项目管理基础知识(一)

第一章概论临时性temporary独特性Uniqueness渐进明细ProgressiveElaboration工程特点工程Project工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束工程运营OperationalWork工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营工程和运营三角形制约范围Scope进度Time本钱Cost工程组合管理〔Portfolios〕工程集〔Programs〕工程〔Project〕工程子工程子工程子工程承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造工程管理环境事业环境因素工程与工程经理组织文化人事管理制度工作授权系统根底设施政治气氛工程管理信息系统市场条件商业数据库第二章工程生命期与组织工程周期中本钱与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件工程生命期特点-工程干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价产品与工程生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段单阶段工程-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程三阶段工程的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠工程的例子-新工厂建设工程干系人工程干系人发起人工程经理工程管理团队工程团队其他成员工程团队工程组合经理工程集经理工程管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理工程总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与工程活动的职员总裁工程经理的经理职能经理A职能经理B工程经理A工程经理B工程经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和工程与职能目标不同总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调工程型虚线框表示参与工程活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工程协调虚线框表示参与工程活动的职员弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构工程特点职能型矩阵型工程型工程组织结构组织过程资产标准流程程序数据库经验教训知识库数据库历史信息档案档案第三章单个工程管理过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程工程管理过程组进入阶段/开始工程退出阶段/结束工程过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成启动过程组4.1制定工程章程10.1识别干系人工程整体管理工程沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一局部，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。规划过程组4.2制定工程管理方案工程整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创立WBS工程范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度方案工程时间管理7.1估算本钱7.2制定预算工程本钱管理8.1规划质量工程质量管理9.1制定HR方案工程HR管理10.2规划沟通工程沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对工程风险管理12.1规划采购工程采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一局部，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。执行过程组4.3指导与管理工程执行工程整体管理9.2组建工程团队工程HR管理9.3建设工程团队9.4管理工程团队10.3发布信息工程沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购工程采购管理8.2实施质量保证工程质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一局部，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。监控过程组4.4监控工程工作工程整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围工程范围管理6.6控制进度工程时间管理7.3控制本钱工程本钱管理8.3控制质量工程质量管理10.5报告绩效工程沟通管理11.6监控风险工程风险管理12.1规划采购工程采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一局部，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。收尾过程组4.6结束工程或阶段12.4结束采购工程整体管理工程采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一局部，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。第四章工程整体管理项目启动者或发起人工程工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定工程章程4.2制定工程管理方案10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求工程整体管理工程章程输入工具与技术输出工程工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产1.专家判断1.工程章程4.1制定工程章程内部工程，由工程发起人提供外部工程，有客户提供，或者是招标文件的一局部涉及：业务需要；产品范围描述；战略方案记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品包括总体预算、风险和概要进度方案等选择工程指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本5.2定义范围5.3创立WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR方案10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购工程整体管理4.1制定工程章程4.2制定工程管理方案4.3指导与管理工程执行4.4监控工程工作4.5实施整体变更控制4.6结束工程或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制本钱8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建工程团队9.3建设工程团队9.4管理工程团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围工程范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理方案本钱基准进度基准质量管理方案过程改进方案人力资源管理方案沟通管理方案风险管理方案采购管理方案工程章程工程管理方案工程管理方案更新输入工具与技术输出工程章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产1.专家判断1.工程管理方案4.2制定工程管理方案12个子方案3个基准工程整体管理4.3指导与管理工程执行4.2制定工程管理方案4.5实施整体变更控制工程管理方案〔更新〕工程管理方案批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素工程文件工程文件〔更新〕可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制本钱8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息输入工具与技术输出工程管理方案批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断工程管理信息系统可交付成果工作绩效信息变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕4.3指导与管理工程执行在某一过程、阶段或工程产出的任何独特并可验证的产品、成果或效劳能力。可交付成果的状态，进展，本钱等纠正措施预防措施缺陷补救更新工程整体管理4.4监控工程工作4.2制定工程管理方案4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素工程文件工程管理方案工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕变更请求绩效报告输入工具与技术输出工程管理方案绩效报告事业环境因素组织过程资产专家判断变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕4.4监控工程工作工程整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控工程工作4.2制定工程管理方案4.3指导与管理工程执行工程文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制本钱8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理工程团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求工程管理方案工程管理方案〔更新〕工作绩效信息变更请求变更请求状态〔更新〕工程文件〔更新〕输入工具与技术输出工程管理方案工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断变更控制会变更请求状态〔更新〕工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕4.5实施整体变更控制主要工程管理工具工程管理系统工程管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、工程组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1、识别产品或组成局部功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动工作授权系统WorkAuthorizationSystem工作授权系统属于工程管理系统的一局部由假设干明确的核准工程工作的程序文档构成确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件Anexternalevent市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Productscope)

