人力资源管理课件

人力資源規劃第一節人力資源規劃概述一、人力資源的規劃的定義和作用（一）人力資源規劃的定義人力資源規劃，是指根據組織戰略與發展目標的要求，科學地預測、分析組織在未來環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定或調整相關的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人力資源，使組織和個人獲得長遠利益的動態過程。（二）人力資源規劃的作用1.幫助組織適應內外環境的變化。2.保證組織目標的完成。3.提高組織內部人力資源的使用效率。二、人力資源規劃的主要內容人力資源規劃的主要內容如表2-1所示三、人力資源規劃的程式1.明確組織發展戰略與目標2.分析現有人力資源現狀3.預測人力資源的需求量4.預測人力資源的供給量5.確定組織人員淨需求，制定行動方案6.評價人力資源規劃★小論壇假設你要為一個地區性銀行制定一個人力資源規劃，你需要考慮什麼樣的具體外部因素？為什麼？四、人力資源規劃應注意的問題（一）人力資源規劃不能違背組織整體規劃（二）人力資源管理部要協調好各部門關係，使各部門密切合作（三）要盡可能多地設計可行方案，從中選取最佳方案（四）要注意專業規劃相互間的平衡與協調（五）人力資源規劃要注意對組織文化的整合第二節人力資源需求預測一、人力資源的需求分析進行人力資源需求預測要考慮的因素有以下幾個方面：（1）銷售量。（2）市場需求。（3）組織戰略。（4）產品和服務。（5）生產方式。（6）管理方式。二、人力資源需求預測的步驟（1）根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求。（3）將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論。該統計結論為現實人力資源需求。（4）根據企業發展規劃，確定各部門的工作量。（5）根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，並進行匯總統計。該統計結論為未來人力資源需求。（6）對預測期內退休的人員進行統計。（7）根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測。（8）將第（6）、（7）兩項統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求。（9）將現實人力資源需求，未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得出企業整體人力資源需求預測。三、人力資源需求預測的方法

（一）人力資源需求預測的定性方法1.經驗預測法2.德爾菲法（二）人力資源需求預測的定量方法1.比率預測法這是根據勞動生產率和生產總值（或者業務量）的變動情況來確定人力資源的數量。計算公式即：所需的人力資源=生產總值（或未來的業務量）÷人均的生產效率例如：對於一所學校來說，目前一名老師能夠承擔40名學生的工作量，如果明年學校準備讓在校學生達到4000人，那麼就需要100名老師。2.趨勢預測法趨勢預測法是通過對企業在過去五年或者更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然後，以此為依據來預測企業未來人員需求的技術。例2-1某空調製造公司，2012-2016年的產量、勞動生產率和員工需求量見表2-2。根據歷史數據，算出2012年至2016年的平均產勞動生產率為54臺/人，根據公司的產量預測可以推辭預測2017年的員工需求量為8000000÷54=14815（人）；2018年的員工需求量為1000000÷54=18519（人）2.回歸分析法回歸分析法是指找出與人力資源需求高度相關的變數（歷史數據），用數理統計的方法定量地表示這種關係，得出一個回歸方程，再用此方程預測未來人力資源需求的一種方法。（1）一元線性回歸法：當人力資源的歷年數據呈較有規律的近似直線趨勢分佈時，可建立數學模型y=a+bx，用最小二乘法的原理預測未來的人力資源需求。運用此方法時要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢保持不變，內、外環境因素相對穩定，因而此方法雖較簡單、實用，但有一定的局限性。例2-2某中型公司過去產10年來的人力資源數據如表2-3表示，假設今後公司仍保持這種趨勢，預測今後第三年、第五年所需的人數。表2-3某公司過去10年人員數量表一元線性回歸法：首先我們根據過去幾年人員的數量來分析它的變化趨勢，如果假設是一種線性變化，人數是變數y，年度是變數X，那麼，根據下麵的公式可以分別計算出a和b：a=∑y/n—b∑x/n=y̅—bx̅b=∑(x—x̅)（y—y̅）/∑(x—x̅)2求得a=465.98，b=12.55則y=465.98+12.55x則未來第三年所需的人員數為：y=465.98+12.55×（10+3）=629.13≈630（人）未來第五年所需人員數為：y=465.98+12.55×（10+5）=654.23≈655（人）（2）多元回歸分析法：一般來說，決定人員數量的有關因素往往不止一個，產品種類、生產總值、銷售額等都可能會對人員數量有所影響，需要通過建立多元回歸方程來預測。為了確保預測的準確性，最好先做相關性檢驗，然後再根據引數的未來值預測因變數的未來值。在實際測量中，建立多元回歸方程比一元回歸方程要複雜得多，但依靠電腦進行還是十分方便的。第三節人力資源供給預測一、人力資源供給分析（一）內部供給分析內部供給分析就是對人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷。內部供給分析主要從以下幾方面考慮：第一，現有人力資源的分析。第二，人力資源流動分析。第三，人員品質分析。（二）外部供給分析由於外部供給在大多數情況下並不可能被企業直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢做出預測。一般來說，影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的吸引力等。當外部勞動力市場緊張時，而當外部勞動力市場寬鬆時，供給的數量就會增加。人們的就業意識也會影響外部供給，如果企業不屬於人們理的首選行業，外部供給量自然就會比較少，反之就比較多。此外，諸如企業自身影響力等因素也影響著外部供給。二、人力資源供給預測方法（一）內部人力資源供給預測1.技能清單法技能清單法是對組織現有的人力資源的數量、品質和結構、人力資源在各職位上的分佈狀況進行核查與記錄，以掌握組織擁有的人力資源整體現狀。企業的人力資源規劃不僅要保證為企業中各工作崗位提供相應數量的員工，同時還要保證每個空缺都有合適的人員來填充。因此，有必要建立員的工作能力記錄，其中包括基層操作員工的技能和管理人員的管理能力的種類及所達到的水準。2.人員更替法

人員更替法就是對組織現有人員的狀況作出評價，然後對他們晉升或者調動的可能性作出判斷，以此來預測組織潛在的內部供給，這樣，當某一職位出現空缺時，就可以及時地進行補充。3.馬爾科夫分析法馬爾科夫分析法是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分佈。它根據企業以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分佈。4.人力資源“水池”模型分析法該模型是在預測組織內部人員流動的基礎上預測人力資源的內部供給。它與人員更替法有些類似，不同的是，人員更替法是從員工出發來進行分析，而且預測的是一種潛在的供給；“水池”模型則是從職位出發進行分析，預測的是未來某一時間現實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行，由於它要在現有的人員的基礎上通過計算流入量和流出量來預測未來的供給，這就好比是計算一個水池未來的蓄水量，因此稱之為“水池”模型。三、外部人力資源供給管道分析1.影響組織外部人力資源供給的因素（1）宏觀經濟形勢和失業率預期。（2）人口政策及人口現狀。（3）勞動力市場發育程式。（4）社會就業意識和擇業心理偏好。（5）政府的政策法規、本地區經濟發展水準、教育水準、地理位置、外來勞動力的數量和品質、同行業對勞動力的需求等都將直接或間接影響人力資源供給的數量和品質。2.外部人力資源供給的管道（1）大中專院校應屆畢業生。（2）復員轉業軍人。（3）失業人員、流動人員。（4）其他組織在職人員。第四節人力資源規劃的實施與評價一、人力損耗分析（1）人力損耗指數人力損耗指數=某年內離職的人數/同年內的平均員工人數×100%（2）人力穩定指數人力穩定指數=現時服務1年以上的人數/1年前雇用的總人數×100%（3）服務期間分析。這個方法用於分析員工職位、服務期間與離職情況等專案的相互關係，以此作為預測離職人數的參考。分析方法主要有觀察並詳細記錄員工的離任情況，收集有關資料作橫向或縱向的分析。二、人力資源的合理利用（1）員工年齡分佈。（2）缺勤分析（3）員工的事業發展。三、人力資源的供需平衡人力資源規劃的一個任務就是要制定適當的政策，採取相應的措施調節人力資源供需的不平衡。（一）人力資源短缺的調節1.充分有效地利用現有員工2.增加雇傭，補充人力資源不足3.減少對人力資源的需求（二）人力資源過剩的調節在經濟發展進入低潮時，即使是大的組織，也會被迫採取裁減雇員的決策。大規模裁員的主要原因包括整個行業的衰退（如製造業的衰落）、市場需求的變化、激烈的國際競爭、組織兼併或是組織的商業決策失誤等。採取適當方法調節人力資源過剩是人力資源規劃的一個重要內容。1.限制雇傭2.減少工作時間3.鼓勵提前退休4.減少工資或限制工資增長5.工作輪換或工作分享6.裁員四、人力資源規劃的評價（1）實際人員招聘數量與預測的人員需求量的比較。（2）勞動生產率的實際水準與預測水準的比較。（3）實際的與預測的人員流動率的比較。（4）實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較。（5）實施行動方案的實際結果與預測結果的比較。（6）勞動力實際成本與預算額的比較。（7）行動方案的實際成本與預算額的比較。（8）行動方案的成本與收益的比較。

