2020图解PMP项目管理

图解项目管理图解PMP项目管理吴吴一次通过考试获得PMP证书的六个关键明确的目标归零的心态必要的资料足够的重视相互的信赖大量的行动第一章引论第一章引论，PMP项目特点项目特点吴吴临时性独特性项目特点项目特点思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联吴吴项目和运营项目和运营吴吴运运 营管理组织：稳定，持久目的：结束项目目工作性质：独特，创新的：结束项目目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险目项项目与运营项目与运营吴吴比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率什么是项目管理什么是项目管理吴吴思想流程工具与方法体系与模板项目制约要素项目制约要素吴吴范围 进度质量成本战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系吴吴些项目些项目标的实现支持项目管理运营管理战略管理谁是合适的项目经理谁是合适的项目经理吴吴你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？A.MaryB.DaveC.JasonD.Tom项目团队专业知识领域项目管理知识体系标准：非强制；行业事实规定：强制性，政府规定PMBOK指南人际关系技能应用领域知识标准、规定常规管理知识技能理解项目环境吴项目管理知识领域

项目管理项目管理4.项目集成管理4.项目集成管理项目管理4.项目集成管理4.1制定项目章程4.1制定项目章程4.24.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.54.6整体变更控制4.7项目收尾制定初步范围说明书制定项目管理计划指导管理项目执行监视与控制项目工作整体变更控制项目收尾7.项目成本管理7.7.项目成本管理7.17.17.27.310.项目沟通管理10.项目沟通管理10.110.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人

5.项目范围管理5.项目范围管理5.15.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建5.4范围核实5.5范围控制创建WBS8.项目质量管理8.项目质量管理8.18.18.28.311.项目风险管理11.项目风险管理11.1风险管理规划11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险识别控制

6.项目时间管理6.项目时间管理6.16.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.36.46.56.6进度控制进度控制9.项目人力资源管理9.项目人力资源管理9.19.19.29.39.412.项目采购管理12.12.项目采购管理12.1采购规划12.1采购规划12.2发包规划12.312.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾发包规划获得卖方响应专业知识领域专业知识领域知识

相关专业知识

能力

识PMP

能力

触类旁通领悟能力3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理吴领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴领导力领导力吴吴Energize激励

Edge决断力Passion激情Energy精力

Effectuation实施力四维领导力四维领导力吴吴1、自我领导2、共启原景3、学习型组织 明道

4、战略思维5、有效决策取势 6、创新变革

力树人 优

7、绩效管理8、制度构建9、流程管理项目经理关键素质项目经理关键素质-与他人合作互赖期互赖期知彼解已 统合综公众的成功不断更新双赢思维不断更新独立期独立期要事第一依赖期主动积极 以终为始依赖期吴个人知识能力框架个人知识能力框架启动计划执行监控收尾…信息技术营销市场生产质量财务…战略管理运营管理项目管理做事…专业技术市场信息行业背景具体可见易衡量易得启动计划执行监控收尾…信息技术营销市场生产质量财务…战略管理运营管理项目管理做事…专业技术市场信息行业背景价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力做人价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力做人人际关系能力（沟通激励谈判处事处世）项目管理环境项目管理环境项目组合管理（Portfolios）项目组合管理（项目组合管理（Portfolios）项目组合管理（Portfolios）项目集项目集项目集（Programs）项目项目项目（Project）项目项目游泳馆建设项目项目子项目子项目游泳池建造子项目子项目子项目子项目目子项目子项目项目管理办公室项目管理办公室&项目经理吴吴PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Majorprogramscopechanges特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息项目经理从何而来项目经理从何而来吴吴最成功的项目经理通常：A．验B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目C．在他们的领域中被认为是技术专家D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴吴第二章项目生命期和组织第二章项目生命期和组织，PMP吴吴美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期任务需求确定任务需求确定0阶段1阶段2阶段3阶段4概念开发和定义演示设计与制造开发部署动作和维护里程碑0里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4批准概念研究批准概念论证批准开发制造开发根据需要批准主要的更正建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期100%完分比

决策

主要合同发包

满负荷运行阶段1

阶段2

阶段3

阶段4可行性项目描述策略设计

基础设计费用和进度合同条款和条件

施工阶段吴

移交和正式运行最后测试维护软件项目生命期软件项目生命期维护维护验证设计验证设计瀑布模式验证计划验证规格说明验证需求验证变化的需求瀑布模式验证计划验证规格说明验证需求验证变化的需求 验证实现测试集成运行状态开发验证实现测试集成运行状态退役吴退役验证设计验证设计快速原型验证计划验证规格说明验证快速原型验证变化的需求快速原型验证计划验证规格说明验证快速原型验证变化的需求 验证实现测试集成运行状态开发验证实现测试集成运行状态退役吴退役软件项目生命期软件项目生命期增量模型增量模型实现与集成实现与集成实现与集成设计设计设计设计规格说明规格说明实现与集成实现与集成实现与集成设计设计设计设计规格说明规格说明规格说明规格说明交付客户交付客户交付客户增量23交付客户交付客户交付客户实现与集成增量n交付客户实现与集成规格说明组 设计组 实现集成组吴项目生命期特点项目生命期特点-资源投入许多中间阶段启动阶段 结束阶段时间 吴项目生命期特点-项目干系人影响高项目干系人的影响高项目变更成本低项目进展 吴低项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点吴吴意向输入项目管理团队意向输入项目管理团队阶段启动阶段中间阶段最终阶段章程项目管理输出计划范围说明书基线接受获得批准移交项目可交付成果产品产品与项目生命期关系产品与项目生命期关系吴吴升级/淘汰运营生产可研 研发升级/淘汰运营生产开始阶段 中间阶段 结束阶段开始阶段 中间阶段 结束阶段开始阶段 中间阶段 结束阶段项目干系人项目干系人吴吴理项目管理团队项目团队项目项目利害关系者项目干系人项目干系人-项目伙伴吴吴业主（建设方）供货商业主（建设方）供货商监理方承包商咨询顾问设计方银行方用户（客户）投资方项目角色和各自职责项目角色和各自职责吴吴角色职责相关活动项目经理整合项目、编写项目计划、管理项目干系人、负责矩阵型双重汇报关系项目管理团队1、和项目经理确定某个项目用那哪些过程2、确保所有项目干系人知道项目质量政策项目发起人出资、验收成果项目团队负责创作具体成果职能经理1、提供资源2、审查最初的进度表管理项目干系人管理项目干系人最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成佳创造利润不出差错得到客户认可长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误更多价值束因素度更量求美求不会寻求平吴衡对工作不理解只关注少数重要项目管理项目干系人管理项目干系人赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄吴吴组织管理吴“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”——————— [美]HaroldKoontz组织文化组织文化吴吴组织文化与项目独特的可以言表的组织文化与项目独特的可以言表的对项目有直接的影响阿里巴巴的企业文化阿里巴巴的企业文化使命感：让天下没有难做的生意价值观：“相亲相爱一家人”诚信观：只有诚信的人才能富起来职能型职能型吴吴项目协调总裁职能经理