定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Projectscope)

定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-addingchange)

的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)由于发生特定风险，需要调整项目计划变更控制流程图1产生变更想法2PM和团队分析影响5执行变更3将评估结果通知变更发起人〔客户〕取消6记录变更实施情况7分发新文档结束NOYES4CCB审批开始输入工具与技术输出工程管理方案验收的可交付成果组织过程资产专家判断最终产品、效劳或成果移交组织过程资产〔更新〕4.6结束工程或阶段工程整体管理4.2制定工程管理方案4.6结束工程或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产〔更新〕最终产品、效劳或成果移交工程管理方案验收的可交付成果收尾步骤1确定收尾程序2移交工程成果4完成经验总结3执行内部收尾程序5工程归档6资源遣散〔庆功会〕结束开始第五章工程范围管理工程范围管理4.2制定工程管理方案12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创立工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定工程章程10.1识别干系人工程章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理方案需求文件需求跟踪矩阵依据工具与技术成果工程章程干系人登记册访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法需求文件需求管理方案需求跟踪矩阵5.1收集需求一对一由受训的主持人引导快速定义跨职能需求的重要技术联合应用开发JAD和质量功能展开QFD头脑风暴名义小组技术德尔菲技术概念/思维导图亲和图表达了渐进明细连接需求与需求源在整个工程生命周期中跟踪需求各种单一的需求如何满足与工程相关的需求访谈开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上司安排不要问太多群体创新技术头脑风暴法〔集思广益会〕德尔斐技术思维导图需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态工程范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创立工作分解结构4.2制定工程管理方案需求文件4.1制定工程章程工程章程企业/组织组织过程资产工程文件工程文件〔更新〕6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.5制定工程进度表11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析工程范围说明书依据工具与技术成果工程章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会工程范围说明书工程文件〔更新〕5.2定义范围作用干系人之间建立对工程范围的共识描述可交付成果和所要完成的工作指导未来的工程规划和执行内容产品范围描述；产品验收标准；工程可交付成果；工程的除外责任；工程制约因素；工程假设条件产品分解、系统分析需求分析、系统工程价值工程、价值分析头脑风暴横向思维配比照较备选方案的方案目标：提高经营效益1：增加产量2：降低本钱3：提高价格6〕改用可以降低本钱的原料5〕批量定购原料，降低单价4〕培训员工，提高工作效率3〕裁减员工或降低员工工资2〕设备技术改造，降低消耗1〕外包非核心竞争性的部件工程范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创立工作分解结构企业/组织组织过程资产需求文件工程范围说明书工程文件工程文件〔更新〕4.2制定工程管理方案7.1估算本钱7.2制定预算8.1规划质量11.2识别风险12.1规划采购6.1定义活动范围基准依据工具与技术成果工程范围说明书需求文件组织过程资产分解工作分解结构工作分解结构词典范围基线工程文件〔更新〕5.3创立WBS1、识别和分析可交付成果确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组成局部制定和分配账户编码核实工作分解的程度是否必要充分工程范围说明书WBSWBS词典分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤： 1、识别可交付成果和工作 2、确定分解结构 3、将上层分解为下层4、分配标识号 5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他： 在创立WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创立WBS过程中最终产物是可交付成果，是名词 在活动定义过程中最终产物是活动列表，是动词工程的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网WBS字典-简化版WBS编码缩写描述标准历时费用负责人备注控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….工作分解结构词汇表控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书此任务工作内容包括…负责人：张某，研发部进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….

