信息技术技术部门工作管理和考核制度

信息技术技术部门工作管理和考核制度

技术部门工作管理与考核制度

V2.0

二零一四年四月

总则

1目的

明确技术部门售前、实施、售后运维的管理工作与考核制度，规范各部门职责及有关接口配合,

保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

2适用范围

本制度适用于XXXXX信息技术有限公司技术部门的所有技术人员。

3技术组织架构

监

监

理

理

工

工

程

程

师

师

注：实施经理与售后运维经理为AB角色，除售前工程师外，其他技术工程师由实施经理及售后

运维经理共同管理，平常由售后运维经理作为A角色，管理协调所有技术工程师，当A角色不在公

司时，由B角色替代A角色进行管理协调；当有新项目需实施时，由实施经理与售后运维经理沟通

协商,根据项目情况及技术工程师的能力综合考虑,选定项目经理及实施工程师,分派到项目实施组，

由项目实施经理进行直线管理，项目完成后，回归售后运维组管理。售后工程师与驻场运维工程师都

统称之技术工程师，项目经理与实施工程师由技术工程师队伍根据项目情况进行抽选。

4技术部门及技术岗位职责

4.1技术部门职责

1、负责公司售前、售中、售后运维等技术工作的管理。

2、负责公司技术部门制度的完善与管理。

3、负责技术部人员工作的评审与考核。

4、负责公司各类技术文件的管理。

5、负责产品的选型及提出技术改造方案。

6、负责协助有关部门实施客户服务及处理客户投诉。

7、负责及时指导、处理、协调与解决项目出现的技术问题，确保项目的正常进行。

8、配合其他部门解决公司出现的新问题。

9、按时完成公司领导交办的其他工作任务。

4.2技术总监职责

1、负责组织公司各类规章制度的宣贯与执行。

2、负责组织编制技术部门的各类规章制度并贯彻执行。

3、负责对技术部门各项职责组织实施，并对完成情况进行审核。

4、负责技术部门人员的工作考核，员工的招聘、岗位调动与辞退。

5、负责组织完成所有项目的售前、实施、售后运维与监理工作。

6、负责参与公司重大问题的决策。

7、参与产品选型及其供方的选择与评审。

8、负责对内部方案设计文件、招投标文件、合同文件、项目图纸、项目实施方案、验收文档等

文件进行审核或者会签。

9、参与项目的验收及内部评审。

10、负责技术部门的费用审核与项目奖金分配。

11、完成总经办交办的各项工作。

4.3售前经理及售前工程师工作职责

4.3.1售前经理工作职责

1、负责参与编制与完善技术部门的各类规章制度并贯彻执行。

2、负责完善售前工作制度及考核制度。

3、负责公司售前工作技术文件（售前知识库）的管理。

4、负责技术部门的培训工作。

5、负责供应商技术交流工作。

6、负责对售前工作的组织实施，定期汇报进展情况，并对完成情况进行审核。

7、负责各售前工程师的工作分派及考核，并按时提交售前工程师的月度考核表。

8、负责组织完成所有新项目的售前工作。

9、负责与销售部门的接口工作，按时保质完成方案的编写，并及时汇报工作进展。

10、负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单及询价工作。

11、负责深化实施方案，并与实施组进行工作交接。

12、参与产品选型及其供方的选择与评审。

13、负责对内部方案设计文件、招投标文件等文件进行归档与审核。

14、参与项目售前工作的内部评审。

15、负责售前工作的费用预算与参与项目售前奖金分配。

16、对售前工程师的招聘、调整与辞退有建议权。

17、完成公司领导安排的其他工作。

4.3.2售前工程师工作职责

1、参与完善售前工作制度及考核制度。

2、参与完善公司售前工作技术文件（售前知识库）。

3、按照售前经理安排完成项目的售前工作，并定期汇报进展情况。

4、负责熟悉用户需求、方案演示与技术答疑等工作。

5、负责供应商技术交流工作。

6、负责参与技术部门培训工作。

7、负责深化实施方案，并与实施组进行工作交接。

8、参与项目（自己负责）售前工作的内部评审。

9、完成公司领导安排的其他工作。

4.4实施经理、项目经理及实施工程师工作职责

4.4.1实施经理工作职责

1、负责参与编制与完善技术部门的各类规章制度并贯彻执行。

2、负责完善项目实施工作制度及考核制度。

3、负责公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）的管理。

4、参与技术部门的培训工作。

5、参与供应商技术交流工作。

