企业员工培训课件：目标与计划管理

目标与计划管理目标管理(ManagebyObjective,MBO)是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。GOALSANDPLANS汇报人：某某某时间：202X年X月YOURLOGO目录CONTENTS01目标设定GOALSANDPLANS02目标计划TARGETPLAN03目标执行TARGETEXECUTION04目标考核TARGETASSESSMENT05目标总结SUMMARYOFOBJECTIVESYOURLOGOYOURLOGO“专注完美，近乎苛求”这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导……相信胜利是属于“专注”的团队！序言目标设定目标管理是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。PAPT01第一部分YOURLOGO目标设定GOALSANDPLANS1.

远景：企业要达到的最高境界。

2

使命：必须做到的是什么?

3.

理想：三到五年内，应该完成的是什么?

4.

目标：每年应该完成的指标。

5.

战略：达到理想必须采用的策略。

6

手段：促使策略成功的方法。

7.

管理：保证手段成功运用的管理机制。

8.

执行：实施时的考核技巧。目标管理的八个层次EIGHTLEVELSOFOBJECTIVEMANAGEMENT经营计划部门计划作业计划公司目标部门目标个人目标公司绩效部门绩效个人绩效公司战略要求要求以战略为导向的绩效管理目标设定GOALSANDPLANS目标设定GOALSANDPLANS实施程序目标的计划目标的执行目标的考核理论基础整体管理人性管理成果管理实用技术策略规划作业规划参与、沟通授权、激励例外管理效果、效率目标管理哲学关系目标设定GOALSANDPLANS目标管理(ManagebyObjective,MBO)

是以战略为导向，

经由组织内上下级对目标共同理解，

订立组织与个人目标，

在一定期限内，

以原定目标衡量标准评估实际成果。什么是目标管理？目标设定GOALSANDPLANS用……资源于……时间完……指标达……程度目标设定法则SMART原则S:Specific 具体的M:Measurable可衡量的A:Achievable可达成的R:Result-Orientated以结果为导向的T:TimeBound有时限的目标设定GOALSANDPLANS最高管理阶层中层主管基层主管目标分派程序由上而下由下而上目标管理评审达成程序目标设定程序目标分解OBJECTIVEDECOMPOSITION公司的总目标是什么?部门必须完成的目标是什么？完成部门目标的信息、资源、规则？他应该完成的目标是什么？你为什么要他这样做？完成目标对个人、对部门的好处是什么？不能完成的后果？他现在就应该做什么？分配目标时必须让下属了解目标分解OBJECTIVEDECOMPOSITION员工拒绝的理由不可能;我没有能力;没有条件;给我资源;为什么要我做;你说服他的理由他过去的成果;他的技能与潜力;他能做得更多、更好、更快的理由;你能给他的帮助;完成公司的使命;分配目标的挑战目标分解OBJECTIVEDECOMPOSITION确认员工认可目标的方法告诉我,我要你做些什么?你怎么做啊?你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么办?什么时候完成?目标计划目标管理是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。PAPT02第二部分YOURLOGO达成目标型工作的计划步骤PLANNINGSTEPSFORACHIEVINGGOALORIENTEDWORK使命宣言

→抽象的宣示性目标策略性目标

→策略方向目标战术性目标

→事业部门、功能部门目标作业性目标

→基层单位短期目标目标的层次高低我们到底计划什么？WHATEXACTLYAREWEPLANNING?2019PLANNINGACTIVITIES计划活动SCHEDULEDTIME计划时间PLANNINGRESOURCES计划资源PLANNER计划人员计划步骤PLANRISKS计划风险4W2H列表法4W2HLISTMETHODWhenWhoWhatHowtoHowmuchWhere列出完成任务及目标过程中所相关的事情What要达到什么？要采取哪些步骤和行动？Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？Where在哪里执行？哪里会需要资源？Howmuch需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？Howto应如何组织？应如何开始？应如何进行？工作任务的分解DECOMPOSITIONOFWORKTASKS依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容项目过程中的组成内容，可以是产品或服务主计划分解二层计划分解关键路径的计算CALCULATIONOFCRITICALPATH关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟关键路线是网络图中最长的路线关键路线Thecriticalpathisthelongestpathinthenetworkdiagram关键路径的计算CALCULATIONOFCRITICALPATH关键路径进度2011年2012年2013年2014年456789101112123456789101112123456789101112123456月数393837363534333231302928272625242322212019181716151413121110987654321内饰造型外饰造型CAS油泥A面CAS油泥A面概念设计及M0数据发放造型设计车身M1整车M1覆盖件M2整车M2工程开发第一台软模样车模具设计，投铸，机加全序件到位试制规划调试线夹具安装调试夹具设计及制造性能-工程设计验证（模具机加前）设计验证（4万综合）设计确认（4万综合）小批量认可0S认可及上市储备试验验证风险管理RISKMANAGEMENT风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。风险识别风险评价风险应对风险监控—FMEA—A3II项目过程控制计划及风险管理当前状态：

