毕博：集团治理模式

集团治理方式2002年12月目录集团治理方式概述集团治理方式案例确定集团治理方式的方法©2003BearingPoint,Inc.业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值添加集团总部的价值耗费公司总体的价值各业务单元的价值〔净现值/贴现现金流〕集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XYZ选择集团治理方式实践上是确定集团总部的角色。胜利的集团总部应为整个集团带来价值的提升©2003BearingPoint,Inc.公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。公司治理-公司总部的明确功能指点-这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要控制-对公司实施整体管理必需保管一些控制功能共享的效力-主要集中于具有规模效应〔本钱、阅历和专业知识〕、要求关键量的或应坚持一致性的工程。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。根据公司整体业务的性质和这些业务间的内在联络因此，集团公司总部应偏重于主要的增值活动©2003BearingPoint,Inc.集团总部可经过六个根本的职能来发明价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标

分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系

财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能

提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才

发展公司文化

确定和发展公司文化制定和管理公司变革©2003BearingPoint,Inc.描画例子I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和效力总部经过改动公司的业务组合来发明价值

总部鼓励各业务部门的独立开展总部鼓励各业务部门的协同效应的发明总部提供功能上的指点/协调和有效本钱的效力

买/卖业务内部发明新的业务经过投机发明新的业务经过整合或拆分重新定义业务同意或否决业务部门战略规划设定绩效考核目的并积极监测审批主要的资产破费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选

公司决策程序和架构政策和指点方针内部买卖价机制个人影响力提供职能上的专业技艺提供更有效的效力开发和供应协助各业务管理层实施独立的或关联效力可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部添加价值的途径©2003BearingPoint,Inc.集团总部扮演的角色与子公司业务的关键胜利要素切合时，集团总部才干为整个公司带来增值是否类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者管理重点/集团公司的才干业务组合管理业务单元的管理/运作协同性的创建集团总部集团公司拥有的技艺及资源子公司用来管理/改善子公司的的技艺及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键胜利要素环境影响行业〔吸引力，时机〕影响来源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集团总部与子公司的“切合度〞－集团公司主要才干与子公司需求之间的最正确切合胜利失败©2003BearingPoint,Inc.对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才干达成这一“切合〞业务单元评价—公司中心角色定义—人员管理改良工程跨业务的协作性功能指点共享效力财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略方案战略指点财务方面单独共享技艺共享业务系统干涉控制的决议要素相互作用/整合的程度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模©2003BearingPoint,Inc.把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈只在例外的时候干涉确保到达目的在适当的时间和价钱出卖业务制定和开展战略框架，让各个业务在此框架内开展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承当高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系，获得协同效应倡导并指点大部分投资和改良工程每月检查财务和运营目的，做关键的决议财务控制战略设计战略控制运营者描画(例子)角色—总部角色模型—主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用©2003BearingPoint,Inc.战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部买卖定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享效力仅用于独特的或很难得到的功能普遍运用共享效力来获得协同效应和规模效应没有共享效力战略控制财务控股运营者较少基于战略相关性，技艺传送的投机收买许多收买：基于战略相关性，业务发明继续收买较少基于降低本钱，地域扩张的收买总部审阅业务部门的战略方案和目的共同制定战略方案和目的没有战略规划总部制定方案和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享效力较少出卖业务较少出卖业务继续出卖业务很少出卖业务总部监测关键的战略/财务目的总部监测多个财务/运营目的从上至下制定目的总部经常检测多个财务/运营目的从长期的角度来衡量资本破费从长期的角度来衡量资本破费总部严厉控制财务目的从长期的角度来衡量资本破费从短期的角度来衡量资本破费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和效力四种不同的集团总部角色在发明价值的方法上内涵也不尽一样©2003BearingPoint,Inc.目录集团治理方式概述集团治理方式案例确定集团治理方式的方法©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron的组织架构ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo电力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型协作同伴〞的客户提供了保证协调不同分支机构之间的交流〔例如，专业研讨会，岗位轮换〕坚持ThermoElectron的文化特性以向外部市场分拆为原那么某些集团系根据一切权构造组成的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协调根据章程有高度的自治性，并为本人的业绩担任独立的董事会担任公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由鼓励机制推进的协作〔例如，由个人及集团业绩决议的奖金〕及多重角色〔如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会〕在业务单元与核公司总部间没有业务群构造角色及责任评注公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP的组织架构公司业务集团业务单元董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地域运营会计公司开展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络效力企业库存处理方案高能系统网络及运用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用途理方案办公室处理方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件处理方案效力运用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品任务站系统商业渠道©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用效力主持公司研发向“持股公司〞方式演化认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享效力平台，研发/革新协调损益责任与客户/市场相联络对下属的业务单元而言，是其“公司总部〞角色及责任评注公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.战略控制型案例－GE的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元……250个业务单元飞机发动机家用电器金融效力工业控制照明医疗系统

