建筑业财务共享模式下费用报销的应用-以湖南省J集团为例

财务共享中心的建设通过重构信息化系统，将企业经营管理中的业务、财务、税务信息与管理流程有机融合，建立跨系统的信息化集成平台，使业务和财务数据融为一体，业务数据向财务系统推送自动化，运行财务共享，减少人为干预因素，提高工作效率，加强集团管控力度，有效支持集团跨越式发展。通过财务共享和业财税一体化系统的建设与实施，将给集团公司信息化下一步发展方向提供借鉴经验，为集团公司信息化战略目标的实现提供坚实的基础。一、财务共享服务中心构建情况以湖南省J集团为例的财务共享和业财税一体化项目，通过有序推进各级试点单位上线进程中，取得了阶段性成效；“1+3+4+N”的财务管控体系形成。通过财务共享服务中心的建设，逐步实现全业务报账，打通合同、预算、税务、资金模块，实现业财税一体化。先期通过报账单据的形式前移至业务人员提单，共享中心审核人员按公司相关制度要求审核单据的合法性及影像资料、结算等工作，以此逐步推进集团的业务财务一体化；后期在财务共享服务中心逐渐成熟后，“倒逼”现场管理、加强业务前端的信息化，全流程贯通，提高集团资源共享能力与整体管控能力。集团下辖14家二级子公司，47家三级公司；业务涵盖交通、水利、市政、设计、勘察等基础设施建设相关行业。共享中心下设四个分组，分为运维组、资金组、总账组、费用报销组。建设初期，选择几个管理规范的项目部作为试点，试点运行稳定后进行推广，逐渐将试点的经验复制到集团所属三级、二级企业本部。通过集团法人一套账系统的实施，实现会计核算的集中处理，加强财务管控，降低财务风险，提高财务信息的规范性。通过规模效益提高核算工作效率、降低财务管理成本。二、费用报销范围、流程及管理理念财务共享模式下费用报销将费用预算的事后分析和控制前移，实现费用和资金事前控制、事中监督、事后分析的全过程管理，并将管理费用数据与财务数据之间的壁垒打通，消除信息孤岛。实现费控系统与核算系统、银行系统的自动对接，减轻财务人员工作量，提高工作效率和准确性。（一）报销范围费用报销包括办公费、会议培训费、差旅费、车辆使用费、固定资产使用费、业务招待费、因公出国费用、中介咨询费等。（二）报销流程流程规范企业日常经营活动中员工因公发生的差旅费、业务招待费和误餐费等费用的审批、支付及账务核算的全流程。员工按要求整理并粘贴原始发票到粘贴单上，同时在线上提交报销单并打印，交由扫描岗进行扫描上传。业务财务审核发票真实性、附件完整性、粘贴规范性、经济事项合理性、报销与预算科目使用的匹配性、直接报销时预算科目选用是否正确；各相关责任人在共享平台中线上进行流程审批；共享初审岗审核原始单据是否有增值税专用发票可抵税、费用汇总后与报销单分类是否正确，生成预制凭证后检查核算科目、部门、项目、银行存款明细、附件张数等内容是否正确；复核完毕后共享平台自动生成凭证。将凭证或支付指令传输给核算系统及大额资金或网银系统统一进行账务处理并支付报销款。最后由各单位财务打印凭证，获取银行回单并将回单、凭证与报销单进行匹配、装订，转到归档流程，完成整个报销的核算流程。（三）管理理念集团按照“年度预算、总额控制、分级审批、统一管理”的原则，实行事前、事中、事后的全过程监控，采取“预算控制、逐笔报批”的管理方式。要求各单位秉承厉行节约、反对浪费的原则，由财务部门牵头，其他部门配合于每年年底制定下一年度本单位费用预算，按程序上报、审核和批复后执行。三、费用报销存在的问题（一）报销标准暂未统一集团业务涵盖科研设计、投资融资、建设管理、运营维护、装备物流全产业链，各二级企业因业务需求不同、人员管理要求不同等原因，对费用报销标准未在集团层面得到统一。