华安HSE文集第一册

【公益读物】——致力于中国石油和化工行业HSE提升（第一册）中国石油和化学工业联合会安全生产办公室I这是一个由热爱石油和化工行业，深耕一线多年，有着丰富问题，定期组织HSE专家团队进行深入研讨，研讨的成果多数整理成了见解独到，有很强的引领性和指导意义，引起业内HSE从业为了系统梳理团队的研讨的成果，并方便读者阅读，我们特地将这些文章整理汇总成册—“华安HSE之声”随之诞生。实际上，它更像是一个作品集，但从来说，这些文章还不能算作是真正的作品，因为每篇文章都是在大家研讨发言材料的基础上，由热心的专家在工作之余整理而成，可谓是集百家之长，没有过多华丽的语言去雕琢和渲染，但全是干货，全是多年一线HSE基层经验的专家人才培养和职业技能提升等，均力图透过现场看本质，进行剖析和思考，提出相应的统筹发展与安全，通过思维转换，积极探索行业安全高质量发展、安全管理卓越之旅“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。行业HSE之路是漫长的，“华安”才刚刚上为一切夜航的人，照亮HSE前进的方向。未来，希望我们的声音序言 I第一章中国石油和化学工业联合会HSE专家库简介 1第一节专家库成立背景、组成及功能定位 1第二节《中国石油和化学工业联合会HSE专家工作行为规范指南》 3第二章目前行业安全管理面临的问题及反思 5第一节莫让形式主义成为安全管理的绊脚石 5第二节浅析安全管理体系“两张皮”的问题 9第三节安全隐患为何反复出现、屡禁不止？ 15第四节由医生看病浅析专家安全检查 17第五节精细化工企业安全管理存在的问题及破解建议 20第六节HSE工作者如何尽职免责？ 23第三章解决问题之道—安全管理提升篇 26第一节安全管理的基本原则—以人为本 26第二节石化企业如何实现本质安全 29第三节浅谈领导对安全生产工作重视的重要性 32第四节关于实施安全管理体系的深度思考 34第五节实施安全管理体系的路线图 39第六节从杜邦的安全发展过程看我国安全管理的现状和问题 43第七节反思HSE管理体系|推行国外HSE管理体系存在的误区 49第八节反思HSE管理体系|我们应该向一流跨国外企学习哪些安全管理经验？ 51第九节反思HSE管理体系|国外HSE体系如何落地生根 57第十节体系融合是HSE管理的必然抉择 59第四章解决问题之道—安全技术提升篇 63第一节如何更有效开展HAZOP分析？ 63第二节从实践经验谈HAZOP分析的关键因素及其本质意义 66第三节技术交流|液氯储罐泄露如何应急处置？ 70第四节技术交流|安全警示标识设置要求有冲突，是先禁止还是先警告？ 71第五章解决问题之道—安全文化提升篇 73第一节三次思维转换—解锁化工行业安全管理卓越之旅的密码 73附件中国石油和化工行业HSE专家库（群）大事记 781第一章中国石油和化学工业联合会HSE专家库简介第一节专家库成立背景、组成及功能定位我国是世界第一大化学品生产国，化工产业量大面广，产品种类多，工艺复杂多样，又具有易燃易爆、有毒有害的固有危险特性，事故多发、谈化色变一直是困扰行业健康发展的顽疾。近年来化工事故数呈现下降趋势，但事故总量仍然较大，形势依然严峻，安全生产基础薄弱、管理水平参差不齐的局面依旧没有改变。行业HS的问题如安全重视程度不够，安全文化缺失、安全管理理念落后、HSE基础建设差、责任体系不健全、制度规程不落地、体系建设与执行两张皮、专业安全力量薄弱和重中国石油和化学工业联合会是石油和化工行业具有服务和一定管理职能的全国性、综合性的社会行业组织，其使命是提高石油和化学工业整体水平，引导行业健康可持续高质量发展。协会的主要任务是：以服务为宗旨，反映企业的呼声，维护企业为引领行业加强自律、提升企业安全管理水平，在加强化学品全生命周期管理方面提供强有力的技术支持，2016年，中国石油和化学工业联合会安全生产办公室开始煤化工行业的，也有精细化工、新材料、矿山化学等行业的；从单位性质看，有来自知名化工央企、国企、民企、外企，化工园区、化工类院校、科研机构和技术服务机构的；从运行环节看，有从事研发、设计、施工建设的，也有生产、经营、储运、使2综合安全管理、工艺安全与技术、设备、电气、仪表、储运、消防应急、产品安全管“服务政府、引领行业、帮助企业”。2.梳理行业HSE共性问题、热点和难点问题，组织开展专题研究，建立解决方案4.建立健全行业安全标准体系，开展标准制9.及时发声、呼吁，引导行业自律，不断提升HSE管理和技术水平，推动行业高3第二节《中国石油和化学工业联合会HSE专家工作行为规范指南》为打造一支高水平、负责任、有担当的专家队伍，更好地发挥专家作用，助力行1.严格遵守企业HSE管理规定，如配合完成入厂教育，合规穿戴劳动防护用品，行政法规、部门规章、标准规范等，不随意解读和扩大相关条款的要求，有争议时，心接受，立即改正，存在争议时应立即报告组织者协调解决，不得发生争执、摩擦等）；4或进入主控室影响企业紧急处置指挥，可待企业安全风险评估及操作平稳后，查明异2.因监管需要，受检方或审查对象报送的HSE相关技术文件资料，仅限用于当次在接到委托方邀请时，应了解受检方或审查对象的相关情况，有以下情况时应向2.不提出、接收受检方或审查对象的超规格接待，娱乐活动他人承接、介绍、推荐诸如设计、安评、环评、检验检测2.颐指气使，高高在上，到处摆架子，做出高4.把自己熟悉的企业做法当标准，不顾企业实际条件7.语言存在人身、企业攻击，随意否定别5第二章目前行业安全管理面临的问题及反思第一节莫让形式主义成为安全管理的绊脚石安全生产是石油和化工企业高质量发展的基础，事关企业生存与发展，事关职工起特大事故，平均每起重大事故造成约15人死亡和4611万元的经济财产损失。这些事故发生的原因尽管各不相同，但究其根本，存在不少形式主义作祟。在现实的安全管理中，由于存在会议多、检查多、报表多、体系多、评价多等形式主义现象，看似安全管理抓得很紧、口号喊得很响，但实际多数只是敷于表面，并未深入人心，未抓看都是打着安全的名义，很难分清什么是形式主义。纵观形式主义的内涵，只要出发点是为了解决安全问题，而不是为了应付，不弄虚作假，那就不算是形式主义。只要一切从实际出发，一切真正为了企业，以法律法规和标准为基础，坚持风险管控为纲我们所说的形式主义是一切打着为企业着想的晃子，干着应付差事的工作，对企从一定意义上讲，形式主义就是务虚主义，它与实实安全会议多。同样内容的会议，省里开完市里开、市里开完县里开、区县开完乡镇开等。表面看会议内容层层传递、会议精神层层落实，实际上是用会议代落实，大安全检查多。特别是运行式检查多，省里查，市里查，区县查，各级专家查。走马观花的多，深入一线的少；查表面问题的多，多此一举的多，锦上添花的少；查到核心问题的少、查到重大隐患的少，鸡毛蒜皮一大堆；下整改通知单的多，发通报的安全报表多。上级单位要、总公司要、县区要、省市要，以前文字报表多，现在管理体系多。ISO国际标准化管理体系、安全生产标准化管理体系、HSE管理体系、双重预防管理体系等各种体系，好看的皮千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。为了6合规、为了取证、为了荣誉、装点门面，好多都脱离企业实际，根本无法起到管控企制度、规程、预案浮在表面，生搬硬套、千篇一律、抄袭的多，真正结合企业实还有那些以检查为目的，不注重开展风险辨识，一味强调满足更高标准要求，或检查只是为了完成个人履职尽责的证明，走个形式，讲两句大话，纵谈一下安全形势大道理，这样的检查，劳民伤财，是典型的形式主义。还有为了完成任务，套用别人的制度，潦草组织风险辨识，胡乱凑出各类风险表，堂而皇之建档案，甚至委托某机形式主义是表面的、虚假的、没有灵魂、背离科学，它对安全管理会带来严重的危害。