职能经理

职能经理职员 职员 职员职员 职员 职员职员 职员 职员虚线框表示参与项目活动的职员项目型项目型吴吴项目协调总裁项目经理A

项目经理B

项目经理C职员 职员 职员职员 职员 职员职员 职员 职员虚线框表示参与项目活动的职员矩阵型矩阵型吴吴总裁项目经理主任

职能经理A

职能经理B职员项目经理A 职员职员职员项目经理B 职员职员项目经理C 职员 职员虚线框表示参与项目活动的职员项目组织结构比较项目组织结构比较吴吴职能型矩阵型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目项目组织结构项目组织结构组织结构项目特点职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目经理的头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职吴全职全职混合型混合型虚线框表示参与项目活动的职员吴虚线框表示参与项目活动的职员吴项目协调总裁职能经理

职能经理

职能经理职员 职员 职员职员 职员 职员职员 职员 职员虚线框表示参与项目活动的职员吴虚线框表示参与项目活动的职员吴PMO总裁PMO

职能经理A

职能经理B项目经理A 职员 职员项目经理B 职员 职员项目经理C 职员 职员吴吴第三章单个项目管理过程第三章单个项目管理过程，PMP吴吴监控各过程规划各过程启动各过程收尾各过程监控各过程规划各过程启动各过程收尾各过程执行各过程吴吴项目生命期与项目管理过程组之间关系开始 立项

竣工 结束项目生命期项目 设决策 阶阶段

招投标 施工阶段 阶段

动用前 保修准备 阶段阶段过程组关系事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产

组织文化项目管理信息系统人力资源库方针、程序、标准和原则的制定过程历史信息

项目工作说明书项目发起人合同启动过程组项目章程项目初步范围说明书规划过程组项目管理计划组织过程资产（更新）客户客户最终产品、服务、成果

执行过程组可交付成果，请求的变更工作绩效信息监控过程组否决的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）预测、确认的缺陷补救可交付成果行政收尾程序合同收尾程序项目边界项目边界吴吴项目记录过程资产项目发起人或赞助人项目边界规划各过程项目依据启动各过程收尾各过程执行各过程项目记录过程资产项目发起人或赞助人项目边界规划各过程项目依据启动各过程收尾各过程执行各过程项目可交付成果最终用户启动过程组启动过程组吴吴规划过程组制定项目章程4.1制定项目初步范围说明书4.2制定项目初步范围说明书4.2监控过程组规划过程组规划过程组估算6.4估算6.36.14.35.1估算6.4估算6.36.14.35.1质量规划质量规划5.3规划11.1质量规划质量规划5.3规划11.111.2

人力资源规划人力资源规划7.1人力资源规划人力资源规划7.16.2费用预算7.2规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2吴风险应对规划11.5

5.25.2制定进度表6.5制定进度表6.5沟通规划发包规划沟通规划发包规划定性11.3沟通规划发包规划沟通规划发包规划定性11.312.1定量11.4执行过程组执行过程组吴吴动组指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.4划组

控组10.2尾组10.2实施8.2项目9.2实施8.2项目9.2项目9.3询价12.312.4监控过程组监控过程组吴吴5.45.5动组5.45.5监控项目工作4.5监控项目工作4.510.3划组控制4.6行组

6.6项目团队管9.4理12.5尾6.6项目团队管9.4理12.511.67.3者管理7.3者管理10.4实施8.3收尾过程组收尾过程组吴吴规划过程组规划过程组执行过程组监控过程组项目收尾4.7合同收尾12.6过程组之间的交互过程组之间的交互吴吴启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始 完成过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监视与控制过程组收尾过程组4.项目整体管理制定项目章程制定初步范围说明书4.3制定项目计划4.4指导和管理项目执行作整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制6.项目进度管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划6.6进度控制7.项目成本管理成本估算成本预算7.3成本控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1人力资源规划组建项目团队建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布绩效报告管理项目干系人11.项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划11.6风险监视与控制12.项目采购管理采购规划发包规划获得卖方反应选择提供商12.5合同管理12.6合同收尾吴吴第四章项目整体管理第四章项目整体管理，PMP吴吴项目主要文档项目章程组成部分项目项目章程组成部分项目范围说明书组成部分范围管理计划人力资源管理计划项目进度管理计划沟通管理计划组成部分成本管理计划 风险管理计质量管理计划采购管理计划组织文化人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结组织过程资产组织文化人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结组织过程资产事业环境因素项目发起人4.1制定项目章程项目章程4.2制定项目初步范围说明书制定项目管理计划各分计划项目管理各过程项目初步范围说明书制定项目管理计划各分计划项目管理各过程4.3制定项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划

