管理沟通第四章

群体和团队沟通张毅强案例之一：如何通过沟通调动团队的力量一次海难中生还的5个人漂流到了一个小岛上，他们为了生存，必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬，幸好，这个小岛曾经有人居住过，留有很多残存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，这些石料都非常巨大且沉重，每块都需要4个人各台一角，才能移动，想把这些石料搬运到适合盖房子的地方实在是一件很辛苦的事。漂流到小岛上的一共有5个人，大家都相互推诿，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意出力气，眼看寒冬将至，盖房子的工作却没有一点进展。这时候，又有一个人遭遇海难漂流到这个小岛，当知道大家在为严冬将至却依然没有盖起房子而苦恼时，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，开始说出他的计划，并成功解决了这个问题。这个人对大家说：“我已经调查并估算过了，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，那么就是要1920人次，我们是6个人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天，我们在屋子里温暖的过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救".听到这里，大家都非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息，但是，有一点必须强调，每个人都必须全力以赴，因为，搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚，这样一来虽然自己没有受伤，但是却打破了这个劳动分工的平衡，如果受伤的人超过两个，我们将无法再完成房子的建造，只能眼睁睁的冻死，或是被野兽吃掉，所以，为了自己，大家也要全力以赴"，大家都由衷地点头表示赞同。”好，既然是我的提议，那么我就第一个去搬石头"，说罢，这个人甩掉上衣走向巨石。因为已经有了明确的分工，大家也就不在推诿，也都抢着去搬运，同时都很卖力气，生怕同伴受伤，因为谁都不希望这个计划失败。果然，十天时间石料就全部如期搬运完了，这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建了起来，他们顺利挨过冬季，第二年有航船经过，他们都顺利获救。解决问题的思路：以沟通建设有效团队1、找出所有人共同的利益和目标；2、提出科学、公正的工作方法；3、身体力行、作出表率；4、以沟通创造良性团队动力。什么是群体？两个以上的人，他们（1）彼此相互交往，相互影响；（2）心理上意识到彼此的存在（3）成员有整体意识，归属感；（4）各成员分别担当不同的角色，以达到共同的目标或谋同的利益。群体的类型1、正式群体非正式群体2、结构型群体

协调型群体

决策型群体▲非正式群体的特点：（1）一般有不成文的群体规范影响群体成员的行为；（2）有有效的奖惩办法，违反者会受到群体的冷淡、蔑视、打击甚至排斥；（3）有灵敏的渠道沟通信息；（4）有较牢固的感情纽带；（5）有自卫性和排外性；（6）有自然形成的领袖人物；（7）相对的不稳定性。群体规范定义：群体所确定的、每个成员必须遵守的行为准则。

当规范得到群体认可并为每个成员共同接受时，它会产生一种约束力，对团体成员的行为起到影响和制约作用。群体规范在沟通中的作用

评价标准行为导向群体支柱群体动力

群体的功能1、正式组织功能—完成组织任务（1）完成内容复杂、各部分互相依赖的任务；（2）产生新思想、新办法；（3）在彼此有一定依赖性的部门之间起到关键性的沟通作用；（4）解决实际问题的一种途径2、个人心理功能（1）是人们满足交往需要的基本手段；（2）是人们产生、加强和巩固认同感及维护自尊的基本手段；（3）是确定和检验社会现实的基本手段；（4）是减少人们不安、焦虑和软弱感的基本手段；