首先，形式主义妨碍了党的方针政策落实。形式主义不注重调查研究，不了解其次，形式主义会直接导致官僚主义猖獗。形式主义和官僚主义一路货色，共同生长，互为支撑。形式主义的产生根源同官僚主义产生根源是一样的。官僚主义不深在工作中争荣誉捞结果，远离实际讲套路，拿出一些数字应付上级。这样的情势贻误再者，形式主义让企业安全工作没有了灵魂，迷失了方向。形式主义蔓延，势必助长不说真话，弄虚作假，助长思想懒惰，巧于应付上级的不良倾向，破坏了党的实整天忙于应付，弄虚作假，从而导致安全工作没了灵魂、没了原则，也就无心、无精力踏踏实实，认认真真做好风险辨识管控和隐患治理等本职基础工作，也就为事故埋三、如何看待形式主义？形式主义和本质主义之间是矛盾的统一体，既有一致的时候，也有偏离的时候。就失去了其存在的合理性。我们要通过形式，实现本质，没有必要的形式，也就没有7真正的本质。面对不同的情况，要客观看待形式主义的作用。结合企业安全实际，采如果我们与十年前、二十年前或五十年前做比较，我们国家在安全和环保上面的发展是有目共睹的，但这个过程是一个量变到质变的过程，特别是人们的安全意识、环保们在安全管理、环保管理上，迈出的每一小步都是要付出巨大的艰辛，在技术层面需要推进本质安全、本质环保，在意识层面需要很多的普法及通识教育，所以在这些方面，如果我们少一些形式主义，就能以最低的成本、最有效的方式服务于安全管理和出问题为基层减负的通知》，明确要求：严格控制层层发文、层层开会，着力解决文过度留痕的问题。因此，监管部门为贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神，主动担当作为，要为安全生产工作减负，减少文件，减少会议，减少检查，减少高大上的体系认证、各种评审、荣誉等，让企业各级人员将精力放在生产现场，放在技术上，没有一定的形式也很难展现出工作效果，所以作为安全管理者来讲，应该区分并明确所做工作哪些是形式大于内容，哪些是要实际的效果。当形式摆在我们面前时，我们安全管理工作面临的最大挑战是：能否从实际出发，能否求真务实，能否做到科学合对于企业之外的上级的、政府的以及政府部门委托的社会机构等的检查，“华安”认为都是可以接受的，只要是为了发现问题和解决问题，企业应该都是欢迎的，关键是指出问题的准绳应该是法规和标准，是社会平均水平或最低水平要求，或是基于风险辨识分析为不可接受的风险，是企业至少应接受的，这样的检查叫帮助，但对于过一个部门负责的原则，确需由多个部门管理的，也要分清主次责任，避免职能交叉重8查治理，各类管理体系本质上是相通的，建议整合体系，不要各自主政，让企业认真传递链过长导致的信息缺失，不要让企业安全管理人员整天沉浸在开会的节奏中，不要让企业安全管理人员整天忙于填写报表中，根本没有时间静下心来管理安全，事与隐患进行有针对性的专项检查，同时，需要加快信息系统的共享，建立企业基础信息库，谁的信息谁负责，及时完善与更新信息。政府检查企业，先查清楚企业信息，清楚到底去查什么，通过企业信息有目标地定头报送和重复报送。应加强工作计划统筹，组织优化、统一安全报表内容形式，针对安全信息管理实施标准化管理，通过统一安全信息采集标准和口径，减轻企业安全管安全管理中的形式主义很多，只要对安全管理无助且可能带来影响的不符合安全管理的各种不利做法，都要开展克服工作，力戒形式主义。克服形式主义须从顶层设解决形式主义关键是理清职责，理清各级监管的重点，政府应重点监督管理具有群死群伤或有重大社会影响的红色风险；企业上级主管单位应重点监督管理具有群死群伤或有重大社会影响的红色风险和有重伤死亡事故的橙色风险；企业必须将红橙黄蓝全风险全覆盖管控，充分发挥企业主体责任，企业的事须由企业自主决定，要激发和赋予企业更多的主观能动性，把力用在刀刃上，政府和上级单位监督指导企业建立适合自己的管理体系、培育企业自主管理的能力，才能充分发挥企业主体责任和管理潜能。总之，安全管理，少一些形式主义，多一些真抓实干，才能做好我们的安全管9第二节浅析安全管理体系“两张皮”的问题囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一；放在柜子里的多，真正运行的少；为了合规、为了取证、为了荣誉、装点门面，多数脱离企业实际，根本无法起到管控企业风险的真行了热烈讨论。专家们以直接参与者的视角探讨了这个问题，力求独立和客观地分析一、什么“两张皮”现象？目前建立及实施安全管理体系的时候会出现一种现象：一方面，企业花时间和精力制定了各种安全规章制度和体系文件，单从文件上看似乎有一个体系；另一方面，企业在具体实践时仍然按原有的模式工作，体系文件得不到执行。从而形成了管理体的是相互之间原本存在必然联系或依附关系的两种事物发生游离而单独存在的现象，“两张皮”被HSE从业人员借用来比喻贯标中质量体系运行与日常管理二者完全割裂开二、为什么要探讨“两张皮”问题？在制定安全管理制度的过程中，企业投入了人力、物力和财力，然而最终却流于形式且得不到执行以至于白白浪费资源，这实在是一件非常可惜的事情。既然已经决定要建立安全管理体系，那为什么不踏踏实实、认认真真地做好这项工作？让投入的三、“两张皮”现象的具体问题有哪些？营体系之外的额外花费，因此，也无法认识到安全管理体系的重要性，错误地认为安全管理体系是可有可无的东西。这些企业之所以表面上在推行体系，但目的完全是为认识到安全管理体系的重要性，错误地认为安全管理体系是可有可无的东西。此外，即使是在真正推行实施安全管理体系的时候，但在具体实践过程中没有实现从事事都需要领导亲自决策向由体系规则和标准指导一线员工工作的思维转换，没有真正落实“基于风险的安全管理”理念。还有些企业体系制定的初衷是仅是为了审核通过。虽然企业体系上千页，看似包含全面，写得非常详实，各种体系做的都很完美，但是有几个人去看、去落实呢？这企业没有透彻理解实施安全管理体系的实质目的，一部分企业虽然是真心想实施事实上，实施管理体系的目的是为了更有效地利用企业资源，实现系统、科学、高效的管理。管理体系是企业持续改进的载体，它固化和积累好的实践，逐步形成企企业没有投入足够时间和精力仔细制定系统全面的实施策略，只是简单地认为企与企业实际情况脱钩。没有按照标准要求的思路将企业的真实情况记录出来，而是又反映出的情况与企业实际情况差异颇大，这种照抄标准的体系管理手册基本上没有任然后对体系文件进行一番简单的培训和宣贯之后就要求员工按照执行，并且开始略目标、存在的核心问题、团队素质能力，以结果导向和问题导向制定切实可行的实决于是否能做到责任划分清晰，体系要素构成是否与企业固有风险相匹配，要素间逻辑关系是否合理，要素间是否相互支持、协同作用，是否具有完备和可操作的执行程运行者如何实现这些要求，运行者就会无所适从、不知所措，体系实施从开始就会出现混乱，不能更好地解决运行者的问题，运行者只能按以前的方式做工作，导致体系体系实施责任归属错位及错误的责任归属是另一个造成“两张皮”问题的另一关键原因，也是一个比较普遍的原因。很多企业错误地认为安全部门应当承担安全管理体系实施的主体责任，完成大部分体系实施的工作，这是完全错误的认识！这背后的原监督管理制度的执行就能完成体系实施，这是被动的思维方式，与体系化管理的思想的思维方式，更多体现的是如何更有效地做工作。安全管理体系是为生产运营服务，生产运营团队是直接受益者，也是运行体系的主体团队。因此，安全管理体系实施的当然，体系实施的最终责任归属于企业的最高领导层，如果这个责任归属和责任主体第三方机构的利益驱使以及很多专家对具体实际情况的把握不到位，导致未能将工作做到实处；再者是部分行业管理者顾及自身利益，为了免责，重形不重实；好多企业需要安排专门人员在网上填数据，做承诺，而并无实际性的意义。