项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作可交付成果，请求的变更4.5监控项目工作风险管理计划采购管理计划合同文档

推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救

请求的变更预测

确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）4.7项目收尾）4.7项目收尾）4.6整体变更控制4.6整体变更控制

可交付成果

行政收尾程序顾客组织过程资产（更新 最终的产品、成果和服务顾客吴吴制定项目章程果成依 据 批准项目或阶与技术果成合同（如果适用项目工作说明书事业环境因素组织过程资产

项目选择方法1.项目章程1.项目章程项目管理信息系统专家判断4.14.1制定项目章程吴吴果成依 据 工具与技术果成合同（如果适用项目工作说明书

项目选择方法1.项目章程1.项目章程

当项目是为外部顾客做的时项目管理信息系统专家判断果成依 据 工具与技术果成合同（如果适用项目工作说明书事业环境因素组织过程资产

项目选择方法1.项目章程1.项目章程如果起人提供；如果，属于招标文件依 据 工具与技术 成 果合同（如果适用项目工作说明书事业环境因素组织过程资产

项目选择方法项目管理方法论专家判断

项目章程组织文化、政府行业标准、基础设施、工作核准制度、商业数据库、项目管理信息系统工作核准制度工作核准制度吴吴属于项目管理制度的一部分由若干明确的核准项目工作的程序文档构成确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成4.14.1制定项目章程吴吴依 据 工具与技术 成 果合同（如果适用项目工作说明书事业环境因素组织过程资产

项目选择方法项目管理方法论专家判断

项目章程组织进行工作的过程和程序（变更控制程序、模板、指导原则）组织信息存储知识库（项目档案、历史信息和经验总结库、风险信息库、配置管理知识库）4.14.1制定项目章程据依工具与技术 成 果据依合同（如果适用）项目工作说明书合同（如果适用）项目工作说明书事业环境因素组织过程资产项目管理方法论专家判断

项目章程1、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型2、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法吴选择项目选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV 吴大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC 大于1意味着成本节约NPVNPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴选择项目选择项目1收益成本率为1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16个月，CPI为1．2；项目2的SPI为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1．1；项目3CPI为1．2，SPI为．893，收益成本率为1．6，关键路径长度为19个月；项目4的CPI为．82，一个任务有33天的浮差，分配到任务L上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目BCR优先级CP长度（月）CPISPI项目11.4高161.2项目21.1低1.1项目30.893项目4吴0.824.14.1制定项目章程吴吴果成依 据 工具与技术果成合同（如果适用项目工作说明书事业环境因素组织过程资产

项目选择方法1.项目章程1.项目章程项目管理信息系统专家判断项目管理方法系：PMBOK本身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过程据依工具与技术 成 果据依合同（如果适用）项目工作说明书合同（如果适用）项目工作说明书事业环境因素组织过程资产项目管理方法论专家判断

项目章程内部一套标准自动化系统依 据 工具与技术 成 果合同（如果适用

项目选择方法准备：可以由潜在项目经理准

项目章程事业环境因素组织过程资产

备 2.项目管理方法论需要而定4.专家判断内容：1、委派的项目经理2、假设4.24.2制定项目初步范围说明书吴吴1.项目初步范围说明书果成工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目章程1.项目初步范围说明书果成工具与技术项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产据依需求、成果与目标需求、成果与目标吴吴用户需求产品规格（产品用户需求产品规格（产品范围）项目项目需求范围说明书想法吴吴制定项目管理计划

将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件依 据内容：

工具与技术 成 果1、选定的管理过程和实施程度1具和技1.管理方法论

项目管理计划书 3、项目干系人沟通需求4、选定的项目生命2.信息系统

专家判断1、范围、进度、成本、质量管理计划程改进计划4、里程碑清单5、资源日历6、进度、成本、质量基准7、风险登记册项目管理计划范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划质量管理计划

风险管理计划人员配置管理计划

沟通管理计划

采购管理计划里程碑清单 过程改进计划 成本基准进度基准资源日历风险登记册 吴

质量基准范围基准吴吴主要项目管理工具自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统

包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等

项目管理信息系统作用：

项目管理系统构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动

1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求吴吴指导与管理项目执行根据计划，完成范围说明书明确的工作依 据 工具与技术 成 果让未来绩效符合要求项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救管理收尾程序

项目管理方法论项目管理信息系统出现的可能的文档要求修复后的确认通知

可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正行动实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息4.4指导与管理项目执行 1、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量依 据 工具3以有形，也可以无（培训）项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救管理收尾程序

项目管理方法论

可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正行动实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息1、可以由内部或外部发起2、可以是自选的或强制的（法律、合同）3、可以口头或书面4、都是正式的 吴4.54.5监视与控制项目工作1、评估绩效依 据 工2、跟踪并监控项目险，时发现识别，报告，执行应对措施项目管理计划工作绩效信息拒绝的变更请求

项目管理方法论实现值技术（EVT）

推荐的纠正行动推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救1专家判断绩效测量方法2、从项目启动到结束都可使用

请求的变更3、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分析

如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）吴4.64.6整体变更控制果成依 据 工具与技术果成项目管理计划请求的变更工作绩效信息可交付成果

