建筑工程企业全面预算管理优化探讨

建筑工程企业属于劳动性密集、资金流动大的行业，再加上2016年被正式纳入国家“营增改”范围内，使得企业内部资金周转周期、成本控制、资金用量等方面的投入都比其他行业更多，所以建筑工程企业要不断加强内部精细化管理，获得更多经济效益的同时也提高自身竞争力。而全面预算管理是一种先进的、高效的管理模式，可以有效分配企业现有资源，提高资源利用率，有助于合理规划各业务活动环节，加强资金流把控。所以说建筑工程企业实现全面预算管理是时代发展的必然趋势，高效落实有助于企业实现可持续发展。一、建筑工程企业实施全面预算管理存在的问题（一）预算目标和业务发展目标存在偏差部分建筑工程类企业经营管理者可能会更加关注项目的招投标、实施情况，对于预算管理方面缺乏一定的关注，也不会投入更多时间、精力去引导预算管理工作的进行，所以相关工作人员在进行预算管理制度建设时，也会更加随意、盲目，忽略企业中长期战略管理目标、年度业务发展目标等，以至于企业预算管理目标的制定与脱离实际业务发展目标的情况时有发生。建筑企业预算管理目标的制定是为了引导各项目员工实际工作行为，实现各项目经营目标，最终实现企业整体的战略管理目标。而企业业务发展目标的制定是为了进一步拓宽市场份额，提高企业盈利能力。但是实际上企业在制定预算管理目标时并没有充分考虑业务活动发展目标，使得预算管理目标与业务发展目标相脱离，这样就会使项目业务活动无法顺利开展，也会极大地削弱预算管理的资源分配功能。（二）预算编制脱离实际业务活动1.预算编制内容并没有体现全面性，对于部分业务活动环节有所遗漏建筑工程企业的预算编制一般可分为投资预算、经营预算和财务预算三个方面，其中经营预算包含专用设施设备投资预算、工程项目预算、人力资源预算等。而且不同部分分别负责各个项目预算，如财务人员负责附加费用、税金、财务费用等的预算；综合办公室人员负责非流动资产和管理类费用预算；采购人员负责采购、应收账款等的指标预算。从这样的分工可以看出该企业预算编制并没有涉及全体员工，也没有包含所有业务活动环节，存在着很大缺陷。而且因为各部门人员之间缺乏沟通交流，在编制预算时也不会考虑到彼此对项目实施的影响，及客观因素的影响，导致项目预算编制缺乏灵活性，极其不合理。2.对不同环节所选预算编制方式不合理，并没有考虑各环节实际特点多数建筑工程企业人员为了节省时间、精力，都会采用单一的增量预算法进行项目预算编制。以过去三年的实际费用数据为基准，再结合编制人员实际工作经验，大概调整本年度预算编制数据。这样的预算编制虽然容易操作，但是其准确性、可行性较差，对后期的预算执行存在极大挑战。甚至可能因为严重偏离实际，导致预算管理流于形式，无法有序执行。（三）预算执行和控制人员安排不合理建筑工程企业自身有着资产密集型特点，而且实际项目开展中，各个工程较分散，地域分布较广，而且各项目所用经费一般是由企业财务部或者银行放贷所得，所以各种费用收支、使用的预算执行和控制就尤为重要，而对各项目预算执行和控制的人员配置就是决定其项目预算执行情况的关键。多数企业会考虑到人员成本，由财务人员在多个项目中同时担任各种职责，就会出现履行执行和控制职能的是同一人，这样就违背了不相容职务相分离的原则，出现各环节存在着管控松散现象，甚至有徇私舞弊等的行为。或者是企业在安排预算监督管控人员时，并没有考虑到员工个人是否具备相应的技能，致使预算管控人员对业务活动或财务活动流程不了解，从而无法正确判断预算执行的合理性，也无法对其问题环节进行有效反馈，从而导致项目的预算执行和控制效果较差。如下案例中，F建筑企业2019年度全年利润预算与实际差异详情。表1F企业利润预算与实际差异情况（单位：万元）一般情况下建筑工程企业可接受的费用预算波动范围在5%以内，但是从上表中可以看出该企业多数指标波动范围都超过了可接受标准，足以见得企业整体的预算执行效果较差，仍然有很大的改善空间。（四）预算分析和考核流于形式建筑工程企业一般会每月进行一次预算执行情况分析、汇总，可采用报告或例会形式，对各阶段预算执行效果进行量化分析、考核，侧重点在于对收入、成本、利润方面的考核。但是实际上相关人员在进行预算结果分析时，并没有更深入地了解数据背后隐藏的信息，而是单纯地对比与预期数值差异。对于存在差异的环节，也没有进行深入原因分析，所以并不能对预算过程提出有实质性作用的建议。而且考核的指标设置太过单一，并不能真正体现员工实际工作效果、工作态度等情况，甚至有些考核存在送人情的不良行为，根本无法对员工起到一定的激励作用，严重败坏了预算管理风气，也阻碍了企业高效发挥预算管理职能。二、优化企业全面预算管理方案（一）科学制定预算管理目标建筑工程企业预算管理目标的制定要综合考虑企业短期、中期、长期战略管理目标，也要结合本年度业务活动情况。