部分企业工作不务实，主要应付上级检查，做表面文章；更有甚者的只是被动应付上级检查，检查出一条问题整改一条问题，在形式上被动应付上级整改的毫无相关主动安全意识现象长期存在最后就是企业应当肩负的主体责任基础不牢，上级检查一条整改一条，在形最后，各体系也都同时强调管理者承诺和社会责任，但实际执行，因没有与社会诚信体系结合，雷声大，雨点小，很多形同虚化。很多企业对标准化体系都还没有完全掌握好，双体系建设政府、企业都投入了极大国内的一些标准和管理要求是基于国企的管理组织架构出台的，没有考虑到很多外企的不同组织形式，套用标准和管理要求，外企会有点不适用。基于已有的管理组四、对消除“两张皮”现象的建议首先，建立安全管理体系可以持续改进提升工作质量和有效性，降低工作数量，从而提升工作效率，并且形成良性循环。最终的结果是大部分工作都成为计划性的工作，只有一小部分工作是突发性的。在工作中不断提升团队的素质能力，建立企业的其次，企业安全管理要坚持原则、底线，特别是有决策权的人，绝对不能因为迎合更高层级但缺乏系统性安全管理理论的领导提出的一些片面的想法。正确的做法应当是管理层负责制定和不断优化管理体系，员工严格按照规则行事，在一定的规则和基层，而且会充分发挥企业员工的积极性，不断建这时候切忌为了结果仍然按原来非系统的方式做工作，在这个过程中更多地注重过程而不是仅仅看结果，必须明白转变工作方式有一个渐进的过程，就如同火箭升空最初用做的去验证写的，在写与做中找出不一致，从而去调整修订做的或写的，保持写的与做的相一致。当写的与做的不一致，这就是我们持续改进的地方，互相映衬，持续标准体系要求或其它任何体系指导思路的要求记录罢了，如果按体系思想要求记录下构，有体系文件，有全面、全员、全过程参与。有培训学习，有执行过程，有审查考核，有持续改进。最重要的还是执行过程，不执行都是空话。对于每个人来说，都要明白自己要做什么、怎么做。每个人记住三句话：把你说过的话要做的事记下来，照首先，企业的HSE体系建立一定要符合企业自身的战略和规健全HSE保证体系，保证体系通常应包括：组织保证体系、技术保保障体系和监督保证体系，全面、全员、全过程保障企业职业安全健康、环境体系持续有效运行。如果制定的结合企业实际，并能际运行中基本上都是基于PDCA闭环逻辑，都可以整合到一个体系。不同安全管理体系虽然出台背景不同，目的也不同，但他们都有相同之处，我们可以将其进行融合以找出共同点和不同点，不同点加以分析并结合企业实际加以消化，共同点加以巩固提升。各体系很多管理要素是相似的，虽然管理侧重点有所不同，但基本的相同要素可以共用，不同的部分可以做相应延伸，是可以有机串连结合起来的，不会存在太大冲最后，对于安全标准化体系，该体系的要素是基础的要求，但可执行性较差；双不管什么体系，都是重在执行，怎么写的怎么做才是重要的。一定要根据企业实公司要求；3）对公司现有系统进行一个梳理找出差距；4）对系统/程序进行模块式规专业能力确定模块的数量和细分程度；5）建立培训矩阵并进行系统培训；6）确定记录方面的要求；7）建立相应的KPI，先导和滞后指标都要考虑；8）设定每个程序/模关于落实问题，企业固有文化和理念非常重要。任何体系都是全员、全过程、全是要企业自发的，实用可操作的，最终形成自己的安全文化。企业安全文化是促进有体系在企业有效运行的润滑剂。安全文化包括安全领导力，员工共同安全价值观，安我要安全，公司建立具有正能量激励体系，以奖为主。如果企业真正认为一线的员工是企业的财富和真实了解企业实际运营的核心，那么成熟的管理者在编制体系，程序文件或危险分析或事故调查是一定会邀请一线安全管理体系实施出现“两张皮”的问题越来越受到重视，最近开始的“体系融合”的大讨论，就是一个非常积极的信号。说明大家希望找到切实可行的体系实施方法，有效实施安全管理体系，收获体系化运行的成果；也说明大家进一步认识到体系化管理的重要性，同时也意识到现有的各种体系存在可以改进和统一的机会，希望通过体根据先进的企业安全管理最佳实践经验总结，影响安全绩效的三个因素为风险管控、安全意识和行为，安全管理体系。想管好安全要想建立良好的安全体系，企业首先树立正确的思想观念，并摆正体系制定的初心；其次要理解管理体系的本质；并制定正确的体系实施策略；最后应采取正确的步位，制定合理的实施策略和清晰的路线图，不断提升团队的素质能力，提升团队运行体系的能力，提升团队的工作质量，第一次就把事情做对，从非计划性工作为主逐步过度到以计划性工作为主，形成良性循环，持续改第三节安全隐患为何反复出现、屡禁不止？通过在国内国外好的公司学习，初步对隐患的彻底根除有了一个与我们国内多数第一，我们从上到下对发现的隐患大多数的思考就是消除掉即可。哪里发现的，消除掉发现之处的隐患即可。好点的企业进行全面排查、举一反三，有类似的隐患消除即可，从来不问，这个隐患为什么会存在，过一段时间，又出现了相同的隐患，又第二，企业的领导从来没有要求这类隐患以后不能再出现，除非这类隐患导致了较严重的事故。同时，企业从上到下都认为隐患是不可消除的，出现隐患是不能避免第三，企业的管理者大多数传承了上一代的管理思路，上一代管理者就是这样管越对隐患消除的时间有了更快的要求，即从发现到消除隐患不超过一天，除非个别不能消除的隐患，且最好在检查人员离开之前消除些隐患，以表明企业对安全、对隐患以上管理理念导致了我们大多数企业隐患的反复出现、屡禁不止，从而在几个偶代、隔离、工程控制、管理措施”的管理理念，这除、替代、隔离、工程控制”上都没有办法解决，则从“标准”上先找出“规范标准”的依据，或国外更高的标准或实践作业，经讨论制定出企业的标准，并以发现的隐患对所有企业人员进行培训教育，并对企业内所有的防护罩进行排查，按照风险大小，制定较危险，容易发生高处坠落事故。一般企业的做上一个生命绳，以便使卸车人员系上安全带，把安全带的锚挂在生命绳上。更好的企业对供应商提出要求，使用托架，以便使用叉车直接作业，彻底改变原来人站在塑料原因，才能制定出有效的措施，避免类似隐患的重复发生。例如，检查发现地沟盖板破裂一块，一般企业的做法是换上一块新的，即消除了隐患。但有的企业进行了全面单这块地沟盖板或这几块地沟盖板出现了破裂，是因为这块或这几块的地下环境特殊造成了腐蚀，还是因为这块或这几块被超重的车辆压过，或是因为这块或这几块的质量有问题等，以便找出真正的原因，从而制定有针对性的措施，以避免此类隐患的重如果我们对待每一个隐患都是以上的管理思路和理论，则重复发生隐患会越来越发现了隐患，对所有人进行培训和教育，并进行排查，是一个全员提高识别隐患能力的机会。培训、教育是学习，举一反三是巩固学习的实践。这点在隐患管理中非同时全员识别隐患的能力也没有提高，很可能在其它车间也会出现类似的隐患，所以越是整改快的隐患越容易重复发生，这应该完成，而是针对有些企业对隐患久拖不决而提出的，实际上重复性隐患也属于久拖不到真正原因，并培训所有的人受到教育，提高员工和承包商识别隐患的能力，并按照第四节由医生看病浅析专家安全检查最近想邀请一个企业的安全总监参与起草一个标准，他说，很想参与，但是实在抱歉，抽不出时间来，从春节到现在一直忙着各种迎检，中间就没怎么断过，周末都要去单位加班准备汇报材料，没有时间再去研究起草标准了。以前也偶尔能听到企业对检查的抱怨和牢骚，然而并没有当回事。因为我们石油和化工行业自身多易燃易爆有毒有害的高危特性，加之近些年重特大事故又时有发生，行业谈化色变加剧，国家多企业都反映，这种现象普遍存在，多如牛毛、流于形式、眉毛胡子一把抓的检查使A企业说，多头检查使企业不胜其烦。他们企业去年一年一共接待了400多次各种形式和名义的检查，安监的、环保的、质检的、消防的、公安的等，级别上到国务院，下到乡镇、街道，还有一部分红顶中介打着政府购买服务的名义去检查。每次检查，企业领导都很重视，感觉企业是弱势群体，不想因为检查受到上级批评或处罚，更不想停产整顿或关闭工厂，所以千方百计展现自己好的一面给专家组看，要求企业从上到下都要认真对待，做好迎检工作。