项目管理方法论批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划（更新）批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正行动批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果专家判断变更管理活动：1、确定是否需变更2、审查和批准变更请求3、通过纳入或拒绝保持基准完整4、保证只实施经批准的变更5、记录所有变更信息吴常见引发变更请求的原因常见引发变更请求的原因吴吴含义举例一个外部事件Anexternalevent市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Productscope) 定义的一过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Projectscope) 定义的过或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-addingchange)的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)由于发生特定风险，需要调整项目计划变更控制流程图变更控制流程图吴吴取消开始取消3人（客户）3人（客户）2PM和团队分析影响1产生变更想法4CCB审批5执行变更6记录变更实施情况7分发新文档YES5执行变更6记录变更实施情况7分发新文档结束结束变更应对分析变更应对分析吴吴变更申请项目阶段变更影响大小应对策略大制程序制程序签订新合同说服客户取消计划、执行期小提交变更申请大后期或收尾小吴吴项目收尾

1、何时进行？在项目结束时或每个阶段结束时2、建立程序完成成果验收和转移依 据 工具与3非正常结束，需要录原和现状项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果

统专家判断

管理收尾程序合同收尾程序或结果组织过程资产（更新）1、确认项目干系人批准可交付成果需要进行的活动2、确认项目已满足干系人要求，核实成果完成验收3、满足项目完成和移交所需的行动和活动依 据

涉及产品核实：所有工作正确又满意的完成了；也涉及行政收尾：更新合同文档、信息 成 果归档等

工具与技术项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果

统专家判断

管理收尾程序合同收尾程序或结果组织过程资产（更新）1、正式验收文档2、项目档案3、项目收尾文档4、历史信息 吴吴吴收尾步骤开始开始3执行管理收尾程序2执行合同收尾（产品核实、接受）1确定收尾程序结束结束4更新组织过程资产（人员技能）5项目归档6资源遣散吴吴第五章项目范围管理第五章项目范围管理，PMP需求、成果、目标需求、成果、目标吴吴需求干系人的需要、期望成果具体的产品或服务满足需求必要的服务或产品目标用来度量项目是否成功包括主要目标（产品特点）和过程目标（如质量、时限等）识别干系人各种需求识别干系人各种需求吴吴客户满意度=客户体验值/客户的期望值明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求

识别客户期望值研究客户体验值需求与范围需求与范围吴吴用户需求产品规格（产品用户需求产品规格（产品范围）项目项目需求范围说明书想法4.3制定项目管理计划范围规划5.14.3制定项目管理计划范围规划5.14.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.2制定项目初步范围说明书

项目范围管理计划范围定义5.2范围定义5.2请求的变更

批准的变更请求批准的纠正措施事业环境因素项目范围说明书事业环境因素项目范围管理计划（更新）组织过程资产制定工作分解结构5.3组织过程资产制定工作分解结构5.344项目执行4.

项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准范围核实5.4范围核实5.410.310.34.7项目收尾4.7项目收尾

验收的）范围控制5.5

请求的变更推荐的变更请求4.6控制项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新4.6控制工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）5.15.1范围规划吴吴据依工具与技术 成 果据依事业环境因素组织过程资产事业环境因素组织过程资产项目章程初步范围说明书项目管理计划准

划内容：1、如何制定范围说明书2、如何制作WBS3、如何核实和验收项目可交付成果4、如何完成范围说明书变更5.25.2范围定义吴吴依 据 工具与技术 成 果组织过程资产项目章程明书划批准的变更请求

产品分析替代方案识别专家判断

项目范围说明书头脑风暴法横向思维QFD-QFD-目标优化矩阵吴吴教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。案例练习案例练习吴吴找一张白纸请使用目标优化矩阵对下列内容排序价值观排序：健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习找出当前最重要的事首先列出当前需要完成的事情例如：学习、工作、休息、生活、娱乐使用目标优化矩阵进行排序QFD-QFD-目标优化矩阵-集体判断吴吴指 标个体判断得分指 标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权 重信息量32123225实用性41166133条理性14102320感染力2368414通俗性054158合 计500100QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格991112411332舒适836214455444安全88162美观65621112生活配套52111226162交通方便41812维护方便42262教育配套31118适用性31282医疗配套21118加权总分165112628610388150938889104难度等平思维水平思维-六顶帽子的思维吴吴红红蓝冷静逻辑性思维跳跃创造性思维蓝冷静逻辑性思维跳跃创造性思维绿黄乐观积极思维感性直觉思维项目白中立客观性思维 白中立客观性思维谨慎消极性思维黑备选方案的方案备选方案的方案吴吴目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益11：增加产量1232）设备技术改造，降低消耗11232）设备技术改造，降低消耗1）外包非核心竞争性的部件2：降低成本3：提高价格3）裁减员工或降低员工工资3）裁减员工或降低员工工资4）培训员工，提高工作效率4）培训员工，提高工作效率6）改用可以降低成本的原料56）改用可以降低成本的原料5）批量定购原料，降低单价66）改用可以降低成本的原料项目范围说明书项目范围说明书吴吴说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解1、项目目标4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容5.35.3创建WBS吴吴项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线划（更新）请求的变更果项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线划（更新）请求的变更果成工具与技术板分解组织过程资产项目范围说明书划批准的变更请求据依WBSWBS分解层次吴吴子任务1子任务1子任务3子任务2工作包子任务2工作包….工作包2工作包2工作包1子任务…任务…任务4任务3任务2任务1子项目4子项目3子项目2子项目1项目分解分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他：在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS活动列表，是动词5.35.3创建WBS吴吴项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线划（更新）请求的变更果项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线划（更新）请求的变更果成工具与技术板分解组织过程资产项目范围说明书划批准的变更请求据依项目的成果分析项目的成果分析吴吴家庭装修家庭装修设施结构 墙体 地板 门窗设施厨房厕所 洗浴 空调 照明 通讯厨房洁具 燃具 风机 垃圾 橱柜水池 上水

