职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。中小型组织3、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况4、事业部制：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。

车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素1、具有独立的产品

和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人

员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职能部门1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组

织形式之一。事业部的分类事业部的划分有几种类型：按照产品大类划分，有产品事业部。按照地区划分，有地区事业部。按照产品、地区两类同时划分。按照项目划分，如房地产的项目公司©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–70

常见的几种传统组织设计优缺点（总结）简单结构•

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确•

缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构•

优点：成本节约，处理相似任务的员工便于交流•

缺点：追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离事业部结构•

优点：强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责•

缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–71第四节常见的组织设计二、现代的组织设计（一）团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成（二）矩阵-项目型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式总经理研发部项目经理生产部市场部财务部人事部项目经理A项目经理B项目经理C项目经理D第四节常见的组织设计矩阵式组织结构示意图：©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–73现代的组织设计团队结构•

定义整个组织由工作群体或团队组成•

优势员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍•

劣势指挥连不清晰团队工作有压力矩阵—项目结构•

定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目•

优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策•

劣势给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突第四节常见的组织设计（三）无边界组织一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍取消内部（水平）边界：消除指挥链无限的控制跨度使用授权的团队，而不是部门取消外部边界使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者

无边界组织•

定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构•

优势高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才•

劣势缺乏控制沟通困难第四节常见的组织设计（四）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组staffing人事

人事：用人，是管理的基本职能。指在组织确定了目标、计划和设计好的组织结构基础上，为各机构、职务（岗位）配备适当的人员，使他们能展其所长，实现所在机构、职务（岗位）以及全组织的目标，并不断提高这些人员的素质。职能包括：人员计划、识别选拔、招收录用、使用安排、业绩考核、报酬支付、培训提高等。现代人事管理通常称为人力资源的开发与管理。内容1.相关概念2.目标与环境3.人力资源管理过程（1）工作分析与岗位评价（2）人力资源计划（3）招聘与录用（4）培训与发展（5）业绩考核（6）薪酬管理人力资源广义

智力正常的人狭义:

人力资源也称为劳动力资源，是