例如集团内企业间出差报销补助未统一、各单位备用金管理制度未按板块要求逐项报备、超过5000元购置固定资产随意列支办公费、加班餐标准未统一、探亲费报销标准各单位不一致、个人报销职业培训费标准不一致等情形。（二）报销核算口径不一致在财务人员不熟悉具体相关业务情况下，会出现部分费用核算口径不一致，例如咨询费归类为中介机构服务费；在预算不足情况下，将审计评估费归类为咨询费、普通培训费划分为会务费、健身器材列入信息化建设活动费；银行划扣手续费用“银行存款”负数调账等现象。（三）报销无申请现象较突出由于建筑业跨地区施工现象普遍存在，差旅、业务招待费用开支较多，往往存在先开支无申请即报销情况，无事前报备管理，集团制度执行不落地。例如差旅人员出差地点变更、出差人数增加、出差时间延长导致费用开支不可控；业务招待费无人数控制导致随意开支、备用金随意借支且间隔报销期较长等现象。（四）及时且合规票据报销较难建筑业费用报销场景众多审核判断难度大；工程项目很多偏远山区合法的报销票据取得有一定难度；业务人员因建筑工程紧任务重，无暇顾及费用报销事宜，往往存在发票超期报销问题；工程项目食堂费用开支多且杂，存在一定数量如液化气、桶装水、超市购菜等白条入账现象；出差路程偏远存在超标准乘坐、票据遗失；通信费预存发票报销等问题。（五）费用预算未完全受控未上线前没有与预算管理模块勾稽，项目资金预算没能进行费用预算控制，无法显示费用预算总额度及剩余可用额度；审批通过的报销单不支持费用分摊，未归集到预算系统对应的费用项目及成本科目。没有对所有费用实行预算管理，对相关的费用报销未按部门、按职员、按费用标准等要素进行设置。四、建议（一）加强规章制度体系建设建立健全一套科学、规范、高效、适合公司业务特点的财务制度体系；例如为全面贯彻落实现行财经法规、政策，完善内部约束机制，根据省属国有企业相关管理暂行办法制定适用于集团总部、全资子公司、控股子公司的《费用报销管理办法》，可分为费用报销的规定及审批程序、界定各项费用具体内容，加强规章制度执行，切实提升公司风险防控能力。（二）建立标准化指导书为规范所属单位会计基础工作，同时也作为财务共享中心业务人员的审核依据，对内部提单人员、业务财务、扫描岗、审批人员以及财务共享中心审核人员可编制《业务指导书》，便于了解对各类财务核算与管理的操作性说明。具体可分为以下两点。第一，共享中心业务基本要求：包括基本工作原则：含标准化与流程化、记账与管理职能分离、先记账后付款、线上审批、银企直连支付为主（实行零现金管理）、及时性原则等。基本工作要求：含业务处理职责界定、账务处理时间节点、各表单（含事项申请、借还款、报销单）适用情况及附件要求、票据的一般性要求、原始凭证粘贴要求、摘要填写基本要求、实体审核有关要求、共享中心审核一般要求和步骤、岗位职责（含提单人、扫描岗、业务财务、审核岗、复核岗、资金岗）、档案管理要求等。第二，各项费用核算业务：对各类费用进行适用业务及填报要求、相关填报单据、报销要求、审核要点、注意事项、影像资料规定等具体规定的制定。（三）强化系统操作指引为保障数据的可见、可控、可用，统一数据口径，实现财务数据的标准化和规范化，例如编写《报账管理模块用户操作手册》，按照系统登录、业务流程、报账单据（含通用说明、事项申请、借还款、费用报销、收付款、薪酬单）、单据审批管理、发票常见票样等进行模块功能介绍及操作向导指引。（四）建立并完善费用预算管理通过预算编制、预算审批进行执行监控，在提交报账单据中判断是否超预算，如超预算则需进行预算调整，未超预算则进行到业务审批、资金支付、生成凭证进而进行预算执行分析。