当前时代提升企业管理的有效途径5

当前时代

提升企业管理的有效途径

汉普咨询BPR&ERP运用培训班1汉普管理咨询公司当前时代的变化与特点当前时代企业管理面临的问题供应链管理与ERP系统的支撑作用ERP系统运用面临“IT黑洞〞的风险防止“IT黑洞〞需求实施“业务流程重组〞“业务流程重组〞的概念与管理思想ERP系统胜利运用的效果主题索引2汉普管理咨询公司一、当前时代的变化与特点时代变革蒸汽机革命〔第一次时代变革〕农业经济时代进入到工业经济时代Internet革命〔第二次时代变革〕工业经济时代进入到电子商务时代3汉普管理咨询公司从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济〞转变为“过剩经济〞从“消费〞导向转变为“客户〞导向从“大规模消费〞到“小规模定制〞从“规范化〞转变为“个性化〞从“本钱〞优势转变为“创新〞优势从“地域〞经济转变为“全球〞经济从“多元化〞到建立“中心竞争力〞一、当前时代的变化与特点4汉普管理咨询公司当前时代的主要特征 ——“3C〞顾客〔Customer〕竞争〔Competition〕变化〔Change〕一、当前时代的变化与特点5汉普管理咨询公司二、当前时代企业管理面临的问题工业经济时代的规范化管理流程销售方案市场信息消费方案产能平衡作业方案工艺道路采购方案库存BOM废品库存工程技术6汉普管理咨询公司二、当前时代企业管理面临的问题 特点：产品规范化，易消费大规模消费，易组织市场变化慢，易预测BOM、工艺途径稳定供应商有地域概念 方案体系：年度方案—指点三个月滚动方案—辅助按月方案调整—实施方案目的：控制库存7汉普管理咨询公司当前面临的问题市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断添加，消费组织难度增大特别工程与插单消费，车间作业难度增大商品生存周期短，创新任务量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需求营销网络体系，产废品库存增大二、当前时代企业管理面临的问题8汉普管理咨询公司企业运营中的风险市场信息与预测不准确导致运营混乱景象出现特别工程与插单消费导致产能下降创新缓慢导致企业竞争力下降供应商选择与库存控制导致本钱加大产废品在分销网络上的分布不清，要么丧失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产帐实不符导致运营破绽与运营风险不断增大二、当前时代企业管理面临的问题9汉普管理咨询公司如何加强企业竞争力正视个性化需求与特别工程正视紧急义务与插单消费加强市场预测与分析才干快速呼应市场变化与个性化需求扩展供应商选择空间，有效控制库存本钱监控产废品在营销体系上的分布，躲避风险实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制二、当前时代企业管理面临的问题10汉普管理咨询公司处理问题的关键思绪如何有效实施“供应链〞管理二、当前时代企业管理面临的问题11汉普管理咨询公司ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术开展及企业对供应链管理的需求提出今后企业管理信息化开展趋势和即将发生的变革，需求ERP系统ERP——EnterpriseResourcePlanning三、供应链管理与ERP系统12汉普管理咨询公司顺该当前时代的ERP系统把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源整合在一同，表达了完全按用户需求制造或为客户提供个性化效力的思想，加强了企业顺应市场与客户需求快速变化的才干；将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧密衔接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；三、供应链管理与ERP系统13汉普管理咨询公司顺该当前时代的ERP系统支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域运营动作；企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一消费方式向混合型消费开展，ERP能很好支持和管理混合型制造环境，特别是多种类、小批量消费方式；三、供应链管理与ERP系统14汉普管理咨询公司顺该当前时代的ERP系统ERP强调企业的事前控制才干，它可以将设计、制造、销售、运输等经过集成来并行地进展各种相关的作业，为企业提供了对质量、顺应变化、客户称心、绩效等关键问题的实时分析才干。三、供应链管理与ERP系统15汉普管理咨询公司ERP运用顺应了电子商务时代企业运营的需求顺应了电子商务时代企业管理的需求从而ERP运用将会极大地提升企业市场竞争力三、供应链管理与ERP系统16汉普管理咨询公司然而早期MRPII系统、ERP系统运用却并没有到达预期目的！MRPII、ERP系统运用面临“IT黑洞〞的危险！三、供应链管理与ERP系统17汉普管理咨询公司四、ERP运用面临“IT黑洞〞的危险警惕IT“黑洞〞美国八十年代IT投资1万亿美圆蓝领减少6%，产出增长15%，外表上劳动消费率提高21%。但白领增长21%，消费率下降6%中国八十年代MRPII投入80亿，胜利率不到10%18汉普管理咨询公司消费率悖论企业投资信息技术，觉得好像把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!19汉普管理咨询公司四、ERP运用面临“IT黑洞〞的危险对IT“黑洞〞的研讨MIT自1984至1991年的研讨：<九十年代的管理>20汉普管理咨询公司四、ERP运用面临“IT黑洞〞的危险 对内，IT被用在老的流程上，没有改动原有的任务方式。 