評價之所以重要，主要基於以下原因：（1）通過評價，可以聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見，動員廣大管理人員和員工參與人力資源的管理，以利於調整人力資源規劃和改進人力資源管理工作。（2）人力資源成本是一個企業中成本最高的方面之一。對這樣一個重要的成本專案，管理者必須重視對它的評價。（3）人力資源管理人員可以通過評價，調整有關人力資源方面的專案及其預算。第一節工作分析概述

第一節工作分析概述一、工作分析的概念工作分析又稱為職務分析、崗位分析，是全面解析一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和工作規範（任職資格）的進行系統研究，並制定出工作說明書等崗位人事規範的過程。工作分析，主要解決以下兩大問題：第一，工作說明，即“該職位是做什麼事情的”。第二，工作規範，即“什麼樣的人來做這些事情最合適”。26二、工作分析的基本術語1.工作要素2.任務3.職責4.職位5.職務6.職業7.職位分類8.職權2728三、工作分析的目的與作用（一）工作分析的目的工作分析的目的主要有以下幾個方面：（1）確定職位的名稱與含義以及在整個企業組織中的地位層面。同時，明確每個職務的實際權力和責任水準。（2）確定員工錄用的最低條件。（3）確定工作崗位之間的相互關係，建立溝通程式和方式，以利於合理的晉升、調動與指派。（4）獲得有關工作與環境的事實和來自各方面的狀態資訊，以利於發現導致員工不滿，包括“力不從心”或“大材小用”等配置方面的問題，以及其他導致工作效率下降的原因及環境因素。同時，為工作評價與改進工作方法積累必要的數據和進行正確可行的分類。（5）確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。29（6）利用工作分析資料可辯明影響崗位職能有效發揮的主要因素，以便及時採取有效措施在動態過程中解決問題、消除隱患，確保崗位工作人員良好的工作條件和氛圍。（7）在企業重組工作單位時，提供有關工作績效與工作之間的事實資料。（8）揭示員工工作的各個側面，反映工作績效的個別差異，以利於制定考核程式。

（二）工作分析的作用

1.有利於人力資源規劃2.對人員的招聘和選拔具有指導作用3.為績效評估提供了客觀的標準和依據4.有助於確定合理的薪酬方案5.有助於員工的培訓與開發6.有助於職業生涯規劃與管理30第二節工作分析的流程與方法一、工作分析的流程1.準備階段2.調查階段3.分析階段4.完成階段3132二、工作分析的方法（一）觀察法觀察法是工作分析人員實地觀察任職者的工作過程，並以標準格式詳細記錄工作各個環節的工作內容、職責、以及工作環境方面的資訊，在此基礎上對工作任務和所需技能進行分析。觀察法非常適用於那些常規性和重複性的工作，如流水線工人。通過實際觀察整個工作過程，對工作任務、工作程式、工作方法、工作環境等有了相對直觀和客觀的瞭解。另外，利用觀察法還可以測定任務的實際完成時間，對作業過程進行動態分析。33(二)訪談法訪談法又稱面談法，指工作分析人員就某一個工作面對面詢問任職者或其主管對工作的意見和看法。訪談法是收集資訊的有效方法，特別是對於有些工作，工作分析人員無法親身體驗，或者是不可能通過觀察來瞭解工作內容、工作方法時，訪談法就顯得尤為重要。訪談時應主要圍繞以下內容：（1）工作目標。（2）工作內容。（3）工作的性質和範圍。1.訪談步驟2.訪談時應注意的問題3.訪談法的優缺點34（三）問卷調查法問卷調查法是指通過精心編制的工作分析問卷要求任職者填寫，從而獲取有關的工作資訊。工作分析問卷的問題可以是封閉式問題，也可以是開放式問題。問卷調查法可以分為兩種：一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法。1.一般工作分析問卷法這種方法適合於各種工作，問卷內容具有普遍性。2.指定工作分析問卷法這種方法適合於每一種指定的工作，問卷內容具有特殊性，一張問卷只適合於一種工作。35（三）功能性工作分析法這是一種以工作為中心的分析方法。它是美國培訓與職業服務中心的研究成果。它是通過總結員工在工作時對資訊（數據資料）、人、事的處理方式進行工作職能的分析，並在此基礎上歸納出任職說明、績效標準、培訓需求等工作資訊。這一方法認為，任何職位的工作都與資訊處理、人際交往、做事方式有關，因此可以從這三個維度找到把人與事聯繫起來的通道。由於這三個維度都有從高到低的不同層次，這些層次之間的差異可以用來刻畫不同職位的特點，因此可以根據每個職位在這三個方面的特殊要求，確定人員的任職資格條件。361.功能性職務分析法的基本假設2.功能性職務分析法內容1）任務描述（完成什麼工作）2）工作特點分析——工作功能量表（員工應如何完成工作）工作特點包括員工的職責，工作的種類及材料、產品、知識範疇三大類：①員工的職責是指員工在工作過程中，與人、事、資訊打交道的過程。②工作的種類是指某項職務所屬的工程，如焊接、鉗工等，工作分析者在確定了工種之後，要對此工種的特點及所涉及到的設備與工具加以描述。③材料、產品及知識範疇指此項職務中，用於加工的原材料、最終產品及涉及到的自然科學或社會科學知識範疇。3）員工的特點分析（正確完成工作所必備的條件）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等特點。37（三）工作日志法工作日志法是指由任職者本人以工作日記或工作筆記的形式，詳細記錄其實際工作的內容、責任、權力、人際關係、工作負荷及感受等，然後在此基礎上進行綜合分析，得出所需工作資訊的方法。該方法運用得當，可以獲得更為準確的、大量的資訊，所需費用也較低，但不適用於工作迴圈週期較長、工作狀態不穩定的職位。在實際工作中，任職者往往有誇大自己工作重要性的傾向，同時，填寫工作日志是對工作執行者正常工作的一種干擾，填寫時的疏漏也會在一定程度上影響工作分析的有效性。38（六）關鍵事件法關鍵事件法由美國心理學家約翰·弗蘭納根提出，在現代的工作分析中得到廣泛應用。關鍵事件法是對完成工作的關鍵行為進行記錄，並選擇其中最重要和最關鍵性的部分進行評定的方法。當大量的事件收集起來以後，按照他們所描述的工作領域進行歸納分析類，最後就會對實際工作的要求有個非常清楚的瞭解。關鍵事件識別對於員工招聘、選拔、培訓及制定績效評估標準，都是極為有效的工具。39（七）參與法參與法是由任職者親自參加工作活動、體驗工作整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。要想對某一工作有一個深刻的瞭解，最好的方法就是親自去實踐。通過實地考察，可以細緻、深入地體驗、瞭解和分析某個工作人員的心理因素以及工作所需的各種品質和行為。所以，從獲得工作分析資料的品質方面而言，這種方法比前幾種方法效果好。但由於它要求工作分析人員具備從事某項工作的技能和知識，因而有一定的局限性。現代社會和生產中的工作職務日益專門化，即使有些工作分析人員能夠參與一部分工作，也很難像已經很熟練的員工那樣完成工作職責。因此，工作參與法只適合於比較簡單的工作職務分析。40三、工作說明書工作說明書是用檔的形式來表達工作分析的結果。它的基本內容包括：①確定工作的具體特徵；②找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為工作說明，後者稱為工作規範。（一）工作說明書的基本內容1.工作說明工作說明沒有統一標準，一般來說，規範的工作說明應包括以下幾個方面：工作名稱。（2）工作任務和工作程式（3）工作條件（4）社會環境（5）聘用條件