过滤网项目项目WBS吴吴软件产品研发项目软件产品研发项目需求设计实现测试维护需求设计实现测试维护需求调研概要设计编码产品集成缺陷报告需求规格详细设计代码审查系统测试缺陷修复需求调研概要设计编码产品集成缺陷报告需求规格详细设计代码审查系统测试缺陷修复需求评审设计评审单元测试产品发布产品升级需求评审设计评审单元测试产品发布产品升级…10…10号楼3号楼2号楼1号楼项目管理检查西面东面北面南面建筑外墙项目建筑外墙项目涂面漆涂面漆涂中漆涂底漆批腻子抹抗裂砂浆铺网格布抹抗裂砂浆粘贴聚苯板吴工作分解结构工作分解结构吴吴文艺演出文艺演出节目剧务后勤经营节目剧务后勤经营策划 化妆 交通 广告编导 道具 就餐 销售排练 灯光 住宿 票务表演 音响 安全 财务WBSWBS字典-简化版吴吴WBS编码缩写描述标准历时费用负责人备注工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表吴吴控制账户编码代号：SA12控制账户编码代号：户编码代号：SA12A2完成….完成….….月年1日,完成….月年1日,完成….年月…年月…1包：G.3G.3I.. I.. GB…..ISO….GB…..ISO….ISO….5.45.4范围核实吴吴依 据 工具与技术 成 果WBS字典划可交付成果

1. 检查

果请求的变更推荐的纠正行动内容：审查可交付成果获得项目干系人正式验收如果项目提前终止，应查明并记录完成的水平和程度。与质量控制关系：此过程关心验收；质量控制关心质量要求；质量控制常早于范围核实进行或同步进行5.55.5范围控制吴吴避免：依 据 围2、镀金1. 项目范围说明书

成 果项目范围说明书（新）WBSWBS字典划绩效报告工作绩效信息

偏差分析重新规划工作分解结构（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）请求的变更推荐的纠正行动变更控制程序变更控制程序吴吴引发成本变更分析 批准变更

引发工期变更分析

变更综合评估否决引发质量 变更变更分析吴吴第六章项目进度管理第六章项目进度管理，PMP5.25.2WBS5.3制作WBS、WBSWBS5.3制作

活动清单活动属性

项目管理计划范围管理计划

4.34.3制定项目管理计划活动定义6.1活动定义6.1事业环境因素资源可利用情况事业环境因素

里程碑清单 请求的变更活动排序6.2活动排序6.2项目管理计划（更新）12.4组织过程资产组织政策、历史信息项目日历12.4组织过程资产资源可利用情况项目团队9.2项目团队9.2费用估算7.111.2-511.2-5

项目进度网络图活动资源估算6.3活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动持续时间估算6.4制定进度计划制定进度计划6.5

请求的变更请求的变更项目管理计划（更新请求的变更10.310.34.7项目收尾4.4指导与管理项目执行4.7项目收尾4.4指导与管理项目执行组织过程资产（更新

项目进度表进度基准资源要求（更新）项目日历（更新））进度控制）进度控制6.6 吴永

绩效衡量活动清单（更新活动属性（更新项目管理计划（更新进度基准（更新）4.6控制进度模型数据（更新4.6控制请求的变更推荐的纠正措施6.16.1活动定义吴吴针对工作包进行分解，确定计划活动依 据 工具与技术 成 果事业环境因素组织过程资产工作分解结构WBS字典项目管理计划

分解模板滚动式规划专家判断

活动列表活动属性里程碑列表请求的变更1、逐步完善的具体形式；2、近期详细3、远期的粗略滚动式规划滚动式规划吴吴项目项目1上，是规划的基础

子项目2任务4任务3任务2任务1任务4任务3任务2任务1子项目4子项目3子任务1子任务3子任务子任务1子任务3子任务2

已知工作内容工作包1 工作包2 工作包工作包1工作包2工作包2工作包….6.16.1活动定义吴吴据依工具与技术 成 果据依事业环境因素组织过程资产项目范围说明书事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划模板滚动式规划专家判断

活动列表活动属性里程碑列表请求的变更1、包括要进行的所有计划；动于项目管理计划4、不是WBS的组成部分活动列表活动列表-基本信息吴吴活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567活动属性活动属性吴吴活动标志：控制账户编码代号：SA12AA说明XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人清提前或20年月1日完成….201..工2006年10月1日，完成资源要206年1工2006年10月1日，完成S1A11A制约因SS1A11S参考技S3：技I.… I.II...ISO….6.26.2活动排序吴吴项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更果成工具与技术（PDM项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更果成工具与技术（PDM）进度网络模板依赖性确定应用提前和滞后项目范围说明书活动列表活动属性里程碑列表批准的变更据依三种依赖关系三种依赖关系吴吴硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行排序的决策分析排序的决策分析吴吴3、该任务开始时，哪些任务可同时开始？4、该任务结束之时，哪些任务须同时结束？5、该任务进行或结束时，会对哪些任务造成影响？优化逻辑顺序（管理决策）客观逻辑顺序（自然规律）思考双代号网络图（ADM双代号网络图（ADM）单代号网络图（PDM）活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达吴吴完成-开始（FS）活动A 活动B滞后（Lag）2天活动A 活动B活动A完成2天后，活动B才能开始开始-开始（SS）活动A活动B提前（Leading）-2天活动A 活动B活动A完成2天前，活动B就开始活动A完成-完成（FF） 活动B活动列表活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴案例：办公室局域网排序案例：办公室局域网排序吴吴办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件0000202相对优先=2，并列优先=1，无优先权=0前导图前导图PDM吴吴11、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大开始结束活动开始结束活动D活动F活动E活动C活动A活动B箭线图箭线图ADM吴吴3活动B活动E6活动A 活动E61 2 4活动F活动D511、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动条件绘图法条件绘图法CDM吴吴是否是否活动是否是否活动A活动F活动D活动E活动C活动B11、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用吴吴-1+1案例：办公室局域网项目网络图-1+1313规划布局548313规划布局548现场布线122需求分析436采购器件728组装硬件9210安装软件11313调试系统需求分析采购器件组装硬件需求分析采购器件组装硬件1223325规划布局14现场布线46安装软件72调试系统836.36.3活动资源估算吴吴依 据 工具与技术 成 果事业环境因素组织过程资产活动列表活动属性资源可利用性项目管理计划