工程范围管理5.1收集需求5.4核实范围需求文件需求跟踪矩阵范围基准4.2制定工程管理方案变更请求8.3实施质量控制确认后的可交付成果工程文件工程文件〔更新〕4.5实施整体变更控制4.6结束工程或阶段验收后可交付成果依据工具与技术成果工程管理方案需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果检查验收的可交付成果变更请求工程文件〔更新〕5.4核实范围判断工作和可交付成果是否符合要求审查、产品审查、审计、巡检核实范围关注可交付成果被接受和验收工程范围管理5.1收集需求5.5控制范围需求文件需求跟踪矩阵工程管理方案4.2制定工程管理方案企业/组织组织过程资产4.3指导与管理工程执行工作绩效信息组织过程资产〔更新〕工程管理方案〔更新〕变更请求工程文件工程文件〔更新〕4.5实施整体变更控制10.5报告绩效工作绩效测量结果依据工具与技术成果工程管理方案工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产偏差分析工作绩效测量结果组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕5.5控制范围方案与实际技术性能的比照评估绩效结果偏离基准的程度第六章工程进度管理工程进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度方案5.3创立WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性依据工具与技术成果范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性里程碑清单6.1定义活动把工作包分解为活动工程所需的全部进度活动工程所需的全部进度活动对活动的描述包括名称、标志、编码、紧前活动、紧后活动、WBS标志、逻辑关系等工程中重要时间点或事件活动列表-根本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：SA11SA13参考技术文献：GB…..ISO….活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：…