412.工作規範工作規範即任職要求，主要說明從事某項工作的人員必須具備的能力、資質和其他特性的要求。主要包括資歷要求、生理要求和心理要求等，具體如下。（1）任職資格。任職資格主要包括教育背景、工作經歷、技能要求。（2）能力要求。能力要求包括任職者的領導、組織、協調、創新、分析能力，資訊處理能力，人際交往能力和表達溝通能力等。（3）職業品質。職業品質主要是對任職者的敬業態度、職業紀律的要求。（4）心理素質。心理素質是對任職者的個性心理特徵的要求。（5）身體素質。身體素質主要是崗位對身體的特殊要求。包括健康狀況、體能、感官的靈敏度等。（二）編寫工作說明書的要求（1）清晰。（2）具體。（3）簡潔（4）規範42第三節工作設計一、工作設計的含義和內容（一）工作設計的含義工作設計是指為了有效實現組織目標採取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關係的設計。（二）工作設計的內容1.工作內容。43442.工作職責。3.工作關係。4.工作結果。5.工作結果的回饋。6.任職者的反映。二、工作設計的影響因素和原則（一）工作設計的影響因素1.員工因素2.組織因素3.環境因素（二）工作設計的原則1.因事設崗原則2.系統性原則3.實用性原則4.簡單化原則5.匹配原則45三、工作設計的客觀要求及常見形式（一）工作設計的客觀要求1.職務設置是否合理2.企業是否進行了管理改革3.員工工作效率是否下降（二）工作設計的常見形式1.工作輪換2.工作擴大化3.工作豐富化4.以員工為中心的工作再設計46招聘管理第一節員工招聘一、員工招聘的含義員工招聘是組織為了發展的需要，在人力資源規劃的指導下，根據工作說明書的要求，按照一定的程式和方法，招募、甄選、錄用合適的員工擔任一定職位工作的一系列活動。二、員工招聘的作用1.是企業補充人力資源的基本途徑。2.有助於創造企業的競爭優勢。3.有助於企業形象的傳播。三、員工招聘的原則1.公平公正原則2.雙向選擇原則3.因職擇人原則4.效率優先原則四、招聘的實施根據招募對象的來源，可以將招募分為內部招聘和外部招聘，見表4-1。1.內部招聘是指當組織產生職位空缺時，企業從組織內部發掘、獲取所需人才以填補空缺的一種方式。它包括內部晉升、內部調動、工作輪換、返聘等方法。2.外部招聘是指通過市場運作，從組織外部的人力資源中挑選人才滿足組織用人需求的活動。表4-1招募管道3.招聘管道的比較與選擇內部招聘和外部招聘各有其優缺點，表4-2概括了二者的特徵。究竟是內部招聘，還是外部招聘，必須充分分析考慮組織的戰略計畫、招聘的崗位、上崗的時間要求及企業經營環境等因素。而對那些外部環境變化緩慢的企業來說，從內部提拔更為有利。內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才。研究表明，內部招聘與外部招聘相結合能夠產生最佳效果，具體的結合力度取決於組織戰略、企業發展的階段、企業文化、職位類別，以及組織在勞動力市場上的相對位置等因素。（二）招聘方法1.招聘方法的選擇2.招聘方法的適用對象（1）發佈廣告和一般仲介招聘——適用中低級人員。（2）獵頭公司——適合熱門、尖端稀缺人才。（3）校園招聘——適合初級專門人員，不適合有工作經驗人員。（4）熟人推薦——適合專業人員，不適合非專業人員。（三）招聘廣告的設計1.招聘廣告的設計原則1）客觀準確原則2）引人注意原則3）避免歧視原則4）深刻印記原則2.廣告媒體的選擇招聘廣告可以選擇的媒體一般包括廣播、電視、雜誌、網路等。不同媒體對招聘對象的影響是不同的，見表4-4。企業應根據實際需要進行正確的選擇。第二節人員素質測評一、人員素質測評的基本原理（一）個體差異原理1.生理差異2.社會差異3.能力、氣質、性格差異（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理二、人員素質測評的信度與效度1.信度信度也稱可靠性，是指測試的可靠程度和客觀程度，是測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單地說就是測試方法得到的測試結果的穩定性和一致性程度。穩定性和一致性程度越高，說明測試方法的信度越高；否則，就是意味著測試方法的信度越低。2.效度效度也稱為有效性或正確性，是指一項測試能夠測量到所要測量目標的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容。如果測量出要測內容的程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。三、人員素質測評的技術（一）初步篩選1.簡歷篩選由於簡歷的風格多樣，利用簡歷進行初步篩選費時費力。為了減少工作量，可以重點觀察簡歷的以下幾個特徵：（1）簡歷結構。（2）有關個人的客觀描述。（3）內容的邏輯性。2.求職登記表篩選（1）注意考查應聘者的態度。（2）重點查看求職者的工作經歷。（3）標明可疑之處。（二）筆試筆試所測評的知識技能主要包括三種類型。1.綜合知識測試這種測試主要用來瞭解應聘者的知識面。測試內容包括各種常識和基礎知識。2.專業知識測試這種測試主要用於瞭解應聘者是否具備其應聘崗位所要求的有關專業知識。專業知識可以是技術知識，也可以是管理知識，或者兩者兼而有之。3.輔助技能測試這種測試主要用來瞭解應聘者對各種工具的掌握程度。如外語、電腦等等。筆試成本較低，操作簡單，但是不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等，因此，筆試不宜作為唯一的測試方法。（三）面試面試是目前普遍使用的一種人員素質測評方法，幾乎所有的人員甄選過程都會使用到面試。1.面試的分類依據不同的標準，面試可以劃分為不同的種類。（1）根據面試的結構化程度，分為結構化面試和非結構化面試。所謂結構化面試是指按照事先設計好的問題進行提問的面試。這些問題主要包括有關應試者的工作經歷、教育背景、專業知識、業餘愛好、自我評價等方面，形式較為規範。非結構化面試是指在面試中，面試者可就與工作有關的問題向應試者隨意提問，沒有事先設計好的框架，而且可以根據應試者對某一問題的回答進行追問，達到對這一方面資訊的深入瞭解。（2）從面試所達到的效果來看，分為初步面試和診斷面試。初步面試是用來增進用人單位與應聘者相互瞭解的過程。在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行瞭解，並向應聘者介紹組織情況，解釋職位招募的原因及要求。初步面試類似於面談，比較簡單、隨意。診斷面試是對初步面試篩選合格者進行實際能力和潛力的測試，目的在於招聘單位與應聘者雙方補充深層次的資訊，如應聘者的表達能力、交際能力、應變能力等。這各面試對組織的錄用決策至關重要。（3）根據面試題目的內容，分為行為壓力面試、行為描述面試和能力面試。壓力面試往往是在面試開始時就給應試者提出一個意想不到的問題，通常是敵意的或具有攻擊性的，以瞭解應聘者承受壓力、情緒調整的能力，進而測試應聘者的應變能力和解決緊急問題的能力。行為描述面試是基於行為的連貫性原理發展起來的。在這種面試中，主考官要瞭解兩方面的資訊。一是應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展所採取的行為模式；二是瞭解他對特定行為所採取的行為模式，並將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。