1.费用预算编制为集团及各分子公司本部的机关经费预算，按照组织-部门进行编制，预算控制分为两种：一是四大类控制：职工薪酬、日常经费、摊销折旧费用、上级管理费、研究开发费；二是按预算科目进行控制。其中二级企业为第一种控制方式，其他二级企业控制三级企业可自行选择。预算模板按需分配，预算科目是根据会计科目设置，通过业务活动映射预算科目，方式分为刚性、柔性和不控制，例如职工薪酬、日常经费为刚性控制、折旧及摊销费用为柔性控制、上级管理费为不控制。2.资金预算编制为各分子公司项目部使用，按计量款使用期间编制。先进行数据初始，检查核对后结束初始化的同时系统自动启用预算控制。例如资金预算中的“工程结算款”累计应收数据取自“应收模块”的“应收初始单+应收确认单”。3.费用、资金预算调整预算调整可以分为两种方式，如果存在年度定期的预算调整，则采用预算调整表，整个调整过程类同于预算编制过程，调整完成后，初始的预算数变更为调整后的预算数；对于非年度定期的预算调整，采用预算调整单据的方式，临时对个别部门、组织个别科目预算进行修改，调整单审批通过后更新原始预算数，调整单的方式比较灵活，随时调整随时变更。两种方式的预算调整均可配置相应的审批流程。4.资金预算月度执行对比可根据资金计划月份查看该次资金计划执行情况。（五）共享推进中关注的重点在财务共享推进过程中，费用报销模块作为比较成熟的模块应用，还需在流程、资金管理、人才及配合支持方面有足够的重视。首先流程方面需梳理经济业务审批流程，系统内一个法人组织每种经济业务只划一套审批流，费用报销推广前，法人须统一与经济事项相关的流程，包括本部、行政分公司本部、项目部都只有一套流程。需要各单位从制度建设等方面进行规范、统一；其次在资金管理方面，银行账户开通银企直联和资金归集。系统的资金管理采用久其资金系统和招行CBS的方案，CBS系统内只能支付、查询已开通银企直联的账户，进共享前要求所有银行账户（特殊账户除外）都必须开通银企直联和资金归集，因业主资金管控不能开通银企支付的，也必须开通银企查询；最后人才及配合支持方面，一是在模块功能方案设计时，各企业应该选派业务精通的人员参与，并保证参与的时间，二是每个业务模块进行测试试点时，需要各单位大力配合系统建设和测试，特别是试点单位要及时反馈问题，提出合理建议。杜绝反复提单，当单据被打回后，不做任何补证即提单，或者一项经济业务分拆提单，达到不同审核人员审核通过的侥幸心理。杜绝批量提单，业务财务对原始单据不做任何复核直接提交，所有问题均让共享中心审核反馈。避免利用系统各模块还不完善规避共享的审核。杜绝审批流程走线下签完字后，由财务人员用不同审批节点账号补录审批。（六）组织上线单位培训梳理公司现有财务核算及管理流程，确保全集团所有项目的标准化运作，既要满足公司集团管控的要求，配合集团向各组织班子宣传共享建设，争取他们的支持，充分满足子企业的需求，同时要加大对财务人员的培训力度，促进财务转型。根据试点项目推进计划，鼓励全员提单，不主张由财务人员代办，有序推动上线单位的业务培训，可分为两个层次，一是针对试点单位本部关键用户、试点项目财务人员进行上线前培训，内容包括报账模块操作讲解、费用报销规定讲解、影像系统和单据粘贴讲解、系统实操及考试。二是针对已上线单位关键用户分别从账务处理、发票问题、表单填报、附件问题、违规问题、内控问题、税务问题、其他问题等深入结合费用报销常见问题讲解及审核建议培训。通过不同层次的费用报销培训，实现业务、财务工作提质增效，降低管理和沟通成本，实现对下级单位业务的有效支撑。五、结束语今后将以深化全面预算管理为手段，持续推进财务信息化建设，运