组织管理与团队建设

组织管理与团队建立某某集团内训课程1课堂的要求将手机打到震动档；需求接听请到教室外面；不要迟到和早退，课间休憩要按时回来；需向讲师或任务人员请假；积极参与课堂讨论2坐能论道起能行之课程的序曲选举出桌长确定小组的队名做好小组讨论的预备

3坐能论道起能行之植物生长需求根本元素只需根本元素足够，植物的生长是自动的影响植物开展的是某一短缺元素添加这个短缺元素能引发植物的生长，短少它即使添加再多其它元素也无效添加短缺元素，其效果比添加几吨的肥料都大短缺元素永远在变化之中生长原理4坐能论道起能行之一、组织行为与组织管理任何组织都以某种方式的权益为根底，没有某种方式的权益，任何组织都不能实现本人的目的。------马克思·韦伯行政组织化是人类社会不可防止的进程，组织对行政人员的作用是双重的：一方面，他们本人的行为受其约束；另一方面，他们有权益监视其他成员服从于这些规那么。5坐能论道起能行之〔一〕组织行为的认识：组织存在的理由：组织运转的根据：组织运转的指针：组织运转的行为：组织运转的保证

目的规那么方案执行监视6坐能论道起能行之〔二〕组织配备的思索要素1、本钱要素2、功能要素3、绩效要素4、战略需求------没有规范的组织，只需适宜的组织不同阶段的企业选择不同特点的组织因时因势制宜7坐能论道起能行之〔三〕变革企业的组织管理困惑变得快而且变得多“统〞与“放〞难以处置“人治〞与“法治〞难以处置“务虚〞与“务虚〞难以处置管理人员阅历缺乏，组织观念不强------8坐能论道起能行之〔四〕组织变革与个人开展9坐能论道起能行之〔四〕组织变革与个人开展组织变革个人开展绩效提高推进推进鼓励服从鼓励服从组织是在变革中不断开展的10坐能论道起能行之〔五〕管理人员常见思想误区结果好便一切都好不犯错误就是胜利面子是命根子资历比规矩大他死我活投机大于投资------11坐能论道起能行之〔六〕讨论：在企业变革中，我们应该怎样做？必需怎样做？可以做什么？12坐能论道起能行之〔七〕小结开展产生变革，变革推进开展变革无法完美，员工也有缺陷没有完美的企业，只需敬业的员工13坐能论道起能行之二、团队的认知一流的组织用团队团队是一种认识，更是一种精神我们拥有团队吗？14坐能论道起能行之讨论〔一〕我们的团队指点在重要的团队决策、任务分配和个人评价方面能否分担责任？他们本人能否在做“真正的任务〞？团队指点在行动和耐心之间有没有到达良好的平衡?他们能否激发了建立性的冲突和处理方案？他们能否鼓励信任并为其他人发明时机？他们能否明晰地阐明了一个团队的目的，推进该目的，并为其分担责任？在业绩不佳时他们分担责任吗？15坐能论道起能行之讨论我们的团队能否足够小，以便可以经常地会面，很容易地进展沟通？我们的成员能否了解彼此在团队中的作用和技艺？团队的成员能否展现了足够的互补技艺?假设如今还没有，或是尚未显示出来，这些技艺能否在团队内部得以提升？我们能否引进所需求的新技艺？团队的成员能否拥有一个真正有意义的共同目的？他们能否都以同样的方式来定义、了解和阐明这一目的？16坐能论道起能行之讨论我们的团队能否已确立了一个详细的目的或一系列目的？该目的能否明晰、简约、可以量度？能否一切的成员都一致赞同该目的？该目的能否足够的远大，可以确保团队的领先位置？目的现实吗？它能否要求得出一个详细的任务成果或是一系列的指点建议？为实现目的，能否每一个团队都已赞同执行一种详细、明晰、可以被充分了解的任务方法？这个方法能否利用或提升了成员的技艺？它能否为团队成员提供了开放的互动的环境和结果导向的评价？目的能否可修正，并随着时间不断改良？能否系统地寻觅了最新数据？17坐能论道起能行之讨论〔二〕：我们需求什么样的团队？18坐能论道起能行之讨论〔三〕：高绩效团队的特征？1〕成员有共同的愿景，认同团队目的并充分了解公司方针战略2〕成员建立本人团队的任务哲学3〕以达成义务为共同的使命4〕坚持心境上轻松的任务气氛5〕沟通管道顺畅，建立无妨碍职场，培育成员有话直说的习惯6〕团队中成员人人平等，彼此信任，指点者角色随义务属性而转换7〕对外界信息敏锐并充分公开交流8〕乐于以挑战极限的心态检讨得失9〕容忍错误，成员可从团队整体运作中学习10〕彼此欣赏，相互鼓励19坐能论道起能行之三、了解他的指点风格20坐能论道起能行之〔一〕自我评价指点行为描画性测试指点方式测试个人评价组织评价任务性格评价21坐能论道起能行之〔二〕讨论您自以为是那一类型的员工?在您带着的同仁中,您印象最深化的同仁是那一类型?您是如何带着他,并让他有所发扬发扬?22坐能论道起能行之四、团队指点与组织推进技巧23坐能论道起能行之〔一〕团队的生长阶段