工程进度管理6.1定义活动范围说明书6.2排列活动顺序6.5制定工程进度表5.2定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单工程进度网络图工程文件工程文件〔更新〕依据工具与技术成果活动清单活动属性里程碑清单工程范围说明书组织过程资产紧前关系图〔PDM〕确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板工程进度网络图工程文件〔更新〕6.2活动排序展示活动间的逻辑关系三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气适宜，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行确定活动逻辑关系洗锅炒菜结束－－开始紧前任务必须完成紧后任务才能开始清洁地板开始－－开始紧前任务必须开始紧后任务才能开始哨兵上岗哨兵下岗开始－－结束紧前任务必须开始紧后任务才能结束结束－－结束批准整个设计刷油漆制定下一步方案紧前任务必须结束紧后任务才能结束提前量和滞后量滞后〔Lag〕+2天“+2天〞表示“水泥浇灌〞结束2天后，“后续施工〞才能开始。水泥浇灌后续施工硬件安装软件数据规划提前〔Leading〕－2天“－2天〞表示“硬件安装〞结束之前2天，“软件数据规划〞就可以开始。活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567前导图PDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大开始结束箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F条件绘图法CDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、允许分支和回路2、与图形评审技术〔GERT〕共同使用是否是否工程进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求工程文件工程文件〔更新〕6.5制定工程进度表9.1制定人力资源方案12.1规划采购9.2组建团队资源分解结构依据工具与技术成果活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算工程管理软件活动资源需求资源分解结构工程文件〔更新〕6.3估算活动资源每项活动所需的资源类型和数量资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567工程进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间工程文件工程文件〔更新〕6.5制定工程进度表11.2识别风险5.2定义范围9.2组建团队活动资源需求范围说明书依据工具与技术成果活动清单活动属性活动资源需求资源日历工程范围说明书事业环境因素组织过程资产专家判断类比估算参数估算三点估算储藏分析活动历时估算工程文件〔更新〕6.4估算活动历时时间储藏估算值的某一个百分比估算值的某一时间段定量分析由最熟悉活动的个人和小组实施三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=〔60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=〔120-30〕/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=〔最可能持续时间*4+最乐观+最悲观〕/6标准差=〔最悲观-最乐观〕/6三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，那么是68%如果问在80分钟以上回家的概率，那么是15%〔大约〕，在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差〞65分80分50%+68%/2=84%工程进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.2排列活动顺序12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性工程进度方案工程文件工程文件〔更新〕6.5制定工程进度表12.1规划采购5.2定义范围9.2组建团队进度数据活动资源需求6.4估算活动历时范围说明书活动持续时间工程进度网络图6.6控制进度7.1估算本钱7.2制定预算8.1规划质量4.2制定工程管理方案进度基准依据工具与技术成果活动清单活动属性工程进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算工程范围说明书事业环境因素组织过程资产进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡情景模拟分析调整提前和滞后进度压缩进度方案编制工具工程进度方案进度基准进度数据工程文件〔更新〕6.5制定进度方案七格图ESDUEF活动IDLSTFLFES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差相关公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值〔前置活动的EF〕+1LF=取最小值〔后续活动的LS〕-1总时差=LS-ES=LF-EF1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差TF决定进度安排灵活性4、自由时差〔FF〕决定后续活动安排灵活性选择不同的进度制定方法活动排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最适宜；增大工程风险2、快速跟进Fasttracking：改变活动逻辑关系，增大了工程风险总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天资源平衡时间/月可用资源数量资源需求量12345678910资源平衡〔削峰平谷〕时间/月可用资源数量资源需求量12345678910资源平衡〔追加工期〕可用资源数量时间/月资源需求量1234567891011关键链关键链问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有充裕，人们就会放慢节奏消耗掉所有充裕时间解决：最早开始法那么所有活动都越早越好，砍掉每个活动的平安时间，集中到路径末段就是准备工程缓冲接驳缓冲Feedingbuffer工程缓冲Projectbuffer资源缓冲Resourcebuffer提出者艾利.高德拉特(EliyahuGoldratt)物理学家TOC制约理论参考书目：《关键链》，电子工业出版社横道图日期活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报活动2活动3活动4活动5工程进度管理6.6控制进度工程进度方案进度基准6.5制定工程进度表企业/组织组织过程资产4.2制定工程管理方案4.3指导与管理工程执行工程文件工程文件〔更新〕10.5报告绩效4.5实施整体变更控制工程管理方案〔更新〕工程管理方案工作绩效信息组织过程资产〔更新〕工作绩效测量结果变更请求依据工具与技术成果工程管理方案工程进度方案工作绩效信息组织过程资产绩效审查偏差分析工程管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩进度方案编制工具工作绩效衡量结果组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕6.6控制进度第七章工程本钱管理本钱类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置工程本钱管理7.2制定预算7.1估算本钱企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定工程人力资源方案5.3创立WBS工程文件工程文件〔更新〕12.1规划采购人力资源方案工程进度方案范围基准风险登记册活动本钱估算活动本钱估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动本钱估算依据工具与技术成果专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储藏分析质量本钱工程管理估算软件卖方投标分析活动本钱估算估算依据工程文件〔更新〕范围基准工程进度方案人力资源方案风险登记册事业环境因素组织过程资产7.1估算本钱应对－未知风险是估算值的某个百分比、某个固定值、定量分析来确定估算完成工程工作可能需要的本钱可以是汇总或详细分列的人工、材料、设备、效劳、设施、信息技术等本钱估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM可行性研究选项决策提供成本估算-50%~+50%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-10%~+10%工程本钱管理7.2制定预算7.1估算本钱企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创立WBS工程文件工程文件〔更新〕12.1规划采购资源日历合同工程进度方案范围基准本钱绩效基准活动本钱估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购工程资金需求7.3控制本钱8.1质量规划4.2制定工程管理方案依据工具与技术成果本钱汇总储藏分析专家判断历史关系资金限制平衡本钱绩效基准工程资金需求工程文件〔更新〕活动本钱估算估算依据范围基准工程进度方案资源日历合同组织过程资产7.2制定预算应对未知－未知风险管理储藏经批准且按时间段分配资金的完工预算〔BAC〕S曲线本钱预算构成ID组成部分说明8成本预算=Σ（3）+5+77管理储备6成本基线=Σ（3）+55应急储备4项目总成本=Σ（3）3控制帐户=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活动本钱预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算1,000,0001,500,0002,500,0006,000,0002,500,0001,000,000累计预算1,000,0002,500,0005,000,00011,000,00013,500,00014,500,0001020304030102033020203本钱基准本钱基准工程本钱管理7.2制定预算企业/组织组织过程资产4.3指导与管理工程执行4.2制定工程管理方案工程文件工程文件〔更新〕10.5报告绩效工作绩效信息工程管理方案〔更新〕工程管理方案工作绩效测量结果工程资金需求变更请求7.3控制本钱4.5实施整体变更控制本钱预测组织过程资产〔更新〕依据工具与技术成果挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析工程管理软件工作绩效测量结果本钱预测组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕工程管理方案工程资金需求工作绩效信息组织过程资产7.3控制本钱EVM实现值分析PV〔PlannedValue=BCWS〕，完成方案工作量的预算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled从哪里来的？本钱基准(基线〕AC〔ActualCost=ACWP〕，所完成工作的实际支出本钱；ACWP=ActualCostofWorkPerformed从哪里来的？