专家判断替代方案分析项目管理软件自下而上估算

活动资源需求活动属性（更新）资源分解结构资源日历（更新）请求的变更最精确，但最花费时间

指一些专用于制定进度计划的软件工具，不是项目管理信息系统活动列表活动列表-资源历时估算吴吴活动ID名称人员费用资源历时备注1234567所需资源所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费吴文书资源清单资源清单吴吴资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注12345676.46.4活动历时估算吴吴据依工具与技术 成 果据依事业环境因素组织过程资产事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划类比估算参数估算三点估算储备分析

活动历时估算活动属性（更新）1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识参数估算法参数估算法吴吴生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量三点估算法三点估算法吴吴平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时80分钟内回家的概率是？、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6三点估算法50%+68%/2=84%

65分80分Te68%95%99.73%吴吴位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图练习练习吴吴任务持续时间的悲观估计为36天，最大可能估计为21天，乐观估计为6天。那么A行为在16到26天之间完成的概率有多大?A.55.70B.68.26C.95.46D.99.736.46.4活动历时估算吴吴据依工具与技术 成 果据依事业环境因素组织过程资产事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划类比估算参数估算三点估算储备分析

活动历时估算活动属性（更新）1、某活动在2周+-2天完成；2、超过3周完成的概率是15%6.56.5制定进度计划依 据组织过程资产项目范围说明书项目进度网络图活动资源请求资源日历

工具与技术成 果项目进度成 果项目进度进度模型数据进度基线请求的变更项目管理计划（更新）关键路径法进度压缩情景模拟分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整提前和滞后进度模型两种制约因素：1、“不早于开始”最常 吴用；碑 七格图七格图吴吴ESDUEF活动IDLSFFLFES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期ESDUEF活动IDLSFFLF相关公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活动的EF）+1LF=取最小值（后续活动的LS）-1FF=LS-ES=LF-EF活动列表活动列表-关键路径计算吴吴活动IDDUESEFLSLFFF1234567关键路径法关键路径法CPM吴吴11、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性活动D活动活动D活动F结束活动E活动C活动A开始活动B活动网络图活动网络图吴吴SESEES5EF淘米LSFFLFES5EF淘米LSFFLFES1EF下米LSFFLFES50EF煮饭LSFFLFES20EFES20EF备菜LSFFLFES10EF凉菜LSFFLFES30EF炒菜LSFFLFES10EFES10EF洗排骨LSFFLFES110EF炖排骨LSFFLFES1EF装盘LSFFLFES10EF作汤LSFFLF浮动时间和自由时间浮动时间和自由时间吴吴任务/工期1-23-45-67-89-1011-1213-1415-1617-1819-20淘米煮饭搅拌鸡蛋蒸蛋羹肉馅化冻切豆腐洗青菜炒青菜肉烩豆腐准备餐具开饭自由时间 浮动时间选择不同的进度制定方法选择不同的进度制定方法吴吴活动排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算CPM使用三点估算PERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算CPM使用三点估算法PERT进度压缩进度压缩吴吴11、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险B5天A10天开始结束B5天A10天开始结束B5天A5天开始结束B5天A5天开始结束开始结束A10天B5天开始结束A10天B5天资源平衡资源平衡吴吴11、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96139613061303107596130613031075资源均衡（安装电工资源为3名电工时（用300表示）的资源利用情况）1999年417 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 2 3 4400%350%300%

可利用资源数量250%200%150%100%50%最大资源量:

300%安装电 过度分配

300%

200%

400%分配:

200%

200%吴

200%

200%

200%

200%时空（资源）置换的原则时空（资源）置换的原则资源H 资源成本曲线G由于浪费时间而增加成本追加资源由于浪费时间而增加成本

最小成本点 吴 工期关键链法关键链法活动D活动活动D活动F结束活动E活动C活动A开始活动B11、绘制关键路径2、根据有限的资源进行调整3、加上缓冲时间吴假设情景分析假设情景分析活动活动E活动A活动B活动C活动D吴50%*50%*50%=12.5%如果活动吴50%*50%*50%=12.5%如果活动B、C、D完成的概率均为50%，那么，活动E按时启动的概率为？横道图横道图活动1日期11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报吴甘特图与里程碑甘特图与里程碑NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证102招聘员工203员工培训304软件开发405加工样品306模拟测试107制作模型208申报检验39通过检验3010委托加工2011试点安装2012试点验收3里程碑黑箱为明帐，截大限为小限项目里程碑项目里程碑(Milestones)吴6.66.6进度控制吴吴依 据进度管理计划进度基线绩效报告批准后的项目进度表

工具与技术进度报告统绩效衡量项目管理软件偏差分析

成 果进度模型数据（更新）进度基线（更新）绩效测量4.一般在改范围或成本估请求的变更4.算时进行推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）SV、SPI工期的绩效跟踪工期的绩效跟踪吴吴