构成阶段

风暴阶段

规范阶段

表现阶段

不成熟〔处理权益与角色问题〕成熟〔处理人的问题〕24坐能论道起能行之〔二〕团队直属主管的职责与角色为团队讲解公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的实时传送最新信息、知识及技艺给团队成员树立团队行为典范，协助建立良好的团队任务环境及任务态度建立良好沟通管道，提供支持并争取资源深化了解团队运作方式，引导并配合团队文化开展的方向担任团队顾问，协助处理团队的冲突协助团队生长与鼓励士气，培育团队独立运作的才干建立团队绩效评价规范及提供实时回馈向更高阶沟通团队进度及成果25坐能论道起能行之〔三〕团队指点者的职责与角色组织团队，确定每个成员所担负之不同功能建立团队内部运作方式，并提供支持协调成员观念，促进团队共识促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论代表团队对外沟通协助团队成员以建立性的方式处理问题及处置彼此冲突强化团队成员责任感，培育自主管理才干促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信心争取团队成员自我发扬的空间察看成员的需求，以塑造共同的愿景26坐能论道起能行之〔四〕团队指点者应防止的事项时常和团队成员争辩，压制成员发表意见未能充分预备及投入，轻忽本人的职责角色客观认识剧烈，操弄团队运作自我膨胀，矮化其它成员角色忽视团队成员的需求，无私自利把成员分类，呵斥不当小团体过度强势，权益欲太重未能以身作那么，违反团队规那么消极悲观怯懦，打击团队士气不实的回馈与过度社交化27坐能论道起能行之〔五〕组织推进技巧评价方案的绩效预期绩效绩效规范执行方案时的妥善决策评价实践绩效和讯问能否有绩效落差折衷实践和预期绩效差别以减少任何绩效落差28坐能论道起能行之〔六〕胜利推进组织目的之条件协议：在预期、感受、意义上类似程度。准确：准确了解观念之差别尊重：是协议、准确充分互动的结果信任：是和他人共事和长期运营累积的结果29坐能论道起能行之〔七〕绩效的沟通能否真的有绩效问题？是「不会做」还是「不想做」的问题会做,想做会做,不想做不会做,想做不会做,不想做训练和辅导部属30坐能论道起能行之五、团队沟通技巧与冲突管理31坐能论道起能行之〔一〕影响团队绩效的主要要素共同愿景信任凝聚力团队规范专长有效沟通最主要要素是？？？有效沟通32坐能论道起能行之〔二〕有效的沟通发讯人收讯人

原意编码发讯回馈译码接纳妨碍：倾听、表达关键：同理心33坐能论道起能行之〔三〕现代的团队冲突观念

传统的冲突观现代的冲突观冲突是应该防止的任何有效的组织中，冲突是无法防止的冲突会妨碍正常运作，破坏团队关系冲突能够妨碍运作，但也能够提升绩效团队调和是促进团