影响群体功能实现的因素（1）环境因素—群体周围的因素：文化、社会、物理、技术的因素等；（2）成员因素—群体成员的特点：个人经历、价值观念、相互地位、具备的技能等；（3）能动因素—群体本身情况：群体的组织形式、领导风格、接受任务的类型、过去的经验教训、发展水平等群体压力与从众行为群体压力：影响个体行为反应的多数人的意向。与权威命令不同，它没有强制执行的性质，但个体在心理上往往难以违抗；有时它改变个体行为的效果还强于权威命令。案例三：阿西的从众效应实验社会心理学家阿西（S.Asch）是对从众问题研究最为广泛的一位学者，从众效应也因他的一个著名实验又称为阿西效应，这个实验就是群体压力实验。实验中有7人作为被试，其中第6人为真正的被试，其余6人为阿西安排的实验助手，实验目的是考察群体压力对从众行为的影响。实验者每次给他们呈现一组卡片，共50组，每组两张，其中一张画有一条标准线，另一张画有三条直线，分别编号为1，2，3，其中一条同标准线一样长。要求被试判断，比较线中哪条与标准线一样长。进行头两组判断时，大家都选择了同一条比较线，作为第6号的真被试很容易地做出了正确的判断。在第三组比较时，实验助手们开始按实验安排故意做错误的判断，真被试越来越犹豫不决，因为他每次判断都是在听了前5个人的判断之后，他感到很困惑：是该相信自己的判断呢？还是跟随大家一起做错误的判断？实验结果表明：数十名自己独自判断时正确率超过99％的被试，跟随大家一起做出错误判断的总比率占全部反应的37％。75％的被试至少有一次屈从了群体压力，做了从众的判断。产生从众行为的原因

心理因素

个人因素：智力情绪自信心人际关系态度与价值观

群体因素：群体的性质群体的组成群体的气氛群体的凝聚力

社会因素：社会制度价值观念道德风尚风俗习惯

群体凝聚力定义：使群体成员在群体内团结活动和拒绝离开的吸引力。影响群体凝聚力的因素（1）群体的规模（2）群体与外部的关系（3）成员对群体的依赖（4）本群体在诸群体中的地位（5）成员的共同性（6）目标的达到（7）信息的沟通（8）领导的榜样（9）领导的要求与压力

群体凝聚力与生产效率之间的关系

沙赫特实验表明：无论凝聚力的高与低，积极诱导都提高了生产效率，而且高凝聚力组生产效率更高；消极诱导降低生产效率，高凝聚力组的生产效率更低；故高凝聚力群体比低凝聚力群体更易受诱导因素的影响。

高凝聚力积极诱导

低凝聚力积极诱导

生

对照组产低凝聚力消极诱导率高凝聚力消极诱导

工作时间

生产率与凝聚力及诱导关系（沙赫特）群体凝聚力与生产效率之间的关系

沙赫特实验表明：无论凝聚力的高与低，积极诱导都提高了生产效率，而且高凝聚力组生产效率更高；消极诱导降低生产效率，高凝聚力组的生产效率更低；故高凝聚力群体比低凝聚力群体更易受诱导因素的影响。影响群体士气的因素对组织目标的认同合理的经济报酬对工作的满意度有优秀的管理者同事间的和睦关系良好的意见沟通奖励方式得当良好的工作心理环境群体的规模

实验研究表明，小群体的上、下限2--7人或是---30/40人

一些学者提出不适当地扩大群体规模可能产生问题1、有时人多并不是用的资源，难使意见得到统一；2、群体成员不同点增多，造成各自的特点难以发挥；3、成员参加活动和得到奖励的机会减少；4、成员间冲突机会增加；5、成员间彼此了解的程度降低。成功群体的特征1、成员愿意接受组织目标及下达的任务。2、成员有良好的精神状态，有正确强烈的工作动机。3、有良好的人际关系，上下级之间有民主协商的协作气氛。4、有正常的节奏和高水平的工作效率。

团队与团队沟通团队是指由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特点的环境中相互交流、相互促进的过程。案例四：小兔搬萝卜几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，几只小兔看着那一大堆从土里刨出来的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显着的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显着。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作效率明显高于相同个体劳动成果之和。群体和团队（之间的差异）