能力面試主要是關注應聘者如何去實現所追求的目標，通過提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題來評定他們所具備的優勢。4）根據面試的組織方式劃分，可分為為一對一面試、陪審團式面試和集體。一對一面試就是由一個考官對一個應聘者進行單獨面試，面試者進行口頭提問，應試者進行口頭回答的方式。陪審團式面試是由多個考官對一個應聘者進行面試。集體面試是由一個或多個面試者同時對多個應聘者進行面試的方法。2.面試題目的設計面試提問應僅以工作為限，圍繞工作本身展開，對未來工作的成敗是至關重要的。面試時一般提問以下問題。1）發散性問題：在面試開始運用，目的是放鬆氣氛，消除心理壓力，對應聘者總體概況和綜合素質進行考察。發問者以高級管理者為主。評價要素：教育背景，知識結構，工作履歷，價值觀，優缺點，求職意向，語言表達，形象素質。2）相關性問題：目的是針對應聘崗位相關聯的內容，瞭解應聘者的情況。發問者以人力資源部主管、顧問為主。評價要素：相關專業知識與技能，成熟度，思維方式，價值觀，溝通能力。3）核心問題：目的是所應聘崗位的各方面問題，發問者以上級主管為主。評價要素：專業適應性，專業知識，技能，經驗，能力的吻合性，專業潛力。4）其他問題：發問者以人力資源專員為主。評價要素：心態；價值觀。（四）心理測試心理測試是用心理學的方法來測量應聘者的智力水準和個性差異的一種方法。心理測試可以幫助組織瞭解應聘者的潛在心理和適合配置的崗位。心理測試主要包括：智力測試、個性測試、職業能力測試、職業傾向測試和特殊能力測試。1.智力測試招聘過程中的智力測試是對應聘者的數字能力和語言能力進行測試。它主要通過辭彙、相似、相反、算述計算等類型的問題來進行。一般地，在智力測試中成績較好的人，在今後的工作中具有較強的能力關注新資訊，善於找出主要問題，其業績也不錯。2.個性測試個性測試一般分為兩類：一類是自陳式測驗，這種測驗方法的假設前提是“只有本人最瞭解自己”，因此其資料來源主要是依靠應試者提供的關於自己個性的回答，這種方法最大的缺點在於應該者的誠信，即應試者是否會美化自己的人格特徵。另一類是投射法測驗，這種方法源於臨床心理學和精神病治療法，指採用某種方法繞過受測者的心理防禦，在他們不防備的情況下探測其真實想法。該方法可以探知個體內在隱蔽的行為或潛意識的態度、衝動和動機，由於採用圖片測試，避免了文字測評中常用的社會贊許反應傾向性，即為了投人所好，不說真心話。常用的投射技術有：羅夏赫墨蹟測評、句子完成式量表、筆跡學測評等。3.價值觀測試一個組織能否發揮應有的功效，完成組織的目標，往往受組織成員價值取向所影響。有些職業或空缺崗位與求職者的工作價值不相符，對此用人單位必須慎重考慮是否接收。一些求職者由於某些特殊的原因去應聘與其工作價值觀完全不符的職位，這不僅降低了其工作熱情與積極性，還會直接影響工作績效。4.職業興趣測試一個人職業上的成功，不僅受到能力的制約，而且與其興趣和愛好有密切關係。職業興趣作為職業素質的一個方面，往往是一個人職業成功的重要條件。霍蘭德的職業興趣測試把人的興趣分為六種不同的類型：實際型、研究型、社交型、傳統型、企業型、藝術型，且相同類似的人和職業之間一一對應。見表4—55.情商測試情商（EQ）是20世紀90年代由美國心理學家提出的新概念。人們也發現了許多IQ很高的人不一定獲得成功，而IQ不高的人卻有很多獲得了成功，美國心理學家經研究發現，人的EQ對成功也起著關鍵性的作用。EQ包含了五個方面的內容：自我意識、控制情緒、自我激勵、認知他人的情緒和人際交往技巧。（五）情境模擬測試情境模擬測試技術也稱評價中心技術，被認為是現代人力資源測試的一種新方法。情境模擬的主要方法有：1.模擬公文處理。它是情境模擬的一種主要形式。公文一般有檔、備忘錄、電話記錄、上級指示、報告等，應聘者在規定的時間內去處理5-10份檔，以觀察應聘者的經驗、知識、能力、性格、風格等等。2.角色扮演。讓應聘者扮演其應聘的角色，處理該崗位的一些日常工作和常見問題。測試者可以故意設置一些“特別事件”讓應聘者臨場發揮加以解決，以觀察應聘者的個性特點、應變能力和心理素質。3.無領導小組討論。即讓一組應聘者就一個與工作有關的議題進行自由討論，討論前也不指定誰是主持人，在討論中觀察每個人的主動性、說服性、創新力、口頭表達能力、自信心、心理壓力的耐受力、精力和人際交往能力等。4.談話。讓應聘者模擬所應聘的角色與相關人員進行談話，如接電話或打電話、接待來訪者、拜訪有關人士等等。5.即席發言。即席發言通常是給應聘者一個題目或提供一些材料，讓其稍做準備後按照要求進行發言。應聘者發言結束後，招聘人員還可以針對發言內容對應聘者提問或是質疑。該方法主要考察應聘者的思維能力、語言組織能力、理解能力、反應速度、言談舉止、風度氣質等方面的素質。第三節人員錄用一、人員錄用的程式1.錄用決策2.書面審核材料3.體檢4.正式錄用（1）通知應聘者通知應聘者是錄用工作的一個重要部分。通知分為錄用通知書和辭退通知書，前者容易寫，後者則比較難，需要一定的技巧恰如其分地表達。此外，還必須適當地關注拒聘者。1）通知被錄用者錄用通知一般以信函的形式及時發出，在錄用通知中要說明報到的起止時間、報到的地點、方式及其他應該說明的資訊。此外，表示對新員工的歡迎也十分必要。2）回絕應聘者對於大多數來說，求職過程是最不愉快的經歷之一，因為在選擇過程中的任何階段，求職者都有可能被拒絕。招聘單位也應該認識到這一點，必須本著坦率、誠懇、善意的原則通知未被錄用的應聘者。3）關注拒聘者單位的人力資源部甚至最高層主管應該主動去電話詢問，並表示積極的爭取態度，可以與其就有關問題進一步談判。打電話前，單位在哪些方面還能提供哪些妥協，最好有所準備。（2）簽訂試用合同試用合同書是指勞動者與用人單位確立試用期間勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。（3）試用期考察試用是對員工的能力和潛力、個人品質與心理素質的進一步考核，培訓合格者上崗試用，試用期一般為3個月，特殊崗位的試用期可為6個月。（4）正式錄用新員工經試用期考察合格後即為正式錄用，即我們通常所稱的“轉正”。同時，完成人事檔案的轉移，填寫新員工檔案登記表並簽訂勞動合同，給員工提供相應的待遇，為員工提供必要的幫助與諮詢。二、人員錄用中應注意的問題（一）使用全面衡量的方法要錄用的人員必然需要符合組織、崗位需要的全面人才，因此必須根據企業和崗位的需要對不同的才能給予不同的權重，然後錄用那些得分最高的應聘者。（二）儘量減少錄用決策者決定錄用人選時，如果參與的人太多，意見形成一致的難度加大，會增加錄用決策的困難，造成爭論不休或浪費時間和精力。因此，必須選擇那些直接負責考察應聘者工作表現以及在未來的工作中與應聘者有緊密關聯的人進行決策。（三）不能求全責備在錄用決策時，對人要看主要方面，不能要求十全十美、面面俱到，不要吹毛求疵，挑小毛病，總也不滿意。必須分辨主要問題以及主要方面，分辨哪些能力對於完成這項工作是不可缺少的，這樣才能錄用到合適的人選。（四）不要拖拉延誤優秀人才在人才市場上總是稀缺資源，在人才爭奪日益激烈的環境下，招聘方一定要果斷決定，不要延誤時機，結果目標人選另攀高枝，給企業造成人才流失的損失。員工培訓