实际统计EV〔EarnedValue=BCWP〕，实际完成工作量的预算值；BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed如何获得？计算已经完成的工作原方案的预算EVM实现值分析CV〔CostVariance〕本钱偏差CV=EV-AC大于0代表本钱节约；小于0代表本钱超过预算SV〔ScheduleVariance〕进度偏差SV=EV-PV大于0代表进度提前；小于0代表进度落后CPI〔CostPerformanceIndex〕本钱绩效指数CPI=EV/ACSPI〔SchedulePerformanceIndex〕进度绩效指数SPI=EV/PV使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析可能的原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV预测情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPI以前估算假设不成立EAC=AC+ETC（自下而上重新估算）后期SPI和CPI共同影响ETCEAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)情景计算公式原预算不变TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)新的预算EAC被批准TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)完工尚需绩效指数EVM实现值分析-如何计算EV如何对某个工作包进行估算实现值〔EV〕？三种实现值规那么50-50最常用，两种解释0-100最保守100-100最冒进第八章工程质量管理质量的定义朱兰：质量是产品的适用性，即在使用时能够满足用户需要的程度。克劳士比：质量是符合要求；质量免费；一次把事情作正确本钱最低。质量管理P〔Plan〕D〔Do〕C〔Check〕A〔Act〕方案执行检查行动依据工具与技术成果本钱收益分析质量本钱控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具质量管理方案质量测量指标质量检查单过程改进方案工程文件〔更新〕范围基准干系人登记册本钱绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产8.1规划质量本钱收益分析模型：某工厂环保工程除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元本钱收益非线性函数曲线追加本钱的边际效应拐点质量本钱质量本钱=一致本钱+非一致本钱一致本钱=预防本钱+评估本钱非一致本钱=内部缺陷本钱+外部缺陷本钱失败本钱=低质量本钱一致本钱非一致本钱>标杆高度标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤实验设计形状和大小油温设置油炸时间过程流程图1工程需求2需求确认3开发原图4原图审批通过5变更控制6详细设计7卖方确认8设计包开发审查/批准9QA审查/批准10通过审批反响给卖方11签发详细设计12下订单是是是否否否工程质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定工程管理方案4.3指导与管理工程执行工程文件工程文件〔更新〕4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产〔更新〕工作绩效信息工程管理方案〔更新〕质量管理方案过程改进方案质量测量指标质量控制测量结果依据工具与技术成果规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕工程管理方案质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果8.2实施质量保证独立的结构化审查确定活动是否遵循了组织和工程的政策、过程和程序质量保证部门经常要对质量保证活动进行监督，提供质量保证支持根本原因分析、探究根本原因，制定预防措施工程质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定工程管理方案4.3指导管理工程执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制本钱企业/组织工程文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理方案可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产〔更新〕确认的可交付成果变更请求工程文件〔更新〕确认的变更工程管理方案〔更新〕依据工具与技术成果因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕工程管理方案质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产8.3实施质量控制鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调缺乏座位不适光线太暗环境嘈杂控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控〔OutofControl〕7点规那么过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，那么必须对其调整统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：〔1〕对产品总体进行测量本钱高，时间长，破坏性大，是不经济的〔2〕我们对产品总体质量有根本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数21-期望可信度期望可信度参数值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%第九章工程人力资源管理工程人力资源管理7.1估算本钱9.1制定人力资源方案企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定工程管理方案活动资源需求人力资源方案依据工具与技术成果组织图和职位描述人际交际组织理论人力资源方案活动资源需求事业环境因素组织过程资产9.1制定人力资源方案OBS在每个部门以下出工程活动或工作包RAM反映与每个人相关的所有活动已经与每项活动相关的所有人员角色和职责工程组织机构图人员配备管理方案人员招募、资源日历、人员遣散方案、培训需要、认可与奖励、合规性、平安RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=Responsible〔执行〕A=Accountable〔负责〕I=Inform〔通报〕C=Consult〔征询意见〕资源直方图1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522工程人力资源管理7.2制定预算9.2组建工程团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定工程管理方案6.5制定工程进度方案人力资源方案资源日历9.4管理工程团队工程管理方案〔更新〕9.3建设工程团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源工程人员分派资源日历资源日历依据工具与技术成果预分配谈判招募虚拟团队工程人员分配资源日历工程管理方案〔更新〕工程管理方案事业环境因素组织过程资产9.2组建工程团队在竞标过程中承诺特定人员进行工程工作工程取决于特定人员的专有技能工程章程中指定某些人员的工作分派职能经理其它工程管理团队外部组织、卖方、供给商、承包商工程人力资源管理9.2组建工程团队资源日历4.2制定工程管理方案事业环境因素〔更新〕9.4管理工程团队人力资源方案9.3建设工程团队团队绩效评价工程人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购依据工具与技术成果人际关系能力培训团队建设活动根本规那么集中办公认可和奖励团队绩效评价事业环境因素〔更新〕工程人员分配工程管理方案资源日历9.3建设工程团队对工程团队整体评价的结果，而非评价个人绩效团队一般成长规律--BruceTuckmans模型形成震荡标准成熟团队状态业绩解散马斯洛需求与期望值自我实现生理需求平安保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是到达欲望的手段麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会职务、地位麦克利兰的成就需要理论权力的需要社交的需要成就的需要佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫〞，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反响寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度〔激发〕力量M是效价V和期望值E的乘积M=V×E工程人力资源管理9.2组建工程团队绩效报告4.2制定工程管理方案变更请求9.4管理工程团队人力资源方案9.3建设工程团队团队绩效评价工程人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制工程管理方案〔更新〕组织过程资产组织过程资产〔更新〕事业环境因素〔更新〕依据工具与技术成果观察与交谈工程绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力事业环境因素〔更新〕组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程人员分配工程管理方案团队绩效评价绩效报告组织过程资产9.4管理工程团队冲突来源行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级工程前期工程后期工程执行中冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/ProblemSolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和〔求同存异〕Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising〔各让一步〕面向解决问题面向人际关系合作Collaborating冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步合作各方达成一致意见并遵守，综合考虑不同的观点和意见权力类型惩罚正式奖励专家参考领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员鼓励鞭策第十章工程沟通管理信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，会议纪要，报表，备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递沟通方式比较方式特点适用场景正式书面适合保存、内容不走样、有格式要求根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要很多条件项目启动会非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%传递的三个方式语气、声调动作、表情、眼神