这项重任多是由企业安环部牵头，于是准备汇报材料、协调各部门准备迎检的材料和记录、接待检查组、组织召开迎检会议、陪同检查组领导和专家看现场、组织各部门整改专家们提出的各种问题、反馈整改情况等等，安环部门的本职工作无心顾及，整天素养和工作经历不同，对同一检查对象检查出来的问题和整改意见往往不一样。如专仪，往往甲专家说应该这样，企业下力气整改完了；下一次乙专家又说应该那样，又需要一番整改；再来了丙专家又一套说辞，更有个别专家当场就说我不管别人检查也不管你采用什么标准，根据我的经验我认为你就应该这样整改；丁专家说某工厂已经怎么怎么做了，你厂也应该照着做。再比如一个可燃气体探测检测仪，甲专家说安装企业没办法，只好又调高；过段时间丙专家检查又说，安装高度不符合规范，还需要调整。于是，经过几次折腾，为了灵活满足不同专家的不同口味，企业灵机一动想出了一个十全十美的好办法，把原本固定式的气体探测检测仪设置了可灵活调节度高度专家在企业停留的时间都非常短，有时候去生产装置外围走马观花看眼了一眼，有的只是转了企业现场的冰山一角，便开始指出一些不疼不痒、鸡毛蒜皮的问题，如缺少一个安全标示、制度不完善等。有些专家也并非依据标准规范，全凭自己的经验；有些专家检查完了提一堆问题，却不给任何解决建议，企业都不知道如何处理和整改，最后也就成了应付了事！最终弄得企业都畏惧检查，害怕专家，管理人员担心专家查出问题，被上级批评，担心专家提出一堆无所适从的问题，浪费很多人力、物力和财D企业说，伪专家多，真专家少。每年接待很多次检查，每次都会有专家，但经常会碰到一些伪专家，有的年级轻轻，有的连企业都没去待过，有的一线生产都没干过，有的干过几年一线生产，就自称某某级别专家，开始指指点点。有的专家看领导脸色，领导说不好就吹毛求疵往死里整；有的专家象大爷似的，架子十足，吹胡子瞪眼，不允许任何反驳；有的专家就是为了拿专家费，没立场、没素质、没原则，专家本来应该帮着政府管理、解决企业问题的，结果把方向带偏了。什么时候我们的专家我们不仅要问，何为专家？专家是指在学术、技艺等方面有专门技能或专业知识全面的人，特别精通某一学科或某项技艺，有较高造诣的专业人士。殊不知安全其实一种非常专业的学科，作为专家，连设备怎么运行的都不懂，电气线路都不熟，连工艺都不清楚，怎么能查出大的风险和隐患。没有深入一线了解，不分青红皂白，光靠一点安全管理知识和经验，提一点不痛不痒的问题，甚至有时候提出在专业人士看来人的病史，查阅病历本，研究以前的治疗经历，同时研究病人在其他医院做过的各种检查和影像资料，作为参考，有时还要补充做一些仪器检查和化验，在此基础上，才人参考，此外还会向病人交代一大堆日常注意事项。遇到棘手的疑难杂症时，通常还一个企业存在安全风险和隐患，不就类似人生病一样吗？专家去检查企业不正像企业的安全问题就如同慢性病，解决安全问题没有灵丹妙药，更没有特效药，它需要一个长期的、多疗程的治疗过程。安全管理水平的提升不是一天两天就能有所改观的，它需要长期的过程从各个方面持续改进，仅仅靠一两次一天半天的检查，永远浮在表面，很难从根本上找出企业存在的顽疾，解决企业的重大风险和隐患。很多企业主动找业内一些国外的咨询公司搞安全管理提升，这些咨询公司给出的方案一般至我国化工企业80%为中小企业，安全管理水平和基础参差不齐，的确很多地方需企业是安全责任主体，国家也一直强调企业是安全风险隐患排查治理的主体，安全管理不能仅靠外部监督和监管，而是要靠企业的内在驱动力。要引导企业自主增强安全生产的能力，就像人自我体质强壮后，做好各种病毒和细菌的防护措施后，就不会生病一样。一个人自身体质弱，不做好防护，三天两头做各解决问题。不仅要查出问题，更多地是要给出解决问题的办法。专家要和企业进行充并帮助企业针对性的制定风险防控措施。授人以鱼，更要授人以渔。专家不仅仅要让企业知道怎么做，更重要的是让所有员工明白为什么要这样做。帮助企业提供解决办第五节精细化工企业安全管理存在的问题及破解建议据悉，近三年来全国发生的化工重大安全事故企业统计中有近一半是精细化工企业，这引起我们协会的高度重视，那么精细化工企业到底是哪些企业？它和大型化工企业有何差别？目前存在的主要问题和安全风险有哪些？如何防范这类企业安全风险根据《精细化工企业工程设计防火标准》（GB51283-2020）定义：以基础化学工业生产的初级或次级化学品、生物质材料等为起始原料、进行深加工而制取具有特定功能、特殊用途、小批量、多品种、附加值高和根据这个定义我们很难直观的去判断那个企业是精细化工企业，我们建议根据上述定义的特征（起始原料、产品的特征）使用排除法来确定企业是否是精细化工企业可能更容易些。非精细化工企业，一是石油化工行业；二是基础、传统化工行业，如氯碱、煤化工、聚氨酯类等；三是主要设备为定型设备生产企业，如空分等；四是其精细化工企业生产工艺通常由试验状态放大而成，在进行工程转化时时间较短，且通常处于持续更新状态，由于精细化工企业通常投资相对大型企业较少，且附加值高，资金回报周期短，因此竞争十分激烈，原来一种新的技术可以持续十年左右，但随着竞争的日益加剧，更新周期越来越短，附加值高的周期通常在三年以内，这就要现阶段的安全条件论证、设计专篇、竣工验收等手续对成熟工艺约束力强一些，但对技术不断更新的精细化工企业明显无法辨识和管控其真实风险，即使要求的精细细化工企业通常存在未被识别的风险，这也是精细化工企业通常使用原辅材料较多，特别是为了提高产品特性而使用的各种助剂，由于技术保密等原因，技术往往掌握在主要技术人员手里，对其安全性能无法进行全面的、充分的评估。而诸多原附材料、助剂在一起反应，除了生产出我们需求的“三废”往往不受关注，不按照规定存放、处置，存在较大的安全、环保风险。由于精细化工企业生产工艺条件往往比较苛刻，所用的设备通常根据工艺需求加工，主要设备以非定型设备为主，技术方为了保密，不会向设计方、设备加工厂家提供过多的技术参数，因此设计方和设备加工企业仅仅根据技术方所要求的参数进行设精细化工企业的领导以技术领导为主，试验人员放大后自然成了装置的管理者，且在管理中占主导地位，这些技术人员往往缺乏大型装置的管理经验，在他们眼里这些装置仅仅是放大的试验装置，还是按照管理试验装置路数管理生产装置，比如频繁三、主要安全风险有哪些？由于转段周期较短，多数精细化工生产装置在精细风险分析时会发现一些未被识别的风险，由于装置已经建成，只能采取一些补救措施来进行弥补，而这些弥补措施精细化工装置和大型装置相比，变更多、开停车频繁、一套装置生产多种产品、使用化学品多等特点，这些特点势必造成管理的难产生规律、传导、聚集往往都是较难控制风险。存精细化工产品种类较多，原材料往往也比较多，由于物料的特性不一样，这个产品、原材料的存储带来了较高的风险，有的企业为了节约投资成本，仓储能力大打折试验阶段通常只关注产品的工艺的可行性、产品的质量和收率、成本控制等，典型的产品导向，而会忽略安全技术参数的收集、论证、试验，建议完善试验安全技术管理相关规范，安全技术参数不能通过查资料、计算、评估来确定，应以实际试验和这个阶段是整个过程的核心，只有在试验安全技术参数完整的情况下才能保证工建议鼓励建立完善的工程转化研究专业人员培养，以及相应的管理手段，保证工程转首次工艺论证、安全三同时、精细化工企业工程设计防火标准（GB51283-2020）、施由于精细化工企业规模较小，业主在自动化投资力度不足，目前精细化工企业部分自动化水平较低，有的还处于很原始的作坊式生产，人员相对密集，易发生群死群精细化工由于定义不够准确，工艺差别较大，只能在某个特定领域成立研究机构或者行业等，比如今年很热的硝化。