第一節員工培訓概述一、員工培訓的含義(一)員工培訓的概念培訓是組織根據自身實際工作的需要，採取多種形式有計畫地對員工傳授知識技能、改變員工價值觀，以提高員工的工作效率，從而實現組織目標的過程。員工培訓涉及到員工自身發展的各個方面，其內容歸納起來如下：1．傳授知識。2．提高技能。3．引導態度。4．塑造習慣。第一節員工培訓概述二、員工培訓的重要性（一）是提高組織人力資源綜合素質的重要途徑（二）有助於提高組織的士氣和員工的滿意度（三）能增強企業應對環境挑戰的能力（四）可帶來較高的投資回報率三、員工培訓的五大誤區（一）新員工自然而然會勝任工作（二）流行什麼就培訓什麼（三）高層管理人員不需要培訓（四）培訓是一項花錢的工作（五）培訓時重知識、輕技能、忽視態度第一節員工培訓概述四、人力資源培訓體系（一）基層員工體系培訓目標：培養自信心；培養合作精神；培養職業道德；掌握職能部門的專業知識。培訓內容：職能部門的專業知識；工作計畫的制訂和實施；部門內的協調和溝通；與同事的協作；職業道德和職業規範；基礎的電腦和資訊知識。（二）中層管理和技術人員體系培訓開發目標：專業知識更新；制訂工作計畫；職能部門管理和溝通能力；培養合作精神；培養職業道德。培訓內容：各職能部門專業知識的變化；部門經理工作和挑戰；部門間的協調和溝通；部門工作計畫的制訂和實施；電腦和資訊技術應用。第一節員工培訓概述（三）高層管理和高級技術人員體系培訓目標：前瞻性；創業精神；決策能力；領導指揮能力；商業道德和法律。培訓內容：國際國內經濟政治；競爭與企業發戰略；資本市場發展和運作；國際國內市場行銷；企業行為和領導藝術；投資專案效益評估；企業社會責任和相關法律知識。第二節員工培訓的實施與管理一、培訓需求的分析（一）組織的培訓需求分析組織的培訓需求分析，一般包括以下步驟：（1）調查瞭解本企業現有的人力資源狀況，尤其是人力資源素質狀況。接著，分析評估上述人力資源狀況，找出人力資源狀況與組織發展要求之間的適應程度。（2）預測組織未來的人力資源需求，包括不同層次、不同類別的人力資源需求。（3）綜合分析現有的人力資源供求情況，確定人力資源培訓的專案和主要內容。第二節員工培訓的實施與管理（二）員工的培訓需求分析員工的培訓需求分析，一般包括以下步驟：（1）員工培訓意向調查，即瞭解員工個人發展目標和意向、員工個人願意參加的培訓專案、願意耗費的時間和期望獲得的收益等。（2）評估分析員工的工作行為和培訓意向，即將員工的工作實際績效與工作績效標準作一比較，找出員工實際工作績效與績效標準之間的差距並加以分析，結合員工個人的受訓願意，確定員工需要參加培訓的種類以及相關的程度。在上述兩方面培訓需求分析的基礎上，平衡組織與員工的需求和意願，盡可能地使這趨於一致，形成組織的員工培訓需求總體分析。第二節員工培訓的實施與管理二、培訓計畫的擬定（一）培訓的內容和目標（二）培訓的對象（三）培訓的形式（四）培訓的時間和期限（五）培訓的場所及設備（六）師資隊伍及教材(七)培訓預算第二節員工培訓的實施與管理三、培訓的實施與管理1.培訓前的管理2.培訓中的管理3.培訓後的管理四、培訓成果的轉化培訓成果的轉化是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中去的過程。從某種意義上說，員工培訓成果的轉化過程就是員工培訓目標實現的過程。培訓成果轉化理論主要有三種，見表5-1。第二節員工培訓的實施與管理第二節員工培訓的實施與管理培訓成果的轉化在很大程度上受到工作環境的影響，表5-2描述了有利於培訓成果轉移的工作環境特徵以及工作環境中阻礙培訓成果轉移的主要因素。第二節員工培訓的實施與管理五、員工培訓的注意事項為了保證培訓成果的有效轉移，在培訓的組織和實施過程中應注意以下幾個問題：1）受訓者必須明確培訓的目的，接受培訓的程式和方法；2）加強培訓中的示範和參與；3）討論並回饋培訓的學習效果；4）增加培訓成果應用的機會；5）在實際應用中指派專人指導；6）建設支持技術，加強知識的共用與學習成果的保存與積累。第三節員工培訓的方法一、主要培訓方法介紹（一）直接傳授法直接傳授培訓法是指培訓者直接通過一定途徑向培訓對象發送培訓的資訊。這種方法的主要特徵就是資訊交流的單向性和培訓對象的被動性。1．適用範圍適用於操作性較強、程式清晰的培訓內容。培訓對象為中、下層員工，多用於新員工培訓。2．操作步驟3．點評這種培訓方法可以在日常工作中使用，具有極大的靈活性和實用性，是將培訓和工作結合得最好的一種訓練方法。然而，它受限於培訓師的水準或其所編輯的講義優劣的影響；由於是單向溝通，受訓者的回饋有限，學習的成效並非很高。第三節員工培訓的方法（二）敏感性訓練敏感性訓練就是通過團隊活動、觀察、討論、自我坦白等程式，使學員直面自己的心理障礙，重新建構健全的心理狀態。1．適用範圍敏感性訓練主要用於為學員提供自我表白與解析的機會，瞭解團隊形成與運作的情況等，適用於管理人員的人際關係與溝通訓練。文化敏感性培訓就是最常見的一種形式。2．操作步驟1）準備一個舒適的場地，以免給學員造成任何的心理壓力。2）主持人需事先說明訓練的程式、規則與目的。3）主持人先交付所有學員共同參與並完成一項任務。4）任務結束後，選擇一學員為目標對象，其他學員輪流表達自己對該目標學員在執行任務時的言行舉止，以及對他人的影響等方面的想法，然後由目標學員詳細解釋、坦白為何會產生如此的言行。5）輪流指定目標學員，重複上一步驟，直至所有學員均參與為止。6）由主持人作最後的評價、總結，並鼓勵、贊許學員面對自我的勇氣。3.點評敏感性訓練通過讓學員在培訓活動中親身體驗來提高他們處理人際關係的能力，但效果將在很大程度上依賴於培訓師的水準。敏感性訓練的優點在於能夠使學員重新認識自己、建構自己。它的不足之處在於所需的時間較長，有造成學員心理傷害的可能與危險，且需要一名受過專業訓練的主持人與數名有一定基礎知識的助手。如果學員不願洩漏內心深處的秘密，則會影響整個程式與效果。第三節員工培訓的方法（三）情境化教學1．適用範圍適用於新知識的學習，尤其是某些情境或事件的處理辦法與技巧等。2．操作步驟1）設定相應的情境或問題。2）有針對性地講解一般的實現方法和步驟。3）引出新的問題和情境。4）引導學員在已學知識的基礎上解決新問題。5）把新知識引進到學員的學習中。3.點評情境化教學中培訓師的作用主要在於激發學員的學習興趣，努力促使學員把當前的學習內容和自己已經知道的事物相聯系，通過創造符合教學內容要求的情境，提示新舊知識之間聯繫的線索，幫助學員瞭解當前所學知識的意義。第三節員工培訓的方法（四）遊戲法遊戲培訓就是把受訓者組織起來，就一個模擬的情景進行競爭和對抗式的遊戲，增強培訓情境的真實性和趣味性，提高受訓人員解決問題的技能，培養他們的領導才能及團隊精神。1．適用範圍目前這種培訓被大量運用於企業員工管理技能開發的培訓中。2.操作步驟1）將受訓者發為若干小組（每個小組最好不要超過6人）2）每個小組根據給定的場景和條件對各個方面的管理活動（如：產品定價、產品促銷、薪資調整、財務預算等活動）收集資訊並分析，最終給出決策。3）每個小組的行為會影響整個市場環境的變化從而影響其他小組的決策行為。4）電腦根據資訊的變化最終顯示出遊戲結果。3．點評遊戲培訓法的關鍵在於管理遊戲的設計，一個好的管理遊戲能夠使學員在行為中自覺地展現自己在實際組織或群體中所扮演的角色並有所感悟，這要比單純地講授知識收效更大，但是開發成本較高。