文字、图片工程沟通管理10.2规划沟通4.1制定工程章程干系人登记册10.1识别干系人工程章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产〔更新〕事业环境因素〔更新〕12.1规划采购5.1收集需求依据工具与技术成果干系人分析专家判断干系人登记册干系人管理策略工程章程采购文件事业环境因素组织过程资产10.1识别干系人了解期望的方法权力/利益方格：根据干系人的职权〔权力〕大小以及对工程结 果的关注程度〔利益〕进行分组权力/影响方格：根据干系人的职权〔权力〕大小以及主动参与〔影响〕工程的程度进行分组影响/作用方格：根据干系人主动参与〔影响〕工程的程度以及 改变工程方案或执行的能力〔作用〕进行分组；凸显模型：根据干系人的权力〔施加自己意愿的能力〕、紧急程度〔需要立即关注〕和合法性〔有权参与〕，对干系人进行分类。工程干系人分析名称需求对项目影响影响力优先级管理策略工程沟通管理10.2规划沟通沟通管理方案10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定工程管理方案组织过程资产事业环境因素工程文件工程文件〔更新〕依据工具与技术成果沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法沟通管理方案工程文件〔更新〕干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产10.2规划沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为3沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反响信息信息选择适宜的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反响工程沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产〔更新〕4.2制定工程管理方案沟通管理方案依据工具与技术成果沟通方法信息发布工具组织过程资产〔更新〕工程管理方案绩效报告组织过程资产10.3发布信息工程沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产〔更新〕4.2制定工程管理方案沟通管理方案4.5实施整体变更控制变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件问题日志变更日志工程文件〔更新〕依据工具与技术成果沟通方法人际关系能力管理技能组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕干系人登记册干系人管理策略工程管理方案问题日志变更日志组织过程资产10.4管理干系人期望工程沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产〔更新〕4.2制定工程管理方案工程管理方案4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理工程团队12.3管理采购4.4监控工程工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制本钱7.3控制本钱工作绩效测量结果本钱预测工作绩效信息依据工具与技术成果偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效报告组织过程资产〔更新〕变更请求工程管理方案工作绩效信息工作绩效衡量结果本钱预测组织过程资产10.5报告绩效对绩效的分析当前风险和问题状态本期完成的工作下一时期要完成的工作本期批准的变更汇总其他信息第十一章工程风险管理风险定义事件E发生概率P结果V风险预期货币值〔EMV〕：用货币综合表示风险对工程的影响EMV=P*VEMV人们对风险的态度-效用函数-utilityfunction风险追随者风险中立者风险回避者工程风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定工程管理方案风险管理方案5.2定义范围6工程时间管理7工程本钱管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理方案本钱管理方案进度管理方案工程范围说明书依据工具与技术成果规划会议和分析风险管理方案工程范围说明书本钱管理方案进度管理方案沟通管理方案事业环境因素组织过程资产11.1规划风险管理工程技术的外部的工程管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS风险分解结构组织的工程依赖关系资金优先级工程风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理方案5.3创立WBS6工程时间管理7工程本钱管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册本钱管理方案进度管理方案范围基准11.6监控风险7.1估算本钱12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理方案活动本钱估算工程文件工程文件依据工具与技术成果文档回忆信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断风险登记册风险管理方案活动本钱估算活动历时估算范围基准干系人登记册本钱管理方案进度管理方案质量管理方案工程文件事业环境因素组织过程资产11.2风险识别头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析检验假设条件在工程中的有效性识别其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的风险因果图系统或过程流程图影响图已识别风险清单潜在应对措施信息搜集技术头脑风暴法〔集思广益会〕德尔斐技术SWOT分析内因外因积极消极Strength强势Opportunity时机Weakness弱点Threat威胁风险列表-根本信息风险ID描述识别人潜在原因潜在对策可能后果备注1234567工程风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理方案风险登记册风险登记册〔更新〕5.3创立WBS范围说明书企业/组织组织过程资产依据工具与技术成果风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断风险登记表〔更新〕风险登记册风险管理方案工程范围说明书组织过程资产11.3实施定性风险分析工程风险的相对排序或优先级清单。按类别分类的风险。风险成因或需特别关注的工程领域。近期就需应对的风险清单。需进一步分析与应对的风险清单。低优先级风险观察清单。定性风险分析结果的趋势。评估有关风险数据对风险管理的有用程度；对风险的理解程度，以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分工程风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理方案风险登记册风险登记册〔更新〕7工程本钱管理本钱管理方案企业/组织组织过程资产6工程时间管理进度管理方案依据工具与技术成果数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断风险登记表〔更新〕风险登记册风险管理方案本钱管理方案进度管理方案组织过程资产11.4实施定量风险分析访谈概率分布敏感性分析EMV和决策树建模和模拟风险登记册〔更新〕工程的概率分析。实现本钱和时间目标的概率。量化风险优先级清单。定量风险分析结果的趋势。敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%本钱+10%24%26%增值税+10%45龙卷风图计算EMV〔风险预期货币值〕风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万决策树分析例如-《PMBOK第三版》中文P215决策定义决策节点机会节点纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65%