建议成立行业安全技术、管理研发机构，特别是针对精细化工行业的特点，展开具有针对性、实用性的安建议精细化工企业从项目论证开始，强化设计质量，加大安全设施投入，在项目实施过程中，选择高可靠性的设备设施，提高设备本质安全；在企业运营过程中，重建议精细化工企业应向石化等大型装置学习安全管理经验，严格工艺、设备、仪表、电气、储运、消防应急管理，聘请专业人员或者专建立适合自身的安全管理体系，目前多数管理体系适用于成熟的大型装置多些，对于一些精细化工装置并不适用，建议在原有基础上进行完善和补充，使之和自身安第六节HSE工作者如何尽职免责？为什么出了安全生产事故，HSE工作者总被追究责任？HSE工作职责有哪些？HSE工作者应具备哪些能力？如何尽职尽责近期，石化联合会安全生产办公室组织行业专家围绕上述内容进行了专题研讨，习近平同志针对安全生产责任制，多次明确提出“党政同责、一岗双责”，他还在要落实行业主管部门直接监管、安全监管部门综合监管、地方政府属地监管，坚持管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产必须管安全，而且要党政同责、一岗双们首先要清楚HSE工作者自身的职责是什么？国家一直在强调“三管三谁管生产？谁管业务呢？其实安全管理人员的职责在《中华人民共和国安全生产法》产管理机构以及安全生产管理人员履行下列职责一）组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案二）组织或者参与本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况三）督促落实本单位重大危险源的安全管理措施四）组织或者参与本单位应急救援演练五）检查（六）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为七）督促落实安法第二十三条又规定：生产经营单位的安全生产管理机构以及安全生产管理人首先，要清楚安全管理人员不是管安全的，其职责应是监督安全生产管理，安全工作不仅仅是安全工作者的事，更是全员的事！我们通常所讲的安全员不同于班组安全员，而是专职安全管理人员。HSE管理人员类似于警察，有权停工处罚，同时又肩工作者应具有丰富的现场工作经验、一定的业务素质和良好的职业操守，需要熟悉相关的法律法规和标准规范，还需要一定的内外部沟通能力，从降低企业的管理风险出因此，打铁还需自身硬，安全生产管理人员必须具备相应的专业技能。首先是职业健康安全的专家，其次是使用安全工具的专家，第三是安全法规理念的专家，最后首先，要弄清楚定位。HSE工作者的定位定准了，才能说责任，这一点，其实在个应该清清楚楚写进职位职责描述里的第一条！安全责任就是一把手的责任，安全文化就是一把手的文化，这个一把手就是你专业或属地的主要负责人，这样的话安全责），基础。责任制首先是岗位职责制，只有在岗位制的前提下，才能真正谈安全责任制，用主动、负责任的勇气和行动去防范事故的发生。要做好本职工作，汇报、开会、发文、调查、履行程序、记录，留下安全生产工作的痕迹。要有危机意识，要有管控好重点危险源的能力，不断强化全员安全意识，日常安全管理常抓不懈。要督促各级组织履行责任主体，确保安全生产主体责任落实到位。要通过领导重视带领全员对安全越红线底线、实事求是，避免为了免责而做工作，保留太多不必要的记录和证据，搞人员不是不重视安全工作，由于工作职责的不同更多的是考虑设备完好、生产进度、运行指标等本岗位职责情况，由于看问题的角度和专业能力等因素，会在生产与安全要有刨根问底的勇气。凡事预则立，企业每天都会面临各种各样的实际问题，有要安于平淡、切忌好大喜功。安全工作不像工艺技术攻关，会直接带来负荷、产要有主动性和敏感性。安全管理人员对于安全管理工作要有主动性及预见性，经常到现场去发现隐患，工作要知其然，更重要的是知其所以然，这样才能减少事故的要有良好的心态，做事不能情绪化。良好的心态是干安全工作的前提条件，做事不能带情绪，我们不应该安全一出问题就抱怨，处理相关人员，更应该分析问题发生第三章解决问题之道—安全管理提升篇第一节安全管理的基本原则—以人为本正确的方向和道路是实现目标的首要条件，沿着正确的道路不断付出努力才会持续提升，最终一定会实现既定目标。如果发生方向性错误，所有的努力和付出有可能是徒劳无功，最终发现是在原地打转或离目标越来越远。以原则为指引就能找到正确的方向，因此，认识正确的原则是关键。安全管理的原则是什么？目前安全管理的方向和道路是否正确？为什么付出了很多努力却仍然无法遏制事故的发生？这些都是值二、什么是以人为本的安全管理原则所谓原则，就是事物遵从的自然规律或者是一个系统的构建方式，原则是独立于人的认识之外客观存在的规律，无论你是否认识到它的存在，它都在起作用。人可以选择自己的行为，但是无法选择结果，结果是由原则来决定的。如同当一个人进行高空作业时，是否采取足够的安全防护措施是他的选择，是否会从高空坠落以及坠落的后果却是重力决定的，重力是客观存在的原则，顺者昌、逆者亡！认识事物的原则并遵循这些原则是正确的生存和发展之道。对于安全管理来言，以人为本是基本原则，以人为本的安全管理有两层涵义。首先，人是安全的原动力，真正的安全只能源自于人；其次，安全管理目的是人，是确保人员不受到伤害，安全以人为本的核心要工作的目的都是希望通过劳动获得更好的生活，没有人是来单位捣乱的，没有人希望自己被卷入事故，成为事故的受害者，安全是每个人内心的基本需求，每个人都希望有一个安全的工作场所、希望每天都能安全地回家。人是安全的原动力，在制定法律法规、管理制度时应当考虑如何最大限度地激发员工内心对安全的诉求、调动每位员提升安全工作能力、提升安全意识为主，以监督检查和惩戒为辅的策略。这才是正确与之相反，不断增加各种形式的检查、加大追责和惩罚力度的做法背后的思维模于安全的对立面，是在不断抹杀安全的原动力，挫伤员工参与安全管理的积极性和主三、以人为本的安全管理的具体举措以下介绍几个以人为本的安全管理的具体举措，目的是通过实例帮助读者更好地基于以人为本的安全管理原则，首先必须实现从“让你安全到我要安全的思维转全的工作场所”，实施“停止工作授权”制度，即任何员工或承包商“在任何不安全的情况下都有权停止工作并积极参与寻找安全控制措施”；企业员工理解自己有这样的权力，同时也理解自己的不安全行为可能会伤害到作授权”制度是企业安全管理的根本制度，它为方向。这是安全管理思维模式的转换，有了正确的思维模式，才能采取正确的行动。以人为本的安全管理原则强调全员参与，每个人都有安全工作的权力，每个人都对自基于以人为本的安全管理原则，统一全员安全价值观。企业通过最高管理者和管理层对安全作出明确具体的承诺，制定必要的安全制度、实施必要的安全管理体系、采取必要的措施为为员工提供高标准的安全工作场所，确保员工不受到伤害是企业的安全目标；员工通过签订承诺书理解并遵守企业的安全政策以及各项安全制度，确保自己的行为符合企业的安全标准，在确保自己安全的前提下保护他人的安全。企业和基于以人为本的安全管理原则，将确保全员承担安全责任和义务。企业各管理条线承担落实企业安全责任主体，由各条线领导组成的管理层负责制定实施策略、监督实施过程、持续改进、努力实现既定的安全业绩目标，同时要确保提供必要的资源和工程技术支持。落实安全主体责任是明确企业每位员工的安全的权力和责任，通过直线责任，实现安全权力和责任层层下放，才能真正实现安全主体责任落实，安全是每位员工的责任，每位员工对自身的安全承担主体责任（没有人能为另一个人承担伤亡基于以人为本的安全管理原则，将确保全员参与安全活动。企业确保向员工、承包商、客户、社区民众等利益相关方提供必要的安全信息，例如相关化学品和生产工艺的危害性。任何有可能影响到安全的项目都需要进行质询，企业需要建立有效的质询机制，为员工提供参与和反馈意见的机会，这是落实安全责任的重要途径，没有参基于以人为本的安全管理原则，可以不断提升员的素质能力，能够安全地从事工作。