而且还要把战略管理目标与预算管理目标相对应，比如人力开发战略目标就要与人才引进、人员培养方案的预算管理目标相对应，技术开发战略目标就要与信息化建设投入的预算管理目标相对应。建筑工程企业在制定预算管理目标时，不仅仅要参考静态的历史数据信息、战略管理目标，还要考虑动态的业务经营数据信息、结构化和半结构化的各种信息，确保所制定预算管理目标能够为后续一系列预算编制、执行、反馈、控制、考核等环节做铺垫，也便于各预算环节从业务活动部门获取真实、完整的数据信息，避免重复性收集、汇总数据信息造成不必要的成本费用增加。对于企业来说，也可以借助“招标确定基数”的方法以实现预算管理目标的功效最大化，让各业务活动部门和财务部门都能够准确提供目标基数，再由领导层进行决策，最终讨论后确定一个最佳预算基数，使得预算目标的制定满足业务和财务部门需求。（二）合理进行预算编制科学合理的预算编制是企业有序开展预算管理工作的重要基础，有了合理的预算编制，后续一系列预算执行、反馈、分析、考核等过程才能顺利进行。合理进行预算编制首先要保障预算编制过程涉及全体员工，覆盖全部业务活动环节，并且采用双向上下结合的模式进行预算编制。在预算编制前，要花费足够的时间、精力去收集各种基础数据信息，并且把项目整体预算管理目标下达至各部门、各员工，如成本、收入、税金、管理费用、财务费用等目标，听取各岗位基层员工对预算编制的建议，并且要询问业界专业人士，听取更多有效建议。在预算编制过程中，各部门确定好适合各部门实际执行的预算编制内容，并编制预算草案后，上报领导层经过审批确定。如果领导层讨论无误后，可下达执行命令。为了保障后期执行预算过程中，避免频繁调整情况发生，企业在编制预算时就要适当考虑其灵活性，确保其可以应对一定程度的经营风险。（三）加强预算执行和控制管理力度1.加强预算执行建筑工程企业要把实际财务工作和业务工作都融入预算执行过程中，即扩大财务数据在业务活动环节中的应用范围，强化业务部门对实际施工项目环节可行性的合理论证。各部门、各员工是预算执行的主体，要想保障预算执行效果，就要把预算管理目标层层分解，下达至各部门，甚至精细化至各岗位员工，让员工能够清晰自身岗位职责，并且依照制度体系严格执行。2.加强预算控制工程项目的预算控制主要体现在信息反馈、资产管理、现金流管理等方面。现代化企业经营过程中可以引入业财融合手段实现预算管理的整体统筹规划，保障现有资源的合理分配。在各业务活动环节执行预算过程中，监督管理人员要对其进行全过程动态监管，对其各环节实际数值和预算情况进行对比，及时发现存在差异的环节，并上报预算管理委员会，由委员会深入调查原因后，提出改善建议。如果需要进行预算调整，要严格按照预算管理制度体系、流程执行，尽可能避免各环节的经营风险。（四）落实预算分析和考核1.加强预算分析，建筑工程企业预算分析工作是由预算管理委员会和预算管理综合办办公室共同负责的，具体的工程项目预算分析工作流程如下流程图所示。图1预算分析流程图示例2.在工程项目预算考核过程中，各项目负责人要对员工进行动态监管，确保预算考核结果公平公正，对员工能起到良好的鼓励和警示作用；另外预算管理办公室工作职责是对考核结果进行深入分析，并提出相应的考核完善建议。预算考核体系的设置要遵循着客户导向性原则、动态性原则、总体优化原则、可衡量性原则、可操作性原则等，从多维度、多角度出发，可参照平衡计分卡方式设置，分别从财务维度（包含收入结构、收入增长率、投资战略、资产利用率、生产率等二级指标）、客户维度（包含客户满意度、新客户获得率、老客户挽留率、客户利润等二级指标）、内部业务经营维度（包含业务创新、经营效率、售后服务率等二级指标）、学习成长维度（包含员工流失率、个人能力、晋升情况等二级指标）四个一级指标制定相应的考核体系，并对各指标设置分值权重，最后汇总每个被考核人绩效分值。3.预算考核奖惩制度的建立。根据上述绩效分值的确定，可具体划分等级，比如可划分为五个档次：90-100分（优秀档）；80-90分（良好档）；70-80分（及格档）；60-70分（差档）；60分以下（不及格档），并对不同档次人员、部门进行合理的奖惩。预算绩效考核的目的是鼓励各部门、各岗位员工能够更好地发挥个人潜能，主动积极地参与到预算管理工作中，充分发挥其职能，也便于企业整体预算管理目标的实现，及企业整体业务活动顺利经营。三、结束语总而言之，建筑工程企业随着现代化城市建设、基础建设投入力度不断增加，也迎来了发展高潮，行业间的竞争尤为激烈，为了更好地发展，势必要选择全面预算管理方式。但是全面预算管理手段在企业中的应用，仍然存在着各种问题需