信息处理•每周例会•每周例会•月度报告•季度报告•月度报告季度报告

挣值指标•挣值指标•挣值指标•计件指标••

•••••

信息分析•••••偏差测定调整反馈进度变更的控制程序进度变更的控制程序吴吴采取纠正措施奖励惩采取纠正措施奖励惩罚制度绩效信息跟踪绩效信息分析工期变更申请变更审批程序追加进度计划权限工期进度计划吴吴第七章项目成本管理第七章项目成本管理，PMP成本类别成本类别吴吴名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本身可以运用的所有资金资产折旧与税收资产折旧与税收吴吴名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Doubledecliningbalance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straightline）每期折旧额均是等额的，最慢年折旧率=（1—预计净产残值率）/规定的折旧年限×100月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产原值×月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sumoftheyearsdigit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和×100月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=（固定资产原值—预计残值）×月折旧率全生命周期成本全生命周期成本吴吴设计时生产时成本投入设计时生产时从产品生命周期的角度比较项目投入的成本：设计、生产、运维、处置从产品生命周期的角度比较项目投入的成本：设计、生产、运维、处置历史信息 市场情况组织过程资产事业环境因素组织政策 商业数据库5.2项目范围说明书5.2WBS5.3制作WBS5.3制作WBS词汇表

项目管理计划费用管理计划7.17.1估算的详细支持信息

制定制定计划4.312.412.4进度表6.5制作7.3进度表6.5制作7.310.3活动资源估算6.3

7.2费用基准项目资金需求

费用管理计划（更新请求的变更费用管理计划（更新请求的变更4.64.6整体变更控制请求的变更4.5监控项目工作4.5监控项目工作理.4指导与管项目执行理.4指导与管项目执行44.7项目收尾4.7项目收尾

费用新）绩效衡量吴吴成本预算编订步骤资源清单清单质量

成本估算资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本价值

成本预算解结构分配于项目的各项活动金钱吴吴成本估算

依 据事业环境因素组织过程资产工作分解结构WBS字典项目管理计划

6、吸取教训类比估算率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本

成 果活动成本估算息请求的变更成本管理计划（新）成本估算依 据事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划

成 果工具与技术工具与技术率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本息请求的变更成本管理计划（新）成本管理计划规定：3、控制账目与财务系统连接4、控制下限5、实现值规则：0-100；0-50-100；6、报告格式 吴明 成本估算等级成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级可行性研究选项决策提供成-25~+75估算）ROM本估算-50~+100预算估算设计阶段将资金拨入预算-10~+25计划-10+15确定性估算项目实施前为采购提供详本吴-5~+10练习练习一个项目在启动阶段的估算为$100000。当用这一估算来作是否继续进行项目的决策时，我们期望估算的精确度可以在：A．-50到+100B．+25到-C．+10到-5D．+10到-25吴7.17.1成本估算据依工具与技术据依事业环境因素组织过程资产事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本

成 果活动成本估算息请求的变更成本管理计划（新）应急储备1、由PM控制3、是项目成本基准一部份2、对付已知3、是项目成本基准一部份吴7.27.2成本预算吴吴据依工具与技术据依项目范围说明书工作分解结构项目范围说明书工作分解结构WBS字典活动成本估算息项目进度资源日历合同成本管理计划储备金分析参数估算资金限制平衡

成 果成本基线项目资金需求成本管理计划（新）请求的变更管理储备1、由管理层控制2、对付未知-未知事件3、不是项目成本基准一部份4、在预算内成本预算构成成本预算构成吴吴ID组成部分说明8成本预算=Σ（3）+5+77管理储备6成本基线=Σ（3）+55应急储备4项目总成本=Σ（3）3控制帐户=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活动成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证102招聘员工20303员工培训404软件开发305加工样品106模拟测试207制作模型38申报检验309通过检验2010委托加工2011试点安装312试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000，000700，000850，000950，000成本预算切块分配法成本预算切块分配法吴吴不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）$$财务部门生产部门行政部门市场部门技术部门财务部门生产部门行政部门市场部门技术部门验费用检验费用际招待宣传广告租水电通讯网络办公用品维修杂费包装辅料仓储运输维修保养公费用通讯费用专业服务不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）成本基准成本基准吴吴700600500成本预算400成本预算3002001000一月 二月 三月 四月 五月 六月160014001200

145013501350110011001000累计成本800累计成本6005005004002502002501001000一月 二月 三月 四月 五月 六月7.37.3成本控制吴吴绩效测量预测的完工估算请求的变更推荐的纠正行动果成绩效测量预测的完工估算请求的变更推荐的纠正行动果成工具与技术统绩效测量分析预测项目绩效评估项目管理软件偏差管理成本基线项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划据依EVMEVM实现值分析吴吴PV（PlannedValue=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled从哪里来的？WBS、甘特图AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed从哪里来的？实际统计EV（EarnedValue=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWPBudgetedCostofWorkPerformed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？PV=2000PV=2000；EV=1000；AC=2000EVMEVM实现值分析-如何计算EV吴吴如何对某个工作包进行估算实现值（EV）？三种实现值规则50-50最常用，两种解释0-100最保守100-100最冒进绩效衡量分析绩效衡量分析EVT吴吴实际支出费用：60万实际支出费用：60万实际支出费用：60万实际支出费用：60万PV=50万费用EV=30万工作实际完成工作：实际完成工作：30%绩效考察期：第绩效考察期：第50天