对外，在向顾客提供效力的过程中，将原有的无效果义务“自动化〞，往往会把这些义务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。21汉普管理咨询公司四、ERP运用面临“IT黑洞〞的危险本地化运用集成化运用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度22汉普管理咨询公司结论之一：ERP运用需求实施业务流程重组四、ERP运用面临“IT黑洞〞的危险结论之二：ERP运用是一项管理改造工程需求专业管理咨询公司协助23汉普管理咨询公司五、业务流程重组定义“业务流程重组就是对企业的业务流程〔Process)进展根本性〔Fundamental)再思索和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性〔Dramatic〕改善〞24汉普管理咨询公司四个中心内容根本性〔Fundamental〕彻底性〔Radical〕戏剧性〔Dramatic〕流程〔Process〕五、业务流程重组25汉普管理咨询公司BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程2、即流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性26汉普管理咨询公司业务流程调查流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的运营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括假设干活动或步骤。27汉普管理咨询公司战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保证流程EnablingProcesses宏观流程划分28汉普管理咨询公司BPR需求再造传统组织？传统组织以功能〔Functional〕为中心，注重“职能分工〞层级管理机制。CEOR&DSM客户29汉普管理咨询公司BPR强调流程观念，突破职能层级体制的界限，直达客户。Team1Team3Team2客户BPR结果：建立扁平化组织30汉普管理咨询公司BPR的主要原那么从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发扬每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾31汉普管理咨询公司北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人方案裁员20%，最后不超越400人BPR的一个经典案例32汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例与日本马自达公司的比较〔Benchmarking〕福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只需5人500：5>>规模上的差别33汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款34汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库35汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门需核对订单副本、收货单、发票中的14项数据能否相符才干付款，三证核对化费了大量人力和时间。如今：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件称号、数量、供应商代码即可决议付款。36汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。37汉普管理咨询公司BPR的一个经典案例业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，缘由诸多，付款不能及时准确，物料管理任务复杂，财务与业务数据难以一致。如今：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理任务规范与简化。38汉普管理咨询公司ERP系统运用效益目的改善库存管理,库存资金占用降低15～40%,资金周转次数提高50～200%,库存清点误差率降低到1-2%,短缺件减少60-80%,大大改善库存的资金占用情况和消费供货情况六、ERP胜利运用的效果39汉普管理咨询公司ERP系统运用效益目的提高劳动消费率,加班任务量减少10～30%,劳动消费率提高5～15%,按期交货率到达90～98%；有效降低消费本钱，采购费用降低5%左右、本钱下降7～12%、利润添加5～10%。六、ERP胜利运用的效果40汉普管理咨询公司软件包驱动的业务流程重组41汉普管理咨询公司在软件包实施环境下，业务流程重组必需防止实施队伍简单地"铺一条牛路"42汉普管理咨询公司在实施前，进展业务流程重组并自创先进实际阅历可以大大减少流程的复杂性43汉普管理咨询公司工程里程碑时间进展培训业务流程描画业务流程重组管理白皮书〞的制定ERP系统实施电子商务处理方案44汉普管理咨询公司在业务流程描画的根底上，对企业业务流程、岗位职责、绩效考核目