第三節員工培訓的方法（五）角色扮演法角色扮演法就是指以有效開發角色行為能力為目的的訓練方法。這種方法往往設定一個最接近現實狀況的訓練環境，指定受訓者扮演角色，借助角色的演練來理解角色內容，從而提高積極面對現實和解決問題的能力。1．適用範圍角色扮演法可以在決策、管理技能、訪談等培訓中使用，適用於對實際操作或管理人員的培訓，主要是運用於詢問、電話應對、銷售技術、業務會談等基本技能的學習和提高。角色扮演法培訓也適用於新員工、崗位輪換和職位晉升的員工的培訓，主要目的是為了儘快適應新崗位和新環境。2．操作步驟第三節員工培訓的方法3.點評通過角色扮演，參加者能較快熟悉自己的工作環境，瞭解自己的工作業務，掌握必需的工作技能，儘快適應實際工作的要求。同時，角色間的交往和互換過程有助於體驗各類人物的心理感受，幫助參加者從他人的角度考慮問題，從而培養其多角度看待問題的思維能力和自我控制的能力，提高人際關係技能。第三節員工培訓的方法（六）野外拓展法拓展訓練是一種讓參加者在不同平常的戶外環境下，直接參與一些精心設計的程式，繼而自我發現、自我激勵，實現自我突破、自我昇華目的的新穎有效的訓練方法。1．適用範圍從某種意義來說，野外拓展的本質就是生存訓練。其功能體現在兩個方面：提高個體的環境適應與發展能力，提高組織的環境適應與發展能力。2．詳細內容1）基地訓練野外生活技能：建設宿營地、野外用火必備知識和野外自我防護。素質拓展技能：瞭解裝備，掌握常用結繩技巧，練習攀岩等相關技能。團隊初步建設：利用場地專案與團隊拓展遊戲初步建立團隊，提升團隊的信任度、溝通力、決策力，為進一步的野外專案做好準備。例如求生。2）野外訓練這是訓練的主體。主要形式有天然攀岩、岩降、溯溪、救援行動、野外露營、紮筏尋寶、星空夜思、野外生存等。3．點評拓展訓練設置的課程專案只是教育訓練的一種手段，達到學員積極參與、勇於嘗試、自立互助、分享體驗的目的才是其關鍵。拓展訓練要根據受訓學員的特點，包括他們的工作經歷、職業性質、崗位要求，編排不同的個人挑戰課程和團隊協作課程，培養積極進取的人生態度和團隊合作精神。拓展訓練的課程無所謂從易到難或從難到易，幾乎每個專案都是對團隊精神和個人意志的考驗第三節員工培訓的方法（七）案例分析法1．適用範圍案例分析法的重點是對過去所發生的事情進行診斷或提供解決方案，它對新員工、管理者等各階層員工均適用，也適用於學習解決問題的技巧或教授解決問題的程式。2．操作步驟3.點評案例分析法是培訓中常用到的一種方法，因為它能提供一個系統的思考模式。在學習過程中，學員可得到一些有關管理方面的知識和原則，有利於實際問題的解決。同時案例討論使學員得到他人的經驗以及鍛煉的機會，養成積極參與並向他人學習的習慣。第三節員工培訓的方法二、培訓方法的比較與選擇對培訓方法進行比較和選擇，一般要結合以下因素：（一）培訓的目標（二）培訓成本的預算（三）培訓條件的要求（四）培訓的效果評價在培訓中，可結合以上因素，視需要選擇一系列培訓方法，如講授法、研討法、案例法、角色扮演法等，或採取其中一兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。第四節培訓效果評估一、培訓效果評估的含義培訓效果的評估是指對培訓進行評價，它是指通過一系列的資訊、資料、數據，對培訓的效果進行的評價。從嚴格意義上講，並不能把培訓效果的評估作為培訓的最後一個階段。一個完整有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓目標設置、培訓計畫以及整個培訓活動組織管理等各個方面進行。只是，每一個階段評估的重點有所側重。第四節培訓效果評估二、培訓效果評估的目的員工培訓效果評估的目的一是對員工培訓過程各個環節進行跟蹤和測量，總結其中的經驗和教訓，並據此提出改進措施，為以後員工培訓工作的優化提供依據。二是通過測量受訓人員在接受培訓後的工作績效，考察員工培訓是否達到了預期目的，進而對其整體效果做出客觀評價。總之，人力資源部門組織培訓是一件十分費時費力、耗資巨大的工作。因此，必須對培訓的效果作出中肯、準確的評價，通過全面的、客觀的、定量化的評價，可以總結培訓經驗，改進培訓工作，為下一次培訓提供依據，使培訓工作的品質不斷上升。第四節培訓效果評估三、培訓效果評估的方法（一）培訓效果的定性評估目前國內外眾多人力資源專家都對企業員工培訓效果評估展開了研究，並通過對培訓效果評估內容的界定，提出了各自的企業員工培訓效果評估模型和方法，例如：成本--收益法、效用評估法和CIPP評估模型等。其中，美國威斯康星大學教授唐納德﹒柯克帕特裏克於1959年提出來的四層次評估模型得到了理論界和實踐界的廣泛關注。他按照評估的深度和難度遞進的順序，將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層，被稱為柯氏四級評估法。第四節培訓效果評估第一，反應層。這是培訓評估中最低的層次，主要是收集受訓者的意見回饋，瞭解學員對培訓專案的整體主觀感受。這種反應結果對於確定受訓者認為哪些因素有利於學習，而哪些因素又會阻礙學習是非常有用的。第二，學習層。這個層次主要是評估受訓者在知識、態度、技能和行為方式等方面的掌握程度。第三，行為層。該層次的評估工作，主要是考察受訓者接受培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷其知識、技能對實際工作的影響。第四，結果層。該層次的評估工作主要是考察培訓是否改變了組織績效。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要大量的費用、時間，是培訓效果評估的最重要也是最困難的一個層面。第四節培訓效果評估（二）培訓效果的定量評估培訓效果的評估方法較多，其中模型較簡單、運用較廣泛的是採用如下公式：TE=（E2-E1）×TS×T-C其中：TE為培訓效益；E2為培訓後每個受訓者一年產生的效益；E1為培訓前每個受訓者一年產生的效益；TS為參加培訓的人數；T為培訓效果可持續的年限；C為培訓的總成本。例如，某公司舉辦了一次面向客戶經理的客戶服務技能培訓班，受訓客戶經理15人，為期5天，費用10萬元，假設E1和E2分別為12萬元和10萬元，培訓效果可持續1年。根據上面的公式，可得：TE=（12-10）×15×1萬元-10萬=20萬元也就是說，通過客戶服務技能培訓，該公司的培訓效益為20萬元，也就是培訓的年投資回報率為200%。人力資源管理緒論第一節人力資源概述一、人力資源的含義及特徵（一）人力資源的含義1.人力資源的產生資料研究表明，“人力資源”這一概念曾經先後於1919年和1921年在約翰·R·康芒斯（JohnR﹒Commons）的兩本著作《產業信譽》和《產業征服》中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的人。1954年，美國著名的管理學家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）在其著名的《管理實踐》一書中非常明確地引入了“人力資源”這一概念，並且指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人，人是具有組織裏任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。