工作群体

团队领导有强有力的、明确的、集中的领导领导角色是分享的职责个体的个人和共有的目标与组织的目标是相同的具有特殊的目标工作群体

团队产出个体的产出集体的产出会议进行有效率的会议鼓励开放的、积极的问题解决会议业绩测量间接的直接测量集体的工作产出工作方式讨论、决策并授权讨论、决策并完成实际的工作（续上）案例五：世界上的三种团队世界上有三种团队。一是野牛团队。野牛个个身强力壮，但没有集体意识，各自为政，所以不是身体弱小几十倍的狼的对手；二是螃蟹团队。当一群螃蟹被抓到竹篓里后，其中有一只奋力往上爬，其他几只就拼命拉后腿，结果是谁也上不了；三是飞雁团队。大雁在飞行时都本能地呈“人”字型飞行，前面的大雁在飞行过程中，为后面的大雁创造有利的上升气流，结果整个团队的飞行效率提升了70％。思考：飞雁团队具有哪些特征？三个团队的特征1、野牛团队的特点是分开来都很强，但合起来就很弱；2、螃蟹团队的特点是我没的好，你也别想好，结果是整个团队的绩效下降。3、飞雁团队有以下几个特征：（1）纪律严明，且自主自发；（2）大雁的队伍中，没有英雄，大家都是英雄；（3）一个团队里的强者和弱者，相互尊重和帮助。高效团队的特征1）清晰具体的目标高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。他们还会把这一目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道团队希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2）相关的技能和高度的创造力高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们需要具备一定的技术专长，还需要具有解决问题和决策的能力，最后还要求他们善于聆听、反馈、解决冲突以及其他人际关系的技能。尤其是人际关系技能，有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员是往往兼而有之。高效的团队还常常利用成员的创造力来提高临床技能水平以及开发新医疗新技术、新服务、新市场的能力。3）相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的人格和能力都深信不疑。但我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养但又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。4）一致的承诺

高效团队的关键在于对共同目标的认同。一个优秀的团队是被管理者给予重大挑战任务的，并且团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5）良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解，并能迅速准确地了解一致的想法和情感。

6）恰当的领导和结构有效的领导和结构能够让团队度过最艰难的时期，因为他能告诉团队如何安排日程，需要开发哪些技能，如何解决冲突，如何做出和修改决策。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。7）团队激励团队激励是引发团队合作的一项重要因素。这种激励或者是物质上的，或者是精神上的。如果激励的方式适当，目标对员工来说并非高不可攀，而且成员能感受到这些激励的效用，这时激励的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。8）适当的绩效评估与奖酬体系团队的一般目的可以解释成具体的、可测量的绩效目标。高效的团队衡量系统会向高层管理者通知团队的绩效，帮助团队了解自己的进步，检查自己的进度。在理想状态下，团队在设计自己的衡量系统时居于主导地位，这是团队是否真正被授权的很好的指示器。团队与个人一样，也需要对绩效的反馈，有时这比个体绩效评估更能强化团队的奋进精神和承诺。9）分配角色以及增强多样性每个人的人格特点与偏好各有不同，如果工作性质与员工的人格特点相匹配的话，无疑会提高团队的绩效水平。高效团队能够给员工适当地分配不同的角色。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。团队不成功的原因往往在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。表：九种团队角色，简要描述了团队中人员经常扮演的九种团队角色，可以用来对塑造高效团队作为一个参考。

