绩效管理与团队建设

绩效管理与团队建立林焕城HarrisonHCLin他怎样管理的！执行力很差劲！一点绩效都没！如何保证企业战目的被实现?企业的绩效永远来自于团队的绩效高绩效团队：强将→干部精兵→员工切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能发明绩效，让企业基业长青。人才梯队建立模型人才梯队建立任务中培训任务外培训绩效评核个别式交互式个别式交互式阅历教授任务指点任务轮调岗位代理个案研讨任务报告…工程研讨内部培训内部会议…外部培训工程研讨方案指点演讲…会议研讨会发表会专题研讨…任务绩效评核(KPI、MBO)开展潜能评核才干表现评核主管的绩效来自于部属的绩效主管的绩效永远来自于部属的绩效，拟好单位的运营战略规划后，必需善用绩效管理做监视追踪，搭配培训管理，随时确保部属有才干去执行，这样就能确保部属的任务绩效，实际您的运营战略。主管日常要做的育才任务新进人员培训认知培训(理念、文化、环境、行为规范)专业培训(任务知识、任务技艺、作业规范)新进人员试用评核(绩效、才干)部属的在职训练→教导、指点、引导部属的日常任务考核(绩效、才干)绩效管理了解团队成员的才干绩效管理v.s.绩效考核绩效管理着重会影响绩效表现的任务环境、任务本身及员工的各个层面，可以是过去、如今、或者是未来导向绩效考核着重过去绩效表现，用来做薪酬、升迁、职务异动决策参考员工过去的绩效表现情况如何？如何鼓励如今以及未来的任务绩效表现？为什么要做绩效管理????绩效管理的目的管理性的目的：利用绩效考核结果所获得的讯息作为许多管理上的决策，例如薪资、奖金、职务异动、奖惩、人力开展等。开展性的目的：协助表现良好的员工继续开展，对于表现不理想的员工那么协助其改善任务绩效。战略性的目的：绩效管理最重要的目的是把员工的行动跟组织的目的充分的结合。战略执行过程中主要的方式是经由明确订定达成该战略目的所需求的结果、行为方式，以及员工的特质；接着是开展一套衡量与回馈制度，使员工该特质能发扬到最大，充分地执行这些行动，进而产生所欲的结果。绩效管理的要点『好似大家都把绩效管理的重点放在打考绩上面，绩效管理的重点应该是培育人才』(台积电-张忠谋)谁能发明绩效？要怎样界定他有绩效？要怎样评价他有绩效？绩效表现不好怎样办？绩效表现杰出怎样办？全面性绩效管理传统绩效管理：强调量化的财务、消费力及质量成果，即绩效表现的〞WHAT〞，重点放在量化的考核，运用于薪酬(调薪、奖金)管理上。如今绩效管理：着重于才干管理与评量，即绩效表现的“HOW〞，重点放在素质/潜能考核，运用于训练、开展上。兼顾绩效及才干表现，结合量与质的绩效管理，称之为全方位的绩效管理全面性绩效管理架构绩效管理目的才干年度营运方案营运目的价值观营运战略指点方针WhatHow个人部门组织绩效管理模型绩效管理界定评价开展运用规划目的设定评价考核制度薪酬训练开展绩效开展资源分配愿景理念战略目的、方案绩效目的确认绩效开展工程确认绩效目的确认绩效衡量规范沟通、面谈目的方案考核才干表现考核回馈、面谈训练需求训练开展方案接班人方案薪酬方案规划目的设定薪酬训练开展绩效开展资源分配绩效管理与运用Source:Competencyatwork,Spencer订定组织战略设定组织目的订定单位目的绩效规划绩效管理绩效评价开展辅导决策参考前程规划训练开展承继方案薪酬惩戒前置作业期初期中期末运用任务目的设定界定才干表现期望察看才干表现察看目的执行方案与资源强化行为绩效结果VS任务目的检视才干表现情况绩效表现