企业首先需要将认同企业的安全价值观作为招聘新人的必要条件，管理岗位的招聘或选拔还需要将安全领导力的能力作为必要条件。企业为员工提供必要的培训，不断提升他们的素质能力，这包括安全文化、思维模式、行为、技能等全方位的培训和以人为本的原则指引着安全管理的方向，有了正确的方向，任何技术才能得到有效利用，真正地发挥作用，安全管理水平才能朝着既定目标持续迈进，在实践中逐步形成良好的安全文化，实现可持续发展，树立以人为本的思维是实现这一目标决定性第二节石化企业如何实现本质安全近几年，我国石化行业重特大事故时有发生，暴露出行业领域在规划布局、安全设计、自动化监控、生产管理、人员素质等方面存在的问题还比较突出，本质安全水平普遍有待于提升。为有效防范和遏制重特大事故的发生，打造本质安全型企业被提那么什么是本质安全？化工企业如何实现本质安全？以下资料和观点整理自专家一、“本质安全”一词的提出与发展延伸“本质安全”一词的最早溯源是Inherentsafety，现在是Inherentlysafer，也有提出IntrinsicSafety这个词的。因为无法做到绝对安全，所以现（Inherentlysafer）。本质更安全是贯穿产品生命周期的，任何阶段，都可以运用本质“本质安全”是TrevorKletz提出概念，首次提出的说法是1978年提出的whatyou国内专家对本质安全的解读其实要大于TrevorKletz提出的概念，有很大的外后来1974年英国傅立克斯镇（Flixborough）Nypr防事故的最佳方法不是依靠更加可靠的附加安全设施，而是通过消除危险或降低危险质安全（InherentSafety）。这是世上首次提出将风险控制的重点转移到风险出现的源头前端，为风险控制提出了全新思路。TrevorKletz提出了过程本质安全的理念。他认为消除这类事故的最佳方法不是开发更可靠的安全装置或设备，而是通过消除危险或本质安全，原本是防爆的一种形式，现在本质安全的概念外延许多，在化工装置工程设计中，比如微反应器、计量罐容积限制、换热器管壳程介质选择、溶剂替代、但也有强调本质安全应是一种终极目标和理想化的追求。编者支持狭义的本质安全定义，过度的扩展和外延就会散焦，使得概念太大，包含过多，承载过多的价值，实际上应用并不好，值得我们注意。生产经营企业单位不应视其为一种可有可无的终极目标来追求，本质安全应当是从源头做起。比如建设项目要从本质安全设计着手，工艺流程设计本身就应兼顾安全性、可靠性，装置必需的安全设施、规范明确的安全距离等等，这些都是本质安全手段。若等到建设项目施工过程，甚至到中交、竣工时再谈完善本质安全措施已然晚矣。因此，本质安全是一项实实在在的前期工作。简单“本质安全”的不同角度理解：本质安全可以理解为：从源头做到控制风险。也有说成是包括硬件和软件两部分要同时安全的概念。硬件方面就是设备、技术、工艺要先进、可靠、智能，硬件从设备、技术、工艺等方面保证安全；软件方面就是人的管理，做到可靠、智能，加强对人的管理，一个是管理水平要先进，二是操作人对本质安全的理解，也可认为包括物的本质安全和行为过程本质安全两部分的安全，物本质安全是指应该做到即使在误操作的情况下也能保证安全，行为过程本质安全主要是指人的作业过程的各种行为要做到安全。物的本质安全可以通过完善设计和安全的，这可以通过根据不同作业对象的操作规程、作业指导书编制设计来保证，只遇到作业条件变更时，作业者如何应对才能保证安全。只能通过提高作业人员综合素本质上是不可能做到绝对安全，所以需要从本质上找寻问题，补上漏洞。需要的随着时代科技进步，其实是本质更安全。从过程安全角度来说，风险和保护层级的设置和屏障有效性维护的匹配尤为重要，简言之，随着可接受风险标准的不断提升，所三、本质安全的重要原则1.最小化原则（Minimization）。减少危险物质库存量，不使用或使用最少量的危3.缓和原则（Attenuation）。通过改变作的危险性。主要指采用相对安全的过程操作条件，4.简化原则（Simplification）。指消除不必要的复杂性，率。简单的单元相对于复杂单元的本质安全性更高，因为前者导致人员发生误操作及设备出错的机率要明显低于后者。所以要求设计更简单和友好型单元以降低出错和误随后又发展出了容错（Tolerance）、避免组装错误（MakingIncorrectAssemblyImpossible）、避免多米诺效应（A就企业而言，就安全谈安全是舍本求末，应着重放在业务活动（机器，物料，流程，环境及其他们之间的相互关系）本质上，对业务活动管理(公司战略和目标，管理过程，组织结构，知识管理等）的本质谈安全才是固本培元的渠道。前者就技术而言需要公司各专业人员对自己的专业有深入的了解，安全人员提供有效适用的方法论支持，就态度而言取决于后者。后者取决于公司最高管理层的见识，如要做好，安全人员需要加强与管理层进行对话，影响到管理层决策，这也是对安全管理人员最大的挑生产到出售的全生命周期，从企业的立项、设计、建设、试生产、规模化等，涉及到的消防、工艺、设备、生产、供应、销售等各专业口上的源头把关。如原材物料的不合规所带来生产加工过程的工艺和生产本质安全的风险，致使生产过程无安全保障；监造、运输、到试车生产全过程进行管理，第三节浅谈领导对安全生产工作重视的重要性在很多的文件、汇报和讲话中我们常会听到这样的话：我们领导对安全管理如何如何重视、非常重视等，我们也习惯了这种的话，但一接触到基层你就会发现有不一样的说法：我们领导对安全一点都不重视！到现场一看，领导果然对安全不重视，因我们经常在电视和报纸看到这样的场景：发生事故了，领导一脸悲伤和无奈，流着泪说：其实我对安全管理很重视的，经常去现场转转，谁其实，谈领导重视安全为时尚早。为什么呢？首先是认知，如果领导对安全管理没有正确的认知，那么领导的重视只会有以下这种情况：口头重视、行为不重视；确实重视，认知不足，导致方向性错误；自己觉得自己很明白安全是怎么回事，其实不懂，那就可能会出现偏离，导致严重后果。所以说，即使是领导对安全管理真的很重视，但如果对安全管理没有清晰的认知，那么你的重视反而毫无作用，甚至会成为安且这三个层次需要依次进行，没有认知的重视，要么是口头上的重视，要么会导致方向上的错误；没有认知的参与毫无意义，更会误导安全管理发展的方向。对安全管理变更管理最重要、承包商管理最重要、安全培训与教育最重要、安全责任制最重要、安全操作规程最重要等等。最后前辈语重心长的说：你们说的都不错，但我的经验告诉我，和高层特别是一把手的沟通最重要，没有他们的支持，安全生产管理就无法做好。当时我们或若有所思，或不以为然，或低头不语。多年以后，我们都开始进入安全行业领导岗位，都开始为致力于提升企业安全管理寻找方法，慢慢开始体会到当年为什么高层领导，特别是一把手对一个企业的安全管理那么重要呢？先讲一个历史小故事吧。战国时期，列国弱肉强食，征伐不断，七个大国都想一统天下，魏国经过吴起变法后成为当时第一强国，打的邻居秦国节节败退，秦国公（当时秦国未称王国，国君不能称王）也战死，他的儿子秦孝公继位，此时秦国甚是赢弱，作为当时唯一能够变强大的方法就是变法，如果不进行变法强国，他可能会成为秦国最后一个秦国。当时的不世之材商鞅（开始叫卫鞅，变法成功后封地为商於，故史称商鞅）来到并说道：秦国要变法成功，有四个决定性要素：君之心（秦孝公变法的决心）、臣之力（变法大臣的能力）、根在黎民（百姓对新法的拥护）、魂在庙堂（庙堂之臣、大臣的参与）。这四个要素决定变法是否成功，秦孝公当场立誓：与商鞅共进退（君之心）；又以商鞅为核心召集了一些新锐大臣作为商鞅的助手，并让商鞅开府理政、赐穆公剑（臣之力）；然后把老氏族的人升职架空，让拥护变法的士子担任官员（魂在庙堂）；然后商鞅开始变法，第一招就是徙木立信，然后开始废除奴隶制等一系列措这四个维度的人员正好和安全管理的四个支柱相吻合。