表：九种团队角色创造者—革新者产生创新思想探索者—倡导者倡导和拥护所产生的新思想评价者—

开发者分析决策方案推动者—

组织者提供结构总结者—

生产者提供指导并坚持到底控制者—

核查者检查具体细节支持者—

维护者处理外部冲突和矛盾汇报者—

建议者寻求全面的信息联络者合作与综合案例六：从唐僧师徒来看团队精神唐僧师徒西天取经成功的关键原因：由吴承恩老先生所架构的唐僧师徒这一强大团队。如果把西天取经比做一个项目，唐僧无疑是项目经理。唐僧手无缚鸡之力，肉眼凡胎，分不清人和妖，时刻都有挂掉的危险，那么他凭什么能够取经成功呢？当然是有他和他的三个徒弟，而唐僧无疑是里面的核心人物。他具备优秀项目经理的二个必要的条件。一个是坚定的决心和敏锐眼光，另一个就是独到的人事管理能力。第一，西天取经，意志最坚定的就是唐僧。猪八戒不用说了，取经路上屡次玩跳票，梦想炒掉唐僧回高老庄想清福。沙和尚嘛，每当师傅被妖怪抓走的时候也是举棋不定。至于孙悟空，一开始跟着唐僧干，完全是出于报恩，根本就不在乎取经是什么玩意，甚至毛躁的脾气2次被唐僧赶回花果山。只有唐经理始终坚信西天取经。不抛弃，不放弃。表现出了成功领导所具备的基本素质。第二，唐经理在用人方面也表示出了独到的一面。对于孙悟空这种抓妖技术出众而又桀骜不驯的人物，采取软管理和硬管理并用的办法。所谓软管理就是给予孙技术员缝虎皮裙；每次遇到重大礼仪场合，隆重介绍其大徒弟；即使身陷险境，也开口闭口一个“悟空”叫着。充分给予孙工程师最大的荣誉感和使命感。所谓硬管理，就是当孙技术员不服管教时，利用“紧箍咒协议”可以牢牢的控制其不敢就犯。

孙悟空工程师，技术一流（降妖的本事），聪明睿智（降妖的手段）是西天取经工程不能获缺的人物。如果没有孙悟空，西天取经这一工程无法得到实施。实际上事实已经证明,当孙工程师（孙悟空）暂时离职的一段日子里(由猪技术员和沙财务兼后勤部长）去完成西天取经过程哪真是寸步难行。孙工程师是西天取经项目小组的二号人物，负责西天取经项目技术支持。猪八戒技术员，技术比孙工要差，但是业务能力比老沙还是要强的。不然孙悟空为什么很多时候降妖要拉着猪八戒而不是沙僧了。猪技术员在很多关键时候也充分发挥了主观能动性。比如火焰山，没有猪技术员的聪明才智，处理了紧急事故（用水把孙悟空弄醒）。估计西天取经就要流产。再比如真假唐僧，孙悟空分不出，猪八戒出招让让唐僧念紧箍咒，不会念的就是假的。。。。俗话说，三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。猪八戒论技术实力比孙悟空要差很多。但是猪八戒在西天取经工程上起到了技术辅助的伟大作用，使得西天取经能够顺利进行下去。沙和尚后勤部长，财务和后勤保障人员。没有老沙，就算没有妖怪，估计唐经理饿也饿死了，渴也渴死了（尽管有孙悟空化缘，但是你不能用手去盛食物吧）唐经理的家底（袈裟）和营业执照（通关文碟）一直由老沙保管。如果让孙悟空和猪八戒管理，估计早就半路弄丢了。老沙的待遇不是很好。徒弟排名第三，而且一路之上都是他负责行李挑运，整个一个服务人员。但是没有老沙的物资供应和保障，西天取经工程也无法顺利进行。思考：如果必须从唐僧西天取经团队中裁掉一人，你会选择谁？为什么？

群体和团队的消极作用1）角色模糊发生在员工个体不清楚某个情景下的指令时。如不清楚的工作描述、管理者不完整的命令、或缺乏经验等。角色模糊可以影响个体在群体或团队中工作的有效性。2）角色冲突在下列情况下会发生：●成员被要求完成冲突的任务；●成员被要求完成与他/她个人价值观相矛盾的任务；●成员被要求遵守群体规则，而正式的领导和组织又要求遵守另一套规则▲角色的不平等会导致冲突的增加3）群体盲思由于群体压力所导致的思考能力、事实检测和道德判断的退化。4）从众现象（见前述）5）风险偏移现象群体决策比个人决策更为冒险6）社会性懈怠