1965年，雷蒙德·（RaymondE．Miles）在《哈佛商業評論》上發表了一篇論文，在文章中他建議在管理中用“人力資源”代替“員工”的概念，由此，“人力資源”的概念引起了資深學者和管理人員的注意。

2.人力資源的定義

所謂人力資源，是指一定範圍內的人口中具有智力和體力勞動能力的人的總和。它是包含在人體內的一種生產能力，並以勞動者的數量和品質來表示的資源。（二）人力資源的特徵1.生成過程的時代性一個國家的人力資源素質水準，在其形成過程中受到時代條件的制約。人一生下來就遇到既定的生產力和生產關係的影響和制約，當時的社會發展水準從整體上影響和制約著這種人力資源的素質。他們只有在時代為他們提供的條件和前提下，才能發揮他們的作用。2.開發對象的能動性人力資源以人身為載體，是一種“活”的資源。人類不同於自然界其他生物之處在於人具有目的性、主觀能動性和社會意識性。因此人力資源不像自然資源那樣，在其存在過程中完全處於被動的地位，而是具有能動性。2.使用過程的時效性作為生物有機體的個人，其生命是有週期的，每個人都要經歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命週期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。如果其才能未能在這一時期充分利用開發，就會導致人力資源的浪費。3.開發過程的持續性人力資源開發從提高人的智力這一目標來看，上學期間是開發，工作階段還要不斷培訓或繼續教育，不斷“充電”，也是一種開發，只有不斷地開發學習，才能跟上科學技術迅速發展的時代步伐。4.閒置過程的消耗性與一般物質資源的相比，人力資源閒置時，為了維持生命的存在也仍然要吃糧、喝水和需要生活必需品。這意味著，即使一部分人力資源處於閒置狀態，其組織或社會也必須給予他們物質生活的保障。二、人力資源相關概念1.人口資源人口資源是指一個國家或地區在一定時期內的所有人員的總和，是以人口總數來表示的資源。它是人力資源的基礎。人口資源強調的是數量觀念。2.勞動力資源勞動力資源是指人口中達到法定的勞動年齡，具有現實的勞動能力，並且參加社會就業的那一部分人。它代表著勞動力的總體供給數量。

3.人才資源人才資源是指一個國家或地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人的總和。人才資源重點強調人的品質方面，是人力資源中層次較高的複雜勞動力。4.人力資本人力資本是指體現在人身上的技能和知識的，是後天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等方面價值的總和。三、人力資源的分類㈠美國勞工統計局人力資源分類：㈡我國現行的企業員工統計分類：（1）工人；（2）學徒；（3）工程技術人員；（4）管理人員；（5）服務人員；（6）其他人員上述方法主要用來反映企業人力資源的使用情況，很難反映企業現有人力資源的狀況，因此，有關專家提出了一個新的分類方案，即將企業的人力資源分為：①非熟練工②熟練工③技工④職員⑤專業管理人員⑥工程技術人員⑦主管人員。第二節人力資源管理概述一、人力資源管理的含義與作用（一）人力資源管理的含義人力資源管理是指依據組織發展需要，對組織所擁有的人力資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以提高工作效率，實現組織目標和個人發展的管理活動。（二）人力資源管理的作用1.協助組織達成目標。2.充分發揮組織中全體員工的技術和能力。3.為組織招聘和培訓合格的人力資源。（二）人力資源管理的作用4.使員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度的提高。5.就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。二、現代人力資源管理的特徵與活動內容（一）人力資源管理的特徵1.以人為中心開發人的潛能2.注重個人才能的充分發揮3.注重人性化管理，體現個人價值4.加強整體開展和戰略性管理5.運用資訊手段進行電腦管理（二）人力資源管理的活動內容1.人力資源規劃2.工作分析3.招聘管理4.員工的培訓5.職業生涯管理6.績效管理7.薪酬管理8.勞動關係管理三、人力資源管理的基本價值觀(一)管理人性觀的演進1.管理人性觀管理人性觀便是人力資源管理的最基本的價值觀，決定著該組織的基本管理方針和政策。不同的管理人性觀對應著不同的管理方法和管理方式。2.兩種極端的人性假設20世紀60年代，美國學者道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theoryx)；另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。通過觀察管理處理員工關係的方式，麥格雷戈發現，管理者關於人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。3.管理人性觀演進的四個階段說美國學者薛恩（ScheinE）提出了管理人性觀演進的四階段說，他認為人性觀經歷如下四個階段的演進：（1）理性經濟人性觀。（2）社會人性觀。（3）自我實現人性觀。（4）複雜人性觀。（二）人本主義管理的復興1.對優秀人才資源的全球性競爭2.以人為本的管理3.從人力資源管理到人力資本管理（三）現代企業的終極追求1.傳統企業的經濟目標2.現代企業的雙重目標與責任第三節人力資源管理的發展變化一、中國人力資源管理的發展歷程新中國成立以來，人力資源管理的發展可分為三個階段。1.1949——1977年，計劃經濟體制下的人事檔案管理階段2.20世紀70末至90年代中期，傳統人事管理改革階段3.20世紀90年代末至今，現代人力資源管理的建立和發展階段二、西方人力資源管理的演變進程（一）經驗管理階段這一階段人事管理的主要特點是：（1）由於當時需要大量的勞動力，招錄雇傭工人就成為人事管理的主要任務；（2）機器的採用產生了勞動分工，因此人事管理開始著眼於解決工廠內部勞動分工與協作的問題；（3）由於存在雇傭勞動，因而出現了不做工的監工，他們開始負責招工、分配工作、發放工資、監督工人的勞動，人事工作開始有專人管理。在經驗管理階段，由於缺乏科學的管理方法，雇主完全是憑藉自己的經驗來管理工廠和工人。（二）科學管理階段性

19世紀末20世紀初，歐洲的工業革命引發了大機器市場方式的形成，導致了生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確。由此產生了對人員進行科學管理的需要，也推動了管理全面進入科學管理階段。隨著資本主義的自由競爭到壟斷的發展，美國的泰勒，德國的馬克斯·韋伯，法國的法約爾等學者也相應地提出了一系列比較科學合理的管理方法和管理手段。在科學管理階段，人事管理理論和實踐有了很大的發展：

（1）通過改變工作方法和促使工作過程科學化來提高生產力；（2）根據標準方法有目的地對工人進行在職培訓，並根據工人的特點分配工作；（3）明確劃分了管理職能和作業職能，出現了勞動人事管理部門。在科學管理階段，管理中心是如何通過科學的工作方法高人的勞動效率，大部分的實踐活動都是圍繞勞工關係展開的。同時，由資本家所建立的各項管理體制已基本形成，等級觀念也日益趨於嚴格了。（三）人際關係管理階段

20世紀早期到20世紀中葉，人力資源管理思想逐漸活躍，產生了專門的人事工作部門，實現了“經濟人”的管理思想到“社會人”管理思想的轉變。20世紀早期，美國的喬治·埃爾頓·梅奧主持的霍桑實驗以及其後形成的人際關係學說對組織環境與員工士氣和生產積極性的關係進行了研究；行為科學更是從心理學、社會學、組織行為學、社會心理學等多個方面對人類行為規律進行研究。

