浅析全媒体时代广电企业事业单位财务管控

随着互联网社会的快速发展，传统广播电视如何实现向全媒体融合发展的华丽转身，这就需要进一步深化并加快媒体融合改革发展，努力打造市场化运营主体，参与充分市场竞争，增强竞争力。可以考虑将广电企事业单位各频率频道时政新闻、播出等板块业务留在广播电视台本部，聚焦媒体主责主业，组建广电传媒集团企业，在广电传媒集团企业下设各垂类经营赛道主体公司，如健康养生类、教育类、文体旅类、音乐类、美食类、法制类、民生类、新闻综合类、设备类、版权类等经营板块业务，充分利用各板块业务成员企业的资源整合优势，提高其综合竞争力，从而更好地发挥广电传媒集团企业及下属各成员公司的协同效益。基于广电传媒集团型企业层级较多，财务管理的内容更为复杂，财务管理的难度明显增加，经营风险的加大，管理协调的综合性要求等特征，财务作为广电企事业单位的重要部门与关键环节，发挥着专业支持与决策支撑的重要作用，通过加强传媒集团型企业对下属公司的财务监管，提高资金、资产、资源使用效率和降低运营成本，建立和提升广电传媒企业集团的整体竞争优势和抗风险能力，助力实现广电传媒集团整体发展战略目标，肩负着财务管控执行者的重要职能。一、传统广电企事业单位财务管理模式概述传统广播电视运营主体往往是差额补助事业单位，以支定收、不得赤字预算的事业型财务管理模式。为加快全媒体发展步伐，实现转型发展，广电企事业单位对经营性资产及业务进行剥离，纳入市场化运营体系，陆续投资设立了一批子公司，在这一过程中，部分广电企事业单位对被投资企业以投代管，投而不管，管理关系与股权关系交叉，事企不分，资产、产权不明晰，家底不清。部分广电传媒企事业单位为充分激发下属企业内生动力与活力，给予充分授权，对下属企业管理不够，监管困难、国有资产保值增值难以确保。部分广播电视台事业编制人员可以去广电传媒集团企业任职，而广电传媒集团企业优秀人才不能到广播电视台任职问题，导致广电企事业单位之间财务人员基本不流动。虽然文化体制改革融合发展在进一步加快深入，有的广电传媒集团为正厅级国有文化企业，管理中行政色彩较为浓厚，是一个行政式的管控集团，广电企事业单位无论作为股东还是下属企业均设立了财务内设机构，事业财务与产业财务各自为政，沟通不申通，资金、资产等分别管理、分散使用，事业财务属性、官本位思想仍然占据主导地位，广电媒体集团协同效应发挥不明显。二、全媒体时代广电企事业单位财务管控的必要性（一）全媒体时代广播电视事业产业发展对财务管理的需要根据经济学原理，当一个企业主要的利润增长周期迈向老化而处于波谷时，拯救这个企业的最好办法是寻找新的出路，重新塑造新的利润增长点，使其快速成长并达到波峰。在广电事业产业发展面临严峻挑战的新形势下，正处于向全媒体转型发展期，参与市场竞争，发挥主流媒体主阵地职能职责，为打造市场传媒旗舰主体，重拾信心与发展机遇，需要建立现代传媒企业制度与治理结构，财务管理作为广电企事业单位管理中的重要环节，发挥着资金运营与管理、投资与融资业务、财务分配等重要职能作用，为进一步提升广电企事业单位管理能力，传统事业型财务管理模式同样需要与市场接轨，建立新型的集团型财务管控模式以适应广电全媒体企事业单位发展所需。（二）互联网时代广电企事业单位财务人员素质能力提升需要如何提高资金、设备、房屋等资产使用效率，盘活国有资产，如何为广电企事业单位提供专业咨询建议服务、如何为决策层提供专业支撑，实现财务与业务融合，就很考验财务基础工作以及财务专业水平。因此财务人员应当积极主动地参加各类专业培训，在培训中接受新思潮，新理论，在实践中把学到的理论知识应用到财务工作中，不断提升财务人员专业素质与职业能力，赋能广电企事业单位事业产业高质量转型发展。