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薪酬调整规范才干表现

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职位才干要求绩效表现

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惩罚规范才干表现

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未来职位

才干要求正式及非正式开展活动才干表现

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前程开展方案建立健全的绩效考核制度要使绩效考核制度能到达公平、公正、公开，普通须遵照以下原那么：效度原那么考核的工程必需能有效与企业/单位的战略、目的相结合信度原那么行为表现或任务成果必需有明确的相对应等级/分数量化的目的的考核工程须定义清楚并明确计算方式，采用的计算公式要与实践作业流程相结合非量化的考核工程须定义/描画清楚行为表现；一样的行为表现，在不同阶层应有不同的对应等第/分数建立健全的绩效考核制度公平性原那么执行评核时依实践的行为表现或任务成果给予相应的成果，不受个人特征(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好等要素)的影响，而产生差别待遇的不公平景象，影响评核结果的真实性与公平性简便性原那么绩效考核表格与内容及等级/分数处置必需简单易行；过度繁杂的表格或程序，反而会降低主管进展考核的志愿与效果，导致降低了绩效考核应有的效益建立健全的绩效考核制度结果回馈绩效面谈不仅要进展考核目的与规范的沟通、同时也要对过去的表现成果及未来改良或开展进展双项沟通，到达以下目的：主管能针对员工提供正式的绩效回馈与一定，以达成PDCA的管理循环；使主管与员工就绩效改良、绩效维持及绩效开展达成共识促使评核主管能更谨慎进展绩效考核，让评价结果更明确、客观与公平绩效考核制度设计要点与原那么准确丈量员工过去一段时间内的任务表现→用什么方法量测过去的任务表现？提供回馈给员工，以便改善、维持、精进员工的任务表现→不好：多么不好？为什么不好？→如何做好？→好：有多好？为什么好？→如何更好？绩效考核的方法每个企业在选择绩效考核的方法会因企业文化、作业流程、着重要素而有所不同，通常很少会采取单一的考核方法，现代考核的目的与功能兼具任务成果(performance)及开展潜能(potential)，通常会采用二种以上的方法，考核方法取向大致可分为以下三种类型：特质取向：以心思学上的人格特质为度量变项，如忠实、信誉、进取心等内隐性的特质。行为取向：以心思学上的行为观念，运用在任务行为表现上，衡量其行为特性，如团队协作、指点力、沟通协调等外显的行为表现。成果取向：结合营运战略与目的，予以设定量化性的目的，根据实践的任务成果，衡量其效果，如消费方案达标率、销售方案达标率等量化的成果情况。绩效考核的方法取向衡量基准评估重点特点特质取向以员工的人格特质为衡量基准，可以看出员工的整体形象对人不对事容易执行，但主观性强人格特质与绩效关联性不一定高度相关，且不易测量，容易造成偏差行为取向以员工的行为表现为衡量基准，评估员工是否做对事情针对员工人格特质、动机的关键行为表现对事不对人，讨论时不易起冲突员工的关键行为会影响结果；行为比较容易观察，客观性较佳且容易改善成果取向以交付员工的任务达成状况为衡量基准员工达成工作目标的状况及程度对达成目标的管理历练有很大帮助，但会产生为达目的不择手段，或忽略其他重要事件或流程工作产生成果并非完全能由员工控制平衡计分卡透过『财务』、『顾客』、『内部流程』、『学习与生长』这四个目的间相互驱动的因果关系，展现组织战略轨迹，实现绩效管理、绩效改良，以及战略实施和战略修正的目的将公司的使命与战略详细行动化，发明企业竞争优势；将组织的使命和战略转换成目的与绩效，做为战略衡量与绩效管理体系的架构从四个构面，展开个构面的关键胜利要素(KSF)，再从KSF展开到关键绩效目的(KPI)平衡计分卡关联图财务目标评价指标学习与成长目标评价指标内部流程目标评价指标顾客目标评价指标如何满足股东？必需擅长什么？能否提高/发明价值？顾客希望我们提供？关键绩效目的(KPI)KPI〔KeyPerformanceIndication〕即关键绩效目的，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的是把企业的战略目的分解为可运作的經營目標、管理目標、作業目的的工具，是企业绩效管理系统的根底KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的，使业绩考评建立在量化的根底之上关键绩效目的的特点KPI来自于对公司战略目的的分解。KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对一切操作过程的反响。