在人際關係管理階段，人事管理正式誕生，其重點是改善勞資關係：（1）主張通過改善對人的管理，協調人際關係，來提高企業的生產效率。（2）補充並完善了科學管理的內容，提示了非經濟回報和社會回報作為工人激勵手段的重要性。（3）在管理形式上，承認非正式組織的存在；認識到屬於非正式組織的權威同樣能影響和左右人們的行為和意願；重視工會和團體的利益。（四）現代人力資源管理階段20世紀中葉，人事管理進入飛速發展階段。隨著組織規模的不斷擴大，人事管理逐漸形成較為完整的管理體系，並成為企業管理的一個支持系統。最初的人事管理工作的主要任務是人員招聘、工資支付、工作記錄、檔案管理等，隨後人事管理又納入了更多的內容，如培訓、勞動關係諮詢等。這一時期，人事管理的主要特徵是檔案管理。20世紀60～70年代出現了專門的人事管理專家，使人事管理職能得以擴大，薪酬和福利管理、員工培訓與發展等成為人事管理的主要職能。這一時期人事管理的理念是以工作為中心，員工是企業的成本，人事管理的核心是如何最大限度地用員工。在管理方式上強調監督與控制。20世紀80年代以後，人事管理發展到人力資源管理階段，並且在組織中的地位不斷提高。這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。從人力資源管理的產生與發展來看，它的每一次發展變化無論是對於人力資源管理理念還是管理實踐都是一次創新和突破，是適應組織發展和環境變化的產物。三、人力資源管理的新方法和發展趨勢（一）人力資源管理的新方法1.“抽屜式”管理2.“危機式”管理3.“破格式”管理4.“一分鐘”管理5.“和攏式”管理6.“走動式”管理（二）人力資源管理的發展趨勢1.人力資源管理的重心轉向知識型員工的管理2.人力資源管理的全球化3.人力資源管理的服務性4.人力資源管理的人本化5.企業文化將成為人力資源管理的核心薪酬管理第一節薪酬概述一、薪酬的含義及構成（一）薪酬的含義薪酬是指員工從事組織所需要的勞動或服務，而從組織得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償或薪酬。（二）薪酬的構成薪酬有廣義和狹義之分：1.廣義的薪酬廣義的薪酬除了外在的經濟薪酬還包括內在的非經濟型薪酬，如工作滿意度、事業成就感、精神方面的嘉獎以及培訓學習和晉升機會等。2.狹義的薪酬狹義的薪酬指員工從組織中獲得的工資、獎金、津貼、紅利、股票期權、購物券等以貨幣或實物形式支付的勞動回報等，可以分為非貨幣薪酬與貨幣薪酬。1）工資工資可以理解為根據勞動者的勞動數量和品質，按照事先規定的標準付給勞動者的勞動薪酬。工資可以作如下分類：一是基本工資。二是績效工資。2）獎金獎金是指與員工的工作直接相關的超額勞動的薪酬。3）津貼津貼是對員工在非常情況下工作所支付額外勞動消耗和生活費用以及對員工身心健康所給予的補償。4）股權股權是指股份制企業投資者的法律所有權，以及由此而產生的投資者對企業擁有的各項權利。5．福利福利是指企業為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，是勞動的間接回報。福利在現代企業的薪酬設計中佔據了越來越重要的位置。二、影響薪酬的因素（一）影響薪酬的個人因素1.員工個體的差異每個員工的性格、健康狀況、學歷、年齡、工作經驗、技能以及工作業績等方面不可能完成相同，決定了他們的薪酬水準不一致。2.崗位及職務差別員工的崗位和職務決定了他們所要具備的技能和必須承擔的責任，而且，工種與企業內部的人力資源市場有關，不同工種，其薪酬也是不同的。例如：推銷員往往工資低，但獎金高；財務經理往往工資高，但獎金低；工人可能是計件工資；秘書則常常是固定工資。（二）影響薪酬的外部因素1.法規政策。2.當地的經濟發展狀況。3.勞動力市場。4.行業行情。5.企業所有制。6.當地的生活指數。（三）影響薪酬的內部因素1.企業的發展階段。2.企業的文化。3.工會。三、薪酬管理的作用1.維繫企業與員工關係的存在。2.實現對員工的激勵。3.改善企業的績效。4.塑造良好的企業文化。四、薪酬管理的原則和內容（一）薪酬管理的原則1.公平性2.競爭性3.激勵性4.經濟性5.合法性（二）薪酬管理的主要內容1.工資總額的管理。2.企業內部各類員工薪酬水準的管理。3.確定企業內部的薪酬制度。4.獎金體系與福利體系的設計與管理。5.日常薪酬管理工作。第二節薪酬制度一、薪酬制度的類型薪酬制度是指組織依照國家法律法規和相關政策的規定，為規範薪酬的分配而制定的各種制度、標準和實施方法的總稱。目前企業最常見的薪酬制度有以下幾種。（一）職務工資制職務工資制又稱崗位工資制，它是按照員工在組織中的工作崗位性質來決定員工的工資等級和工資水準的薪酬制度。組織內由於崗位不同，勞動付出不同，對組織的貢獻不同，報酬水準也不同。職務薪酬制是現代組織所廣泛使用的一種薪酬制度。（二）績效工資制1.計件工資制。它是指根據員工完成的工作量或合格產品的數量和計件單價來計發工資的制度。計薪工式：計件工資=完成產品的數量×單件工資標準計件工資制主要適用於員工能夠獨立完成一件相對完整的產品。例如，制衣行業中，一些企業將設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加工，企業根據每位員工完成的合格產品數量來計算工資。2.銷售提成制。它是指根據員工所銷售產品的數量和事先確定的銷售單位產品也以得到的提成金額或提成比例計算出績效工資的制度。提成金額或提成比例的高低取決於商品銷售難易程度，難銷售的商品提成多一些，反之則少一些。銷售提成制的適用對象是銷售人員。（三）技能工資制技能工資制是指依據員工技能等級確定員工的工資標準和工資水準的薪酬制度。不同的技能等級有不同的薪酬支付標準。技能工資制的優點：①員工注重能力的提升，往往會偏向於合作，而不是過度的競爭；②鼓勵員工發展深度技能（在專業領域深入研究）和廣度技能（跨職位發展），在職務級別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水準；③員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。技能工資制的缺點：①做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；②高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；③界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；④員工著眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；⑤對已達技能頂端的人才如何進一步激勵比較困難。技能工資制主要適用於員工技能與組織績效相關性較強的企業，如企業中的技術工人、專業技術管理者等技能型崗位人員。（四）結構工資制結構工資制吸收了能力薪酬和職務（崗位）薪酬的優點，它把構成員薪酬標準的諸因素，分別規定薪酬額，然後再組合成標準工資。它既適用於職員，也適用於工人；既適用於專業化程度高、分工細的行業，也適用於技術要求高、分工粗的行業。結構工資通常包括四個組成部分：（1）基礎工資。它是員工薪酬收入中的基本部分，是維持勞動力簡單再生產，保障員工基本生活條件的薪酬收入。其標準應根據與員工基本生活需要的消費品的價格決定。（2）職務（崗位、技術）工資。即按照各個崗位（職務）的工作繁簡、勞動輕重、責任大小和勞動條件等因素決定的薪酬。它是結構工資制的主要組成部分，是體現勞動差別，體現按勞分配主體原則的關鍵部分。（3）年功工資（工齡）。即按員工工齡的長短和每一工齡應計的薪酬額來確定薪酬。即對員工工作經驗和勞動貢獻的積累所給予的補償，隨工齡的增長而逐年增長。（4）獎勵（效益）工資。它以基本薪酬和職務（崗位）薪酬為基礎，由企業的生產發展、經濟效益及本人的貢獻大小相結合而決定的薪酬。二、薪酬的相關規定（一）最低工資最低工資是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準的執行範圍。用人單位違反最低工資制度的後果。最低工資的合理確定。（4）發放勞動者工資時，企業應注意以下幾點：①職工的法定假期及依法參加社會活動的時間應視為提供了正常勞動；②特殊費