国际企业战略联盟成功和失败案例分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategicalliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。erPc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，罗弗公司为3．1％，而大众汽车占到了15％，欧洲福特占了14％。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的TriumphAeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20％的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多。因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。=1\*GB2⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要"照照镜子"，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。=2\*GB2⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。=3\*GB2⑶投入(1)联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时