红-工作延期；黄-有风险；绿-完成；白-无风险

类型1-风险2-已发生问题

类别Q-质量T-进度C-成本

开发目标节点时间阶段状态问题措施交付资源需求费用时间描述类型类别市场调研分析及问题关闭率72.3%2Q外饰CAS冻结2012-6-30P21-18个问题未关闭2T问题解决方案在A面上解决2012-8-102-关键问题1：前三角块合FENDER面差大2T2MM-要求，在A面体现2012-8-103-关键问题2：后雾灯不满足低速碰撞要求2T雾灯降2012-8-104-关键问题4：后盖冲压工艺不可行2T5-关键问题5：行李箱开口尺寸小2QT风险管理RISKMANAGEMENT风险管理RISKMANAGEMENTA3II项目过程控制计划及风险管理当前状态：

红-工作延期；黄-有风险；绿-完成；白-无风险

类型1-风险2-已发生问题

类别Q-质量T-进度C-成本

开发目标节点时间阶段状态问题措施交付资源需求费用时间描述类型类别外饰A面发布2012-8-10P31-A面设计中需解决CAS问题，为满足项目进度要求1Q/T2012-8-102-DTS目标定义与A面设计是否符合？1Q与造型讨论确定措施2012-8-102-解决并体现目前CAS阶段所有问题的方案1Q2012-8-10风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。目标执行目标管理是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。PAPT03第三部分YOURLOGO计划与执行控制PLANNINGANDEXECUTIONCONTROL有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不仅是做出来的，计划的结果也是跟踪检查出来的。进度资源绩效计划的控制要素CONTROLELEMENTSOFTHEPLAN目标计划的执行要点KEYEXECUTIONPOINTSOFTHETARGETPLAN修正做法方针策略目标实施计划日程表工作分配训练检查结果找出问题原因标准化执行APCDAction(行动)Plan(计划)Check(检查)Do(执行)PDCA

PDCA细节量化心态调整目标管理的循环体系THECIRCULARSYSTEMOFOBJECTIVEMANAGEMENT目标执行与追踪解决方案拟订次年度目标影响项目外在因素内在因素自填月报表每月开会评审配合事项以团体绩效考核成果奖励经营成果经营成果目标细节量化QUANTIFICATIONOFTARGETDETAILS量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析目标要量化在每一个过程中和时间段无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。－－李嘉诚动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善细节指动作、步骤、做法的规范NOMATTERWHATINDUSTRYYOUAREIN,YOUMUSTDOBETTERANDWINMORETHANYOURCOMPETITORS.心态调整PSYCHOLOGICALADJUSTMENT心态决定一切AttitudeisEverything目标不是口号而是要溶入思想和行为中！求赢的心态PassionforSuccess成功的实现，不在你能不能，而在你肯不肯心态变行为变行为变命运就改变心态调整PSYCHOLOGICALADJUSTMENT在目标执行中因计划变动造成人员到位不足影响销售指标,造成有些部门配合不上,造成与厂家谈判力量变弱,能怎办？目标考核目标管理是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。PAPT04第四部分YOURLOGO全方位的绩效评估COMPREHENSIVEPERFORMANCEEVALUATION绩效管理是一个过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作行为，而其结果会影响员工的培养与发展目标与理想是通过协商达成协议的。评估标准是公开的。评估频率是及时的。评估内容是全面的：-量化的业绩；-完成业绩的操作流程；-完成业绩的态度与投入精神业绩不是一票可以否决的。成果必须是有证有据的。评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的绩效评估的目的THEPURPOSEOFPERFORMANCEEVALUATION不是报仇与批判不是算旧账12是回顾员工工作表现，认同工作成就是发现员工潜能确认开发方向34是订立培训计划，协助提升工作能力是发薪酬/定奖惩的根据56是做好用才、留才的必要工作是建立人才资料库的必要步骤7业绩评估流程PERFORMANCEEVALUATIONPROCESS岗位说明书三年重要成果一年目标进展考核年度总结面淡/达致协议上级主管批示人力资源部执行更新人力资料库业绩进度年度业绩总结领导与管理行为同事/下属反馈Ｕ１不令人满意２，３，４低于目标要求５，６，７符合目标要求８，９，１０高于目标要求目标设定TARGETPLAN理想实际成果得分存货管理5.0年底存货运转率5.25

运作管理：1.准时发货99%2.客户满意98.5%3.退货率0.25%4.销售预测80%99.2%98.7%0.23%75%5553重要指标报表电子化9月份的所有报表都能直接从互联网上看到及打印出来5落实货仓管理电子化11底废除所有文字系统。收货，库存，验货，付运，盘存等操作均可以以直控或遥控来完成。4财政开支不得高过预算1997年总开支是预算的95%4自我开发，改进完成企业改造培训;协助三部完成客户培训;完成“有效客户反应”培训3培养团队精神主办两次沟通训练班;主办一次团队训练班3年度目标(KPI)目标管理系统