全球广播公司塑料电力分配资讯效力动力系统运输系统总部职能部门全球指点开发公司业务集团业务单元总部经理资源经理培训经理薪金开展方案咨询对外关系业务开展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT运营房地产总部公共效力投资公司©2003BearingPoint,Inc.战略控制型案例－GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目的战略指点指点人才开发对业务干涉非常有限明确构成并推行一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码〕人员精练对业务单元透明积极构建和重构业务单元，以实现业绩目的经过专业研讨会及委员会推行最正确范例损益责任与客户/市场相联络实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线〞高度自治角色及责任评注公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.运营型案例－结合利华的组织构造董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团DiverseyLever成熟市场业务集团食品和饮料〔欧洲〕家庭个人护理〔欧洲〕食品〔北美〕家庭个人护理〔北美〕新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.运营型案例－结合利华各组织的关键角色和责任制定综合性的公司目的在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监视业务集团的战略和方案寻觅并利用规模及范围所带来的时机人才开发指点产品管理/开发公司总部内的董事长全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时思索到当地市场的情况执行公司战略保管业绩合同组织的中心组成部分损益责任客户/市场相互联络高度自傲盈亏根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团角色及责任评注公司业务集团业务单元©2003BearingPoint,Inc.目录集团治理方式概述集团治理方式案例确定集团治理方式的方法©2003BearingPoint,Inc.确定集团整理方式的方法对现有业务进展分类根据不同业务确定不同的治理方式确定集团总部在不同管理方式中的功能123整理集团现有业务单元清单确定评价业务重要性和赢利才干的规范搜集各业务单元数据并对其进展评价根据评价结果对业务进展分类确定对各种类型下属公司的干涉程度确定不同业务的治理方式与管理层讨论以确认根据不同业务治理方式，确定集团总部的功能对各种方式下集团总部功能的内容及实现程度进展描画©2003BearingPoint,Inc.重要性与集团的使命、战略目的的一致性对集团目前或/和潜在的利润奉献….?盈利才干净资产收益率规范公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高确定重要性及盈利才干的评价规范，并据此对各业务单元进展评价对现有业务进展分类根据不同业务确定不同的治理方式确定集团总部在不同管理方式中的功能123表示©2003BearingPoint,Inc.重组或建立以实现价值按一定的目的里程碑来亲密跟踪察看但主要是放手让业务单元本人管理寻觅时机大力改善或彻底放弃高价值的行业横向比较值低很差盈亏平衡很好目前利润程度〔净资产收益率〕业务单元对集团的重要性房地产？建材？高科技？金融？贸易？酒店？新业务领域？表示ABCD对现有业务进展分类根据不同业务确定不同的治理方式确定集团总部在不同管理方式中的功能123集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利才干确定分类©2003BearingPoint,Inc.ABCDA：宜充分放权管理的公司B：需设定目的并跟踪监控的公司C：需亲密控制的公司D：寻觅时机退出的公司对不同类型的下属公司确定不同的干涉程度对现有业务进展分类根据不同业务确定不同的治理方式确定集团总部在不同管理方式中的功能123表示©2003BearingPoint,Inc.集团控股的类型–不同控股方式运营者战略性控制型运营方面战略性方案战略性导向财务面要求到达的集团干涉的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技艺共享业务系统决策的重要性/风险/时间限制机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织构造协同绩效规模ACBD财务控制型战略设计型对现有业务进展分类根据不同业务确定不同的治理方式确定集团总部在不同管理方式中的功能123集团总部根据公司的业务协同程度及要求到达的集团干涉的程度确定对下属各类公司采取不同的管理方式表示©2003BearingPoint,Inc.确定集团本部在不同管理方式中的功能战略投资决策业绩监控运营者战略控制指点开发和实施启动和管理投资工程 质询艰苦业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅一切财务和运营业务表现〔每月〕质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查艰苦投资的业务和功能方面的逻辑性