三、全媒体时代广电企事业单位财务管控思考（一）以创新财务管理为先导，实现事业财务与产业财务一体化运营与管理随着广电行业改革的进一步深入，广播电视事业与产业需要一体化运营才能有效整合资源、形成合力、发挥协同效应。为更好地适应广电企事业单位的改革发展，在广播电视台设立传媒集团企业前下，需要设立事业与产业一体化运营的财务中心，也就是广播电视事业单位与被投资的传媒集团企业共同设一个财务中心，财务中心负责人为一个总会计师。财务中心下设事业财务板块与产业财务板块，事业财务板块负责台本部财务预算、财务结算、财务决算、与财政对接等业务；产业财务板块负责产业板块结算、融资、信贷、投资、财务分析、专业支持与决策支撑等业务。财务中心要统筹协调事业财务和产业财务两大板块业务，充分发挥台事业产业结算中心、融资中心、信贷中心、投资中心等功能，实现事业财务与产业财务高效联动、全面贯通和无缝对接，整合资源，产生协同效益，助力广电事业产业高质量发展。图11.事业财务板块，设立会计部和财务一部（1）会计部负责事业财务板块核算、报表出具、决策、原始凭证审核、往来款管理等工作。（2）财务一部负责事业财务板块财务预算编制、预算执行管理、财务分析、内控制度建立与完善、事业板块财务检查等业务。2.产业财务板块，设立投融资管理部和财务二部（1）投融资管理部：根据广播电视事业产业发展需要，设立广播电视企事业单位投融资管理部，打造广播电视投融资平台，开展投融资与资产运营业务，通过资本与资产运营，创造新的利润增长点。一是归口管理，提升效能的需要。首先，目前广电企事业单位投资设立的下属企业，尤其下属企业接受多部门多头管理，同时下属企业又存在监管盲区和风险隐患。其次，广电企事业单位存量资产需盘活释放其应有的经济价值，必须有一个专业、高效的机构来承担这个职能。最后，根据广电企事业单位发展战略规划与投融资计划，组织项目立项、可行性研究与论证、项目前期策划、项目跟进推动、提出项目融资解决方案、与金融机构保持密切联系，建立数据信息库为项目投资提供决策依据，建立投融资管理制度，建立投融资运营激励机制等，均需要专门的投融资部门进行归口管理，让专业的事由专业的人和部门来做，提升管理效能。二是筹措资金，为广电企事业单位发展提供保障的需要。对于实行企业化运营的广播电视企事业单位来说，要生存、要发展，有现金才是王道。但自2015年以来，受大环境影响，传统电视、广播广告为主要来源的营业收入进一步收窄。资金缺口进一步加大。由于受资金短缺等因素影响，广播电视各频率频道平台价值和可持续发展增长乏力，人才流失严重，广告经营创收难度进一步加大，投入不足，发展受限等问题越来越凸显。另外新兴产业的孵化、产业投资、项目投入、兼并收购等经营活动，同样需要资金作为前提和保障。三是盘活变现，实现存量资产价值最大化的需要。广播电视受事业单位特殊管控模式影响，对其所拥有的资产转让、抵押、担保、保理、出租、出借、融资等难度较大，资产运转效率低下，缺乏流动性，资产价值无法得到充分释放，需要设立专门机构聚集专业人才对台现有存量资产盘活变现，优化资源配置，借助传媒集团企业公司平台进行市场化运营，实现资产价值最大化目标。（2）财务二部。广电企事业单位对外投资后，需要确保国有资产安全完整保值增值，因此，如何管控好下属企业，既要保证对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性，因此，需要设立专门机构与部门进行管理，科学制定管控模式和管控制度，规范各项流程，同时要处理好服务与监督的关系。