按预算应花费用：按预算应花费用：50万按预算应花费用：50按预算应花费用：50万计划应完成工作：计划应完成工作：50%PV=BCWS计划完成工作的预算值AC=ACWPPV=BCWS计划完成工作的预算值AC=ACWP实际支出的成本EV=BCWP实际完成工作的预算值绩效考察期：第50天实际支出费用：60万PV=50万EV=30实际支出费用：60万PV=50万EV=30万计划应完成工作：50%实际完成工作：30%按预算应花费用：50万实际支出费用：60万按预算应花费用：50万费用 按预算应花费用：50万工作 100%绩效考察期：第50天绩效考察期：第50天CV=EV-ACSV=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV绩效考察期：第50天使用使用EVT分析绩效吴吴CV=EV-ACSV=EV-PVCV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/AC SPI=EV/PV偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支预测预测EAC吴吴实际费用计划价值实际费用计划价值完工预算完工估算完工尚需估算完工尚需估算（ETC）完工尚需估算（ETC）完工估算（完工估算（EAC）实际费用（AC实际费用（AC）完工预算（BAC）计划价值（计划价值（PV）实际价值（实际价值（EV）实际价值实际价值情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI如果有偏差，非常严重EAC=AC+R完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算EVMEVM实现值分析吴吴XYZ公司有一份要生产10，000个小部件，价格为$100,000的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是＄9XYZ公司有一份要生产10，000个小部件，价格为$100,000的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是＄9有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了9，000个，实际制造成本为$90,000。在这个例子中，成本绩效指数是多少？1假设BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？2在你的项目里，数据如下：BAC1假设BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？2在你的项目里，数据如下：BAC=$300,000AC=$100,000 EV=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？的公式，本题中为：EAC=（200-80）/0.666+120=300由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）250,000吴吴图解项目管理2007-8图解项目管理2007-8吴吴第八章项目质量管理第八章项目质量管理，PMP质量定义质量定义吴吴硬件物质有形生产设备，生活用品等知识产品软件，著作，声像艺术等四类产品硬件物质有形生产设备，生活用品等知识产品软件，著作，声像艺术等流程性物质段，燃料等

服务产品劳务，技能，娱乐等服务质量管理发展阶段质量管理发展阶段质

程管量 1988管

玛理 水

克劳士比：零缺陷，质量免费平 1970

日本：II，ii，看板，1950

环1930

/明：统计抽样检验方法1924

：休哈特：统计过程控制理论泰勒制：检验活动与生产分开吴 年代ISOISO质量标准体系吴吴文件类别2000版ISO-9000族标准细目核心标准ISO-9000/2000ISO-9001/2000ISO-9004/2000ISO-19011/2001/或环境管理体系审核指南支持标准ISO-10012ISO-TR10006ISO-TR10007ISO-TR10013ISO-TR10014ISO-TR10015ISO-TR10017支持性文件ISO-ISO-ISO-质量大师的声音质量大师的声音-戴明吴吴 计划PA措施计划PA措施执行DC检查PP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施质量大师的声音质量大师的声音-戴明阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段1分析现状，找出质量问题排列图法、直方图法、控制图法、工序能力分析，KJ法、矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果图、关联图、矩阵数据分析法、散布图法3找出影响质量问题的主要因素排列图、散布图、关联图、系统图、矩阵图、KJ法、实验设计法4制定措施计划目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法C阶段6调查效果排列图、控制图、系统图、过程决策程序图、检查表、抽样统计A阶段7调查效果标准化、制度化、KJ法8提出未解决问题吴 转入下一个PDCA法朱兰朱兰-质量螺旋曲线吴吴Fitnessforuse适用性适适用性销售 售后服务测试用检验 调研工序性生产仪器

调研计划设计规格采购 工艺朱兰-朱兰-质量管理三元论吴吴质量规划质量控制质量改进质量规划质量控制质量改进克劳士比克劳士比-零缺陷吴吴概念1、质量就是符合要求2、质量系统是预防3、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”会零缺陷日从头再来

质量意识团队决心主管教育量委员会团队决心

质量衡量制度制度错误成因消除衡量表

工具问题解决5步骤

开会技术TQM-TQM-全面质量管理吴吴KaizenKaizen：持续改进“今天是最差的一天”管理层85%责任六西格玛水平的含义六西格玛水平的含义吴吴西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标标准合格概率十亿单位缺陷值标准百万单位缺陷数合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=标准差值Z=西格玛水平的级别质量观点对比质量观点对比吴吴传统质量观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估事业环境因素政府标准、规则和方针商业数据库事业环境因素组织过程资产质量政策、程序和方针经验教训组织过程资产知识数据库

质量规划8.1质量标准质量检查单质量基准

项目管理计划

4.34.3制定项目管理计划批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施范围定义5.2范围定义5.24.44.4指导与管理项目执行可交付成果4.7项目收尾4.7项目收尾

项目管理计划（更新）请求的变更请求推荐的纠正措施质量保证8.2质量保证8.2批准的变更请求质量控制测量质量控制测量质量基准（更新推荐的纠正措施推荐的过失修正6整体变更控制4.6整体变更控制4.）实施吴永8.3确认的缺陷补救达 请求的变更吴吴质量管理三部曲质量计划 质量保证 质量控制目标标准程

行监管进行评估行改进

准进行检查原因方法吴吴质量规划依 据事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划1、需求23、验收标准

1、质量政策谁制定2、谁负责通知干系人2工具与技术成本收益分析标杆法实验设计质量成本（COQ）具

成 果质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划质量基线项目管理计划（新）关系图、力场分析、名义组技术、模块图、流程图，优先排序矩阵成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率100%99%98%97%96%95%

成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点吴1 2 3 4 5

6 7 8 9 百万元标杆法标杆法吴吴第二步骤第三步骤第一步骤标杆高度第二步骤第三步骤第一步骤自我高度实验设计实验设计吴吴CD音质CD音质高画质AM音质CD音质超高画质输出AM音质一般画质FM音质高画质输入调输入调整变量质良好。容质良好。容量不超过不超过4GB评估变化音频带宽视频带宽视频速度质量成本质量成本吴吴>一致成本 非一致成本质量成本=一致成本 +非一致成本一致成本= 预防成本 +评估成本非一致成本= +外部