定义：当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力和表演水平。

原因：主要是员工缺乏在群体中的业绩的反馈，任务没有内在激励，某些成员减少的努力会被其他成员的付出的努力所掩盖。▲社会性懈怠在大的团队中更容易发生，因为大的团队在个体的贡献更难以确认。

案例七：中国的第一团队他们是一个奇妙的组合。他们所创办的企业在三年内两次登陆纳斯达克。虽然经历了多次人事震荡，但他们却没有分崩离析。在崇尚英雄主义的时代，他们成为了团队合作的典范，被称为“第一团队”。他们就是曾先后创办携程和如家的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。1999年3月，在一家上海餐厅，梁建章和季琦决定要做一家网站。其时，中国的互联网热正如火如荼，正如一句话所说，当时的年轻人分为两类，一类已经创办了网站，另一类正准备加入网络大军，梁建章和季琦就属于后者。梁建章是上海人，在初中时曾发明会写诗的电脑程序，被誉为神童，初中毕业后，直接进入复旦大学少年班并在一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院获得硕士学位并进入甲骨文公司。最初，梁建章从事的是研发，在一次回国探亲时，他意识到国内存在巨大的商机，从长远看，自己的发展机会还是在国内。于是，结束探亲后，梁建章便决定转型，申请去客户服务部，从事ERP实施工作—如果继续待在研发中心，是不可能去中国工作的。1997年，梁建章通过公司的内部招聘，回到了上海，担任中国区咨询总监一职。季琦是江苏南通人，1985年考入上海交通大学，先后获得工程力学学士学位和机械工程硕士学位。季琦极具商业意识和创业激情，在研究生毕业前夕，就和同学合开了一家电脑公司，做电脑生意。1992年，季琦在毕业后进入上海计算机服务公司工作。此后，他先后任职于几家民营企业。1997年9月，季琦自己创办了公司，取名为“协成”，从事综合布线、系统集成、软件开发等工作，在给甲骨文公司做分包业务时认识了梁建章并成为了好朋友。梁建章和季琦决定要做一个网站，但具体做什么样的网站呢？两人经过了一番思索和探讨。在否定了多个想法后，两人最终确定了方向—旅游网站。在考虑公司做什么的同时，梁建章和季琦也在琢磨扩充创业团队。他们认为，似乎还缺少一个“有钱人”，便想到一个共同的熟人，季琦的同届校友沈南鹏。沈南鹏出生于浙江海宁，7岁时来到上海。和梁建章一样，沈南鹏非常擅长数学，中学毕业后进入上海交通大学数学系，1989年又考入美国哥伦比亚大学数学系。来到美国后，沈南鹏发现自己并不算是数学天才，便决定转行。1990年，沈南鹏从哥伦比亚大学退学，成为了耶鲁大学管理学院的一名MBA.1992年，在毕业后，沈南鹏先后加入花旗银行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鹏早就有参与互联网创业的想法，当梁建章和季琦找到他时，便毫不犹豫地答应下来。此时，他已经是摩根建富中国区的主管和摩根建富董事。开办旅游网站的计划在梁建章等人的讨论中不断成型，但他们很快发现，还缺少一个熟悉旅游行业的人。幸运的是，他们很快就找到了这个人，那就是时任上海大陆饭店总经理的范敏。范敏同样毕业于上海交通大学，1990年，他从上海交通大学管理学院取得硕士学位，并进入上海新亚集团旗下的新亚国际旅行社工作。在1999年，经季琦劝说，决意加入携程时，范敏已经在旅游行业里工作了十年。就这样，性格各异、各擅长一端的四人组成了一个近乎完美的创业团队。2001年末，携程已经拥有了每月近10万夜的订房量，成为业界毫无置疑的老大。离开CEO位置的季琦则显得有些“百无聊赖”，他需要一个新的目标来征服，而没过多久，他就迎来了一个机会。在携程订房的后台数据中，梁建章等人发现了一个巨大的商业机会，那就是经济型酒店。有两家没有任何星级的酒店，其客房出租率却保持在90%以上，这两家酒店就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店—锦江之星和新亚之星。