包括负责对外派财务人员进行管理，外派财务人员管理制度的制定，外派财务人员奖惩考核机制的建立，对下属企业进行财务检查与考核，对下属企业内控制度的建立与完善进行评价等。（二）以因企制宜为黄金法则，选择合适的管控模式广电企事业单位集团型财务管控有集权式的经营型管控模式，有分权式的财务型管控模式，有集权与分权结合式有战略型管模式，其具体财务管控模式的选择将根据各广电企事业单位产业板块的战略地位、与广电行业主业关联度、管理能力、业务规模、生命周期等分别采用经营型、战略型、财务型管控模式。对各频率频道核心产业板块的运营与管理可定位为以经营型管控为主，逐步向战略型管控过渡；对电视购物频道、广告公司、新媒体平台、新媒体技术、技术设备运营、版权运营可采用集权与分权结合式的战略管控模式；对传媒行业之外业务板块参股的非核心产业可以采用财务型管控模式。对核心产业板块建立委派财务负责人制，被委派的财务负责人接受财务中心考核与管理。除完成管控任务外，更为重要的是通过广电传媒集团企业统筹安排与调度，对各产业板块做好制度、人才和文化输出。（三）以规范化管理为基本原则，建立健全管控制度经过多年发展，广电企事业单位建立了较为成熟的内部管理制度体系，有效地支撑了广电企事业单位的发展。但，随着外部法规的不断更新，以及广电传媒集团企业的建立，经营形势的变化，为适应依法治理及传媒集团管控需要，有必要对内部管理制度做出适应性调整；尤其随着广电企事业单位集团型企业规模的不断扩大，管理层次的增多，既有管理制度时常出现“失灵”的情况。例如，制度流程不匹配、执行程度不统一、信息封闭不连通等情况，为适应广电企事业单位自身发展的需要，同样有必要摒弃传统的不适应新发展需要的管理制度，着力于整体治理能力的提升，推动管理流程再造，实现“拆除部门墙”“杜绝两张皮”（制度建设与执行两张皮）“打破潜规则”，在修炼广电企事业单位内功上苦下功夫，重新梳理与建设广电企事业单位制度管理体系成为广电企事业单位对自身管理体系升级与革新的重要举措之一。因此，需要制定完善广电传媒集团企业财务人员交流、财务检查、经营者财务激励、业绩评价等制度，合理配置财权，强化广电事业单位对产业板块重大事项的决策权、关键岗位人事的任免权、收益的分配权等。例如建立《三重一大决策制度》《投资融资管理制度》《财务人员外派管理制度》《资金管理制度》《内部审计制度》《经营者业绩考核制度》《资金管理制度》等。（四）提升财务管理水平，加强内部控制制度建设，建立财务人员委派制为加强广电企事业单位财务管理，维护广电企事业单位事业产业整体利益，控制经营风险和财务风险，统筹经营与财务资源，需要建立财务人员委派制。一要明确委派对象。包括财务总监或总会计师、财务经理、财务主管；一般财务人员，包括会计、出纳等岗位人员。所有被委派财务人员一律由电视企事业单位集团财务中心聘任、管理、选拔、考核、解聘。二要明确考核与待遇。被委派的财务人员薪酬与所在经营主体同级别人员保持同一水平，其中基本薪酬、公积金、社保、职业年金、工会经费由广电企事业单位传媒集团承担，月度绩效、年终奖、超产奖等奖励性绩效薪酬由所在经营主体承担并发放。月度和年度考核由广电企事业单位传媒集团财务中心负责执行。被委派财务人员由广电企事业单位传媒集团财务中心组织考核与考评。考核内容包括业务素质、工作业绩、内部控制制度的建设与监督、财务会计信息的真实性、委派任务完成等情况。对于表现优秀、业绩突出的，广电企事业单位传媒集团给予表彰和奖励，对考核不合格的不再聘用。被委派的财务人员有下列情形之一的，应当解聘或调整。