从这个历史小故事我们可以看到，领导层（特别是一把手）对安全管理的重要性了吧，没有高层领导的决心和支持，任何管理行为特别是安全管理更是难以开展和提高的，我们经常说：老大难，老大一出手就不难！国内外安全管理管的好的企业，无一不是高层领导（特别是一把手）在里面启动了非常重要的作用。目前国内安全管理的发展已经到了一个瓶颈，靠严格的制度体系和赏罚分明的监管已经做了很多年，需要向下一个阶段迈进了，对于企业来说不亚于一次安全管理（甚至是整个管理）上的变法或者变革，没有高层领导第四节关于实施安全管理体系的深度思考纵观国际优秀的化工企业，每家都有各具特色的、完备的安全管理体系。体系化管理是实践经验总结出的科学方法。在中国，越来越多的化工企业都认同这个科学方法，一些有实力的企业十几年前就开始实施安全体系，或引入国外的体系或实施安全标准化体系。然而，十几年过去了，安全管理体系的运行效果如何呢？现实是失败的案例管理和生产运营过程中遇到的挑战以及观察和思考，这些因素促使我在每次听到或看实施安全管理体系失败的原因可能有很多，本文讨论的观点和想法仅希望能对那本文的安全管理体系是HSE（健康、安全安全管理体系是一个综合的运营体系，它一方面确保组织持续地进行危险辨识、风险评估和风险控制；另一方面确保风险控制措施持续有效。这个运营体系同时又与组织的生产运营体系等其它体系相融合，合理地调配企业资源在确保安全的基础上创三、为什么需要安全管理体系？安全管理体系是一种管理方法、管理工具，它是实践经验的总结、能够更好地为企业解决问题、更高效地运营企业。因此，是否能更好地解决企业安全管理的问题、安全管理的实质是风险管理，安全管理的核心问题就是如何有效控制危险，其基本原理就是危险辨识、风险评估和风险控制。企业无论采取什么样的方式方法都要遵进行有计划的风险再评估；还有非计划的活动，例如，变更管理中所进行的危险辨识和控制，日常运营中设备故障抢修进行的危险辨识和控制。这就是所谓的风险管理的安全管理如果只停留在以不发生事故为目的是狭隘的思维，企业存在的意义是通过创造价值而盈利，安全管理必须要与这个目标统一，认为安全和生产效益相互对立点，以卓越运营为目标的综合运营体系。例如，设备完整性要素既指导企业如何有效工艺操作、新项目的设计建设、工艺安全事故根本原因分析、备品备件的采购质量等的同时最大限度地发挥企业资产创造价值的能力，最终实现卓越运营，这是实施安全安全管理体系是一个由多要素组成的综合运营体系，有效运营这个体系需要几个行一个简单体系的时候自然会发现其不足之处并且加以完善。越完善的体系越复杂，具体到风险管理，哪个层级最了解风险、最有利于控制风险，就应当在哪个层级作为（更不是失去权力），恰恰相反，领导从日常纷繁复杂的具体事务中解放出来，更好地做领导工作，带头提升自己的工作效能。什么是领导工作呢？简单的讲“领导绩等等仍然是领导的负责，这个责任归属权“Ownership”是无法移交的。领导移交的是“决策的去中心化”方程的另一侧是团队做事的能力，领导需要不断选拔和培养人才，提升团队正确决策和交付结果的能力，领导必须清楚谁在各个层级为企业决策，析设备故障根本原因的能力从而避免类似故障的重复发生。团队的能力是实施安全管理体系成败的另一个重要因素，什么样的团队运行什么样的体系，团队的能力要始终与体系的复杂程度相匹配，在实践中不断提升团队能力的同时逐步完善体系建设。综上所述，领导正确的观念以及团队交付结果的能力是实施安全管理体系成功的根本保证，体系是领导层制定的规则、指导团队工作、更好地解决问题、交付结果、实现公司战略目标。如果企业领导延续旧的与体系化管理矛盾的领导观念，事无巨细仍然等领导来定，管理体系自然失去了它的意义，成为摆设，这可能是安全管理体系实施失我们知道，安全管理体系是由多个要素组成的综合运营体系，各要素之间有机融合，运行体系自然要求各功能团队（或各部门）之间有效合作。例如，在建立设备完整性管理清单的时候需要风险评估团队提供辨识出来的关键设备清单，然后由设备或电器工程师主导，在工艺技术、安全、生产操作、维修团队的支持下共同分析设备的退化损伤机理、确定检维修周期、制定检维修程序、确定检测结果的判定标准并实施不仅是在分析会上，更重要的是分析会后对整改行动项的跟踪完成，它需要生产、设备、安全等部门共同完成。这样的例子可以举出很多，基本上每个要素都是这样。当企业推行风险管理和设备完整性要素时，以上工作都是最基本的内容，如果团队合作跟不上、交付结果的能力跟不上，上述例子中的工作无实施安全管理体系需要团队协同合作，它同时会促进团队协同合作，这似乎是一实施安全管理体系就变成了一个训练部门间打破部门界限、协同合作、交付结果等能这里基础性问题主要是指工厂普遍存在的跑、冒、滴、漏问题和频繁的设备故障问题，这些问题的存在占用了工厂很大一部分人力模式”运维团队的很多工作都是重复和无效的（本企业如果推行系统的危险辨识和风险评估就必然会产生一些安全改进措施，这些措施如果无法在工厂实施，在会议室完成的风险评估工好消息是这些基础性问题大多都能够在短期内解决，通过根本原因分析找到问题的症结，采用正确的检维修方法就可以消除那些重复出现的问题，提升团队的工作效果，将团队从无效和重复的工作中解放出来，为实施安全管理体系创造条件，而且通过解决这些基础问题可以很快给企业带来效益。这就是我们常说的速赢项目和去瓶颈安全管理体系的可操作性是指体系运行的角色（不是职位）容易配置以及其职责可以清楚界定，这要求安全管理体系的结构设计，即要素组成的设计符合风险管理的规律，以上文所述的风险管理的基本原理为主线来做结构设计；其次，要素的内容要清晰合理，不能出现内容被拆分到两个要素或多个要素的情况，这种拆分会造成角色难以安排、职责难以界定。以《危险化学品从业单位安全生产标准化体系》为例，就构设计和要素内容都存在很多改进机会，存在很大的操作性问题（此处欢迎搬砖或进过程中企业需要始终坚持在体系化管理的道路上，如何应当外部因素的干扰是企业必希望对企业决策实施安全管理体系以及所需要做的准备工作等方面起到帮助作用。文章的下半部分将讨论实施安全管理体系的技术性思考，包括实施安全管理体系从哪里入手、正确的路线图和安全管理体系成功实施后的蓝图。正如文中强调的，实施安全管理体系是一个长期艰巨的战略任务，领导的持续推动和团队的坚持是成功的基础，第五节实施安全管理体系的路线图全管理体系，意味着迈出了万里长征的第一步，重要的一步！紧接着面临的问题就是从哪里入手？采取什么策略和走什么样的路线图？正确的策略和路线图是实施安全管理体系成功的关键，这是一个涉及管理和技术的综合性课题，本文介绍的实施策略和路线图有一定的普适性，但是仍然建议企业应当根据自己的实际情况认真仔细地制定理体系的过程中始终走在正确的道路上，特别是当遇到挑战时依据原则正确决策，少实施安全管理体系以结果为导向、为生产运营服务（运营团队是安全管理体系的使用者，同时也是受益者）、持续改进，最企业必须持续降低可接受的风险水平，推动企业持续降低运营中的风险，使安全三、安全管理成熟度模型企业的安全管理从粗放发展到卓越有着一定的规律、经历多个不同阶段，“华安”将这个历程总结成一个《安全管理成熟度模型》，如图1所示。该模型高度概括性地对比这个成熟度模型，企业可以了解现阶段安全管理所处的水平和今后可能到达的水实施安全管理体系是一项较为复杂的工作，但是可以划分成几个基本步骤。这些基本步骤遵循风险管理的基本原理，即辨识危险、评估风险、控制风险、持续保持控安全管理的本质就是风险管理，风险管理的核心是对危险的控制，企业如果没有即那些在出现各种偏差时可能会导致事故的场景。你无法控制那些看不到的危险，因此，危险辨识是安全管理的基础工作，是实施安全企业要根据运营中危险的特点选择科学系统的危险辨识方法，针对重大危险或风工艺相关的危险/风险。