梁建章等人经过论证后，决定进军经济型酒店，而开拓的重任又落在了季琦身上。和订房不一样，开酒店需要巨大的资金。因此，季琦首先考虑的还是合作。2002年中，经过和数个合作对象的谈判后，携程终于和首旅集团达成合作，双方成立了合资公司。在新公司中，携程的股份为55%，首旅集团股份为45%，启动资金为1000万元。合资公司从首旅租下建国客栈15年的使用权，使用携程创造的新品牌进行直营。在如家飞速发展的同时，携程迎来了发展过程中的一个里程碑，那就是上市。美国东部时间2003年12月9日，携程旅行网在纳斯达克股票交易所正式挂牌交易，并成为美国资本市场三年来首日表现最好的IPO.毫无疑问，沈南鹏在携程上市的过程中发挥了重大作用。作为携程的创始人，又具有8年投行经验，沈南鹏成为了携程和投资界沟通的最好的桥梁。沈南鹏的作用不仅仅体现在融资、路演等环节。更重要的，是携程成立之初和发展的过程中，沈南鹏为携程上市设计出了清晰的路线并打下了扎实的基础。例如，携程很早就建立了符合上市要求的薪酬委员会。作为CFO，沈南鹏也雇佣了大量的会计人员，以确保携程符合《萨班斯-奥克斯利法案》的要求。2005年对于如家而言是一个重要的年份，被称为“四重奏”的创业团队也发生了重大变化。季琦离开了如家，并出售了携程的全部股份。随后，季琦成立了力山森堡（上海）投资管理有限公司。2005年8月，沈南鹏也并出售了携程的全部股份，成为红杉中国基金的创始及执行合伙人。创业团队的变化并没有阻碍如家的发展，北京时间2006年10月26日，如家正式在美国纳斯达克交易所挂牌上市。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人创造了在三年内，所创办的企业两次登陆纳斯达克的记录。两次创业改变了梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人的命运。当实现了理想和财务自由后，每个人都拥有了更多的选择。继季琦和沈南鹏离开后，梁建章也选择了离开。在2006年1月23日，梁建章辞去了CEO一职，留任董事局主席，此后他常年游学美国，过上了一种简单而纯粹的生活。季琦在2005年创办了汉庭酒店，这个永不停歇的创业者又一次开启了新的旅程。既拥有投行经验又拥有创业经验的沈南鹏成为了一个“天生的投资者”，作为红杉中国基金的创始及执行合伙人，他试图挖掘出更多的携程和如家。范敏则继续留在携程，担任CEO一职，在他手中，携程需要继续保持稳步的增长。正像《论语》中所说，“君子和而不同”。对于梁建章等人而言，“和”可以解读为拥有共同的创业理想；而“不同”则可以解读为两层含义：一是性格、特长、兴趣上的差异，二是每个人的见解和追求不同。但在共同创业的过程中，四个人都互相尊重，建立并遵守游戏规则，最终取得了共赢。1、产出——团队的工作成果（1）团队的生产性成果达到了这类成果使用者所要求的数量、质量和时间标准；（2）群体完成任务时发生的过程提高了个人作为团队成员的工作能力；（3）群体经历增进了团队成员的个人成长与福祉。2、过程——四个过程度量尺度：努力知识和技能策略群体动力2、投入——多层次的设计因素：（1）个性的调和——领导班子与团队氛围（2）团队的建设——组织文化与凝聚力（3）组织规范的确立——价值观与企业标识团队沟通技巧

1、讲故事法美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。

2、聊天法奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

3．制订计划法爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。

4．越级报告法在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。5、参与决策法美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理