当被委派的财务人员患病无法正常履行岗位职责；年度考核为不称职；工作中有违法违纪，渎职失职，造成经营主体经济重大损失的。三要建立汇报机制。被委派的财务人员需要向广电企事业单位传媒集团财务中心负责，每月定期向广电企事业单位传媒集团财务中心进行工作汇报，涉及重大资产处置、重大对外投资、合并、收购、经营方向重大调整等重大事项及时报告，同时提供书面汇报材料，年终向广电企事业单位传媒集团财务中心提供述职报告。四要建立财务检查机制。建立每月或每季度一次的财务检查机制，包括但不限于检查被委派财务人员完成委派任务的履职情况、财务核算情况、经营指标完成情况、经营主体内控制度建设与执行等情况。经营主体的财务检查工作由广电企事业单位传媒集团财务中心安排实施。五要建立选拔和聘任机制。被委派的财务人员来源可从广电企事业传媒集团内部实行双向交叉委派，人员不足时可向社会招聘。基于更有效地进行财务监管，培养复合型财务人才队伍，对财务人员委派实行定期轮岗制，被委派的财务人员任期一般为2年，任期届满，经广电企事业单位传媒集团财务中心考核合格，实行岗位轮换。当发现所委派财务人员不能胜任本职工作时，进行调整。六要建立学习与培训机制。建立财务人员培训机制，每年初由广电企事业单位传媒集团财务中心根据实际情况，以提高财务人员工作能力为目标起草财务人员培训计划，并予以实施。财务人员培训工作由广电企事业单位传媒集团财务中心负责组织实施，培训形式可以采取派出人员到外部学习、聘请专业人士到广电企事业单位传媒集团本部集中授课等方式进行。七要离任与交接。当被委派的财务人员工作调动时，必须严格履行移交手续，并由广电企事业单位传媒集团财务中心派专人进行监督交接，有关交接资料必须各方签字存档备查。（五）建立有效的财务考核与激励分配机制，充分激发广电企事业单位内生动力为充分发挥改革先导和突破作用，需要大胆试、大胆闯、主动改，激发人才活力，深化改革转型发展，充分释放和持续增强内生动力，助推广播电视事业产业高质量发展，助推广电事业产业改革转型发展提供有力人才支撑，需要建立一套适合广播电视事业产业高质量发展的财务考核分配与激励机制。当然，财务分配机制一是要符合国家相关法律法规和政策规定；二是要体现单位目标任务、发展战略；三是要公平合理：四是要因岗定酬，按劳取酬；五是既要考虑单位经济承受能力，又要考虑利润的合理积累；六是薪随岗变原则：岗变薪变；七是向专业技术、关键岗位、核心骨干人员倾斜等原则。将原事业型财务分配机制调整为现代企业财务分配机制，根据岗位对组织的影响、岗位责任繁简轻重、完成工作难易程度、贡献、可替代性、安全播出等特点，财务分配模式可分为年薪制、协议工资制（针对高层次人才可以实行协议工资）、首席制（首席播音主持、首席技术工程师、首席法务官、首席财务官）、项目报酬制（项目利润奖或效益分成）、岗位薪酬制。1.下属企业负责人薪酬分配机制各下属企业负责人实行业绩薪酬制，业绩薪酬由基础薪酬、绩效薪酬、年超标奖组成，其中绩效薪酬由月绩效和年底绩效组成。另外，社保、公积金、职业年金按照国家相关法律法规政策规定执行；机会成熟政策允许前提下，择机推行员工股权激励计划。图2基础薪酬=（基础薪酬+绩效薪酬）×30%月绩效=（基础薪酬+绩效薪酬）×30%年底绩效=（基础薪酬+绩效薪酬）×40%2.下属企业负责人财务考核指标（1）月绩效考核指标为经营创收任务。（2）年底绩效考核指标为上交集团任务。（3）年超标奖考核指标为超额完成上交集团任务、净利润、总收入、经营活动现金净流量、资产负债率等。表13.下属企业负责人绩效考核根据业务类别，下属企业负责人年底绩效、超标奖采用