对于那些后果严重的危害场景可以通过LOPA这一步是实施安全管理体系基础性的工作，它的质量决定着后续安全管理体系实施的当企业完成危险辨识以及安全控制措施检查后需要对这些危害性场景及其控制措施进行登记，即建立企业风险数据库。这个风险数据库是未来安全管理体系管理的核心内容。企业一方面要确保在生产运营过程中发生的变更、事件调查、风险再评估等活动中辨识新的危险，并且录入到风险数据库，这个数据库的危害性场景的数量将会企业在这个过程中还可以根据工艺危害性的特点建立各种安全控制措施标准，即所谓的基础安全数据库。如图2所示，它们可能是关键控制程序、设备要求、设计材料、关键安全设施等等。这些安全控制标准能够指导企业日常安全生产运营、还可以以上这些工作和第一阶段的危险辨识都应当是以生产运营团队为主要力量，安全管理部门主要负责组织协调工作，并且提供必要的专业支持，例如支持领导层制定安全管理体系的实施策略，审查危险辨识工作的质量等等。切忌把实施安全管理体系变上述第一阶段和第二阶段是为全面实施安全管理体系要素打基础、建立体系管理就可以开始实施安全管理体系要素。首先，企业应当根据风险大小和特点决定实施体系要素的顺序，即基于风险的大小有侧重点，科学合理地利用企业资源，避免全要素同时实施的做法，这种不分重点的策略，不但会分散资源和人员精力，而且将体系要素实施工作复杂化，增加了失败的可能性。体系要素实施过程应当是一个需要时逐步增加的有机增长过程，即要素是为了更好地解决问题，这符合服务生产运营和结果导企业要根据“实施安全管理体系是企业运营管理条线的责任”的原则来安排要素负责人、要素管理员、要素联系人等角色。安全管理体系运行的主体必须始终保持在生企业在这个阶段应当继续推动建设三个模块，即进一步优化安全管理体系、积极安全管理体系为管理生产运营中的风险提供了一个运营平台，企业持续地制定并即不断提高安全标准，从而持续推动制定和实施风险降低计划。安全管理体系使安全管理落实到领导及员工的日常工作中，将安全与运营高度融合在一起。企业领导带领企业领导带领团队建立积极的风险管理文化，确保公司各层级深刻理解风险管理的收益，将风险管理的投入视为一项投资和自我保险的策略，为实现卓越运营提供保障；永不自满，不断寻找未知危险和风险并积极加以控制，鼓励工人、技术人员及管本文分别从领导和技术层面对实施安全管理体系进行了剖析，希望分享的思考和做法能够为正在或计划实施安全管理体系的企业提供一种思路。实施安全管理体系是一项复杂和较长期的战略任务，然而，体系化管理是安全管理的必由之路，实施安全第六节从杜邦的安全发展过程看我国安全管理的现状和问题信息化的飞速发展，我们了解和引进国外安全管理先进经验加快，从而出现了一些让我们感到困惑和值得深入分析研究一些行业领域的基础依旧薄弱、难以快速进步，如在国际安全管理界，管理水平最高、绩效最好的，自然是非杜邦公司莫属。而随着杜邦有意识地对外输出其安全管理理念文化和模式方法，并作为一项咨询业务来开展，杜邦的名字和影响便处处生根发芽、开发结果。作为一直处于改革开放中的我们自然也在其中。为了全面客观的对上述问题进行描述和展现，我们就以杜邦为例进行坊，发展为国际首屈一指的超大型化工集团，再到今天定位于新材料新技术的创新性高科技集团，在其历经的200多年历史中，杜邦可谓饱经风霜、历经波折，但终于修成正果、为世人所敬仰。在其漫长的发展历程中，杜邦的安全管理发展过程、经验和但和杜邦对外推行其安全管理理念文化的设想，以及我们引进其安全管理模式方法的初衷不同的是，杜邦经验在中国却遇到了极大的挑战和困惑！这一困惑源自中国社会复杂的现状，其表现为贫穷与富裕的差异、受教育程度的差异、行业发展程度的杜邦的先进安全管理理念和模式在引进后的发展千奇百怪，应用程度参差不齐，其实杜邦的这几个阶段竟然都在不同的行业、不同的企业等分之前自己的常识。面对制造火药这种高风险的作业，无员工，也都没有多少经验可谈，只能是边干边学边积累分析杜邦创业之初的这大概十年间，企业更关注员和一线工人，感觉和我们现在的一些行业竟然是如此相似！平心而论，这种现状不就是杜邦安全文化四阶？！第二阶段：严格监督阶段一个安全章程，并要求所有作业人员必须按照其要求进行操要的里程碑事件。这一重要事件也标志着杜邦公司的安全管可以从三个角度来看：其一从政府监管的角从以上这三个角度及其特征来看，我们当前的情相关的法律法规、标准规范已经出台了很多，涉及的对象也很工来说，在上岗前进行必要的安全培训，每年也要进行年度的作的需要进行相应的专项安全培训。可以说，在严格监督这个规、政府监管、企业管理等方面都做了大量的工作和努力，希业人员能够做到安全生产的基本要求。但是，我们也应该意识到，杜邦公司的段经历了一百多年，足见改变人的意识和理念，改变人的行为和习惯的难度之大！我们既需要有打持久战的思想准备，又需要有踏踏实实的工作作创立了其安全管理体系，正式实施系统化的安全管理，也宣管理阶段。当然，这一阶段的进入，其前提是安全，就需要建立在对生产工艺的了解和对风险因素的管控杜邦对安全的关注，又持续向零死亡、零事故、工艺风险其实杜邦的安全管理体系，其本质和核心与我们早就推行来看，我们和国际基本上同步的，尽管这种同步是伴随的。但也正是当年我们引进体系的初衷是为了满足进出口的那张体系证书，我们就没法做进出口生意。但这种明确的目延续了下来：我们的绝大多数企事业单位建立职业健康管理其目的只是为了那一张证书；另一方面又根本没有仔细研其精华在于体系的动态循环的模式下，对生产经营过对照杜邦花了一百多年才进入到体系管理的自主管理阶段法规的敬畏、对标准规范的尊重；而我们在没有做到这种积累评估和控制风险，确实有些不切实际和不合逻辑！所以我们只在，却很难深入到体系的内在，更别提搞什么体系评审了。在规性评估和培训、做好标准规范的识别和指导第四阶段：团队管理阶段水平发生了质的飞跃，也将其安全绩效推向了国际顶级水平求已经基本融入到了其日常的业务活动流程中，真正实现了安全管理与生产管理的一体化。至此，杜邦公司的安全意识逐渐成熟，安全文化也正可以说也是与国际的研究和发展基本保持了一致。但受限于我们整体安全意识的不高文化建设导则》和《企业安全文化建设评价准则》的安全行业标准，但也仅限于此。甚至有些因发生事故后被调查的企业被发现，尽管其安全管理方面的问题多多，且存在明显的违法违规行为，但同时却被评为和拥其实任何企业都有安全文化，无须建立；杜邦有的安全文化，看上去我们也有。但只不过有的安全文化是良好的，而有的安全文化是糟糕的！安全文化是一种对待安全工作的态度和氛围，而非硬性的要求和规定。所以对于企业文化而言，而非建立，通过以上的分析，我们很明显可以看得出来，杜邦用了两百多年所经历的，现在我们的周围，竟然都客观存在着！杜邦安全管理历经的两百年，我们现在竟然可以全？！同时通过上述的描述，我们可以大概做一总结，即自然本能的第一阶段，是以员工靠本能和经验为代表，其实是我们当前部分行业的基层和一线的客观展现；严格监督的第二阶段，是以依法依规为典型特征，反映的是当前我们的政府及相关行业主管部门实施安全监管的力度（当前，尽管其实并未严格做到）；自主管理的第三阶段，是以体系管理为核心思路，体现的是广大的企事业单位被要求进行安全管理的模式和手段；团队管理的第四阶段，是以安全文化为典型表现，是政府希望能帮助企业尽快全文化四阶段，在当前我们的现实中都是存在的。按说，我国地域辽阔、行业企业诸总局组建以来（直至现在总局已经完成其历史使命，转而组建了应急管理部），我们的安全管理模式就在逐渐趋向于一致化，其表现就是这些年来先后推行的一系列管理体系，如职业健康安全管理体系（GB/T28001）、安全评价、安全生产标准化、事故隐患排查治理体系、双重预防机制等等。但遗憾的是，这些体系化的安全管理模式在推出时，每一个都是当时最科学、最先进和最合理的，但最终无一不沦为了形式主义和花钱买证、拿证收兵的尴尬境地！这是为什么呢？每一个我们引进的管理体