KPI是组织上下认同的关键业绩目的建立程序确认企业「运营理念」及「运营目的」定义主要绩效范围(KRA,keyresultarea)定义及阐明考核目的的意义及计算方式展开部门及个人「绩效目的」绩效规范及给分计算设置进入「PDCA」循环，不断优化目的，提升绩效各阶层关键目的原那么高阶主管目的着重于运营指针→运营目的中阶主管目的着重于管理指针→方案目的基层干部目的着重于作业指针→作业目的目的管理法由各阶层主管与员工一同设定未来的任务目的，尽力要求任务绩效以达成目的。以设定的目的和任务结果来做比较，作为考核的规范。只注重目的的达成，至于执行上管理方式的差别往往不与注重。管理者可以开展本人的管理技巧，活用管理知识并配合本人的特点。由于管理方式活用范围大，最终能到达开展的目的。目的管理法目的管理的胜利与否，完全在于以下三点：设定的目的须可以衡量，且要陈说目的达成的定义管理者必需了解授权的重要性，并做好授权的任务目的管理系统必需使上司与部属产生管理行为方式的改动目的管理着重自我分析甚于考核，而且注重未来的成果，部属可以经由上司之间的咨议，确定并方案本人的目的和需求。假设目的管理被适真实施，上司和部属之间的关系将获得改善，部属可以自在开展，组织气氛也可以获得极佳改善才干评鉴法行动心思学派提出的概念：动机、特质→行为表现→绩效才干：能发明杰出绩效的行为组合知识技艺自我概念特质动机外显行为潜在特征高绩效者绝对所需，但并缺乏够成就大事/促成大业的重要推手Source:Spencer&Spencer,Workatcompetence才干的特性才干必需具有能被确认出来的行为才干必需带来杰出绩效才干是能经过学习而渐渐开展的才干因不同的职位需求不同程度的行为不同的企业能够需求不同的才干才干是会改动的绩效考核结果统计考核分数代表的意义？考核等级代表的意义？相对绩效规范：就被评价者之间的绩效结果分数相互比较，并按其绩效分数排序定绩效等级绝对绩效规范：以被评价者的绩效结果分数，设定计绩效等级相对绩效与绝对绩效的运用项目相对绩效绝对绩效说明绩效等级不固定固定运用相对绩效时，员工绩效须与其他员工作比较，像比赛一样，要尽量超越他人。是以团体为主的绩效评估，从整个部门才看，相对而言是比较公平。但若碰到部门中有较多能力好的人，就会产生不公平的现象绩效排序需要不需要目标较不明确较明确激励作用超过他人超越自我团队公平性较公平较不公平绩效区隔明显不明显评估重心团体个人常用的绩效考核结果统计方法绝对分配法：设定个等级的分数范围，根据员工的绩效结果总分归阶相对分配法：强迫评价者将员工的绩效表现分数高低排序，然后根据各等级的百分比进展绩效等级归阶综合分配法：设定个等级的分数范围，根据员工绩效表现分数高低排序，根据各等级的百分比进展绩效等级归阶，如未达设定等级的分数，往下降阶绩效分数归阶范例绩效分数95-10087-9475-8668-7460-6759以下等级特优优甲乙丙丁比率10%20%55%10%-15%0–5%赵大隶属五职等工程师，五职等工程师人数总计20人，赵大2014年4月份绩效考核总成绩为87分，排名第2位1.若公司采绝对分配法，则赵大的绩效等级为何？2.若公司采相对分配法，则赵大的绩效等级为何？3.若公司采综合分配法，则赵大的绩效等级为何？绩效考核程序识别目的分析任务设定效标效标沟通过程察看绩效考核结果面谈绩效考核程序设计绩效考核首先必需确定公司的目的利用任务分析设计考核工程及目的与部属沟通及讨论任务目的及绩效规范考核周期内随时察看记录任务表现，并适时回馈、教导根据所设定的考核规范，公正来评量部属的实践表现对绩效考核结果所完成的目的、优点、缺陷，充分交换意见，研讨下期绩效改善或绩效开展方案绩效目的的来源单位的运营战略方案书岗位阐明书公司的运营理念、文化、愿景绩效目的设定绩效目的制定要点目的必需与组织战略目的衔接目的必需与实践任务现况衔接KPI目的必需是可以量化才干目的必需具體化，且必需是可以被察看的行为绩效目的设定要有挑战性、鼓励性绩效目的设定要思索时段性绩效规范设置绩效规范设定要点规范必需是可被实现，且要有挑战性標準對不同層級或不同屬性的員工要有所區別定量目的→时间+目的+数值9月份+消费方案达标率+达98%以上定性目的→时间+活动+认定规范9月底前+人才培育方案+呈总经理核准才干目的→详细描画可被察看的行为举行正式/非正式团体活动，凝聚士气绩效规范确实认绩效的目的与规范设置后，必需与部属进展绩效评核前面谈，以获得共识，让整个团队努力的目的能趋于同一个方向或焦点，面谈要点如下：阐明与解释绩效目的与评核规范讯问部属的意见与看法(注：仅仅是讯问想法，不一定要依部属的想法做修正)解答疑问，并确认能否清楚达成共识(共识是刚性的，部属不接受也得接受)绩效考核作业要点公平、公正、客观的原那么进展KPI/MBO目的考评时，严厉按照定量、定性的规定评分进展才干目的考评时，要确实根据所察看到部属的行为表现进展考评(为了要到达考评的真实性，主管平常就应对部属的行为表现做纪录，以防止呵斥考评时偏簸给分)考核周期内发现员工绩效有偏向须立刻回馈给员工，并进展教导，改良缺陷常见的绩效评核偏向景象谬误项目定义举例对策首因效应评估者受「对被评估者第一印象的好坏」影响太大以貌取人，钟馗避免先入为主，消除偏见近因效应人的记忆有递减效应，对于刚发生的事记忆较深刻考核期12个月，但只有最后两个月表现较好针对定性项目做好员工的日常工作记录月晕效果特别看重被评估者的某项特质，以偏盖全手脚利落、心思缜密以评估项目为标准，掌握具体量化的工作表现刻板印象对被评估者的看法受其性别、种族、地位等外在角色影响高速公