200美元

80美元

35%

90美元

-30美元

65%

120美元

35%

60美元

70美元

10美元

-120美元

-50美元

EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元工程风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理方案风险登记册风险登记册〔更新〕工程文件工程文件〔更新〕4.2制定工程管理方案12.1规划采购工程管理方案〔更新〕与风险相关的合同决策依据工具与技术成果消极风险和威胁的策略积极风险和时机的策略应急应对策略专家判断风险登记册〔更新〕与风险相关的合同决策工程管理方案〔更新〕工程文件〔更新〕风险管理方案风险注册表11.5规划风险应对已识别的风险及其描述、所影响的工程领域〔如WBS要素〕、风险起因〔如RBS要素〕，以及对工程目标的潜在影响；风险责任人及其职责；实施定性分析过程的输出，包括工程风险优先级清单；商定的应对策略；实施上述应对策略所需的具体行动；风险发生的触发器、征兆和预警信号；实施上述应对策略所需的预算和进度活动；应急方案以及启动应急方案的触发器；弹回方案，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在采取预定应对措施之后仍然存在的剩余风险，以及已经有意接受的风险；实施风险应对措施直接导致的次生风险；根据工程的定量风险分析以及组织的风险临界值，计算出来的应急储藏。回避转移减轻接受开拓分享提高接受风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作风险列表-风险应对方案风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567工程风险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册〔更新〕工程文件工程文件〔更新〕4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产〔更新〕4.2制定工程管理方案工程管理方案〔更新〕风险管理方案10.5报告绩效4.3指导管理工程执行工作绩效信息依据工具与技术成果风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储藏分析状态审查会风险登