6、负责对项目的组织实施，定期汇报进展情况，并对完成情况进行审核。

7、负责各项目经理及实施工程师的工作分派及考核，并协助售后运维经理对实施工程师进行月

度考核。

8,负责组织完成所有新项目的实施工作。

9、负责与销售部门的接口工作，按时保质完成项目的实施，并及时汇报工作进展。

10、负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单调整及变更工作。

11、参与深化实施方案，并与售前组进行工作交接。

12、参与产品选型及其供方的选择与评审。

13、负责对内部实施方案、实施组织计划、培训计划、验收文档等文件进行归档与审核。

14、负责项目实施工作的内部评审。

15、负责与售后运维组的项目交接工作。

16、负责实施工作的费用预算与参与项目实施奖金分配。

17、对项目经理与实施工程师的调整有建议权。

18、完成公司领导安排的其他工作。

4.4.2项目经理工作职责

1、参与完善项目实施工作制度及考核制度。

2、参与完善公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）。

3、按照实施经理安排完成项目的实施工作，并定期汇报进展情况。

4、负责深化实施方案，并与售前组进行工作交接。

5、负责实施方案、施工组织计划、培训计划、验收文档等文件的编写与审核。

6、负责与用户在实施阶段的沟通协调。

7、负责项目实施全过程管理及实施工程师的管理。

8、负责与施工队的沟通协调，并协助商务与施工队签订施工外包合同。

9、负责与销售部门的接口工作，按时保质完成项目的实施，并及时汇报工作进展。

10、负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单调整及变更工作。

11、负责项目所有验收的整理及归档工作。

12、参与项目实施工作的内部评审。

13、对实施工程师的工作调整有建议权。

14、完成公司领导安排的其他工作。

4.4.3实施工程师工作职责

1、参与完善项目实施工作制度及考核制度。

2、参与完善公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）。

3、按照项目经理安排完成项目的实施工作，并定期汇报进展情况。

4、参与深化实施方案。

5、参与实施方案、施工组织计划、培训计划、验收文档等文件的编写。

6、负责与用户在实施阶段的沟通协调。

7、负责项目实施过程的沟通协调工作。

8、负责与施工队的沟通协调，并对施工队现场施工进行管理。

9、参与项目所有验收的整理及归档工作。

10、完成公司领导安排的其他工作。

4.5售后运维经理、售后工程师及驻场运维工程师工作职责

4.5.1售后经理工作职责

1、负责参与编制与完善技术部门的各类规章制度并贯彻执行。

2、负责完善售后运维工作制度及考核制度。

3、负责公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）的管理。

4、参与技术部门的培训工作，并协助售前经理制定培训计划，不定期对技术工程师进行培训I。

5、参与供应商技术交流工作。

6、负责对项目的售后运维，定期汇报工作情况，并对完成情况进行审核。

7、负责各售后工程师与运维工程师的工作分派及考核，并按时提交实施工程师的月度考核表。

8、负责组织完成所有新项目的售后运维工作。

9、负责与销售部门的接口工作，将用户的情况及时反馈，协助销售对更换及新购设备进行报价。

10、负责与商务部门的接口工作，按照返修及核价流程实施。

11、负责配合售前组的搭建演示环境。

12、负责对各类内部售后运维文件进行归档与审核。

13、负责售后运维工作的内部评审。

14、负责售后运维工作的费用预算与参与售后运维奖金分配。

15、对售后工程师与运维工程师的招聘、调整与辞退有建议权。

16、完成公司领导安排的其他工作。

4.5.2售后工程师（技术工程师）工作职责

1、参与完善售后运维工作制度及考核制度。

2、参与完善公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）。

3、按照售后运维经理安排完成项目的售后运维工作，并及时汇报进展情况。

4、参与售后各类文件的编写及归档工作。

5、负责与用户在售后阶段的沟通协调。

6、参与配合售前组的搭建演示环境。

7、参与对各类内部售后运维文件进行归档与审核。

8、不定期参加公司的技术培训。

9、参与公司月度考核工作。

10、完成公司领导安排的其他工作。

4.5.3驻场运维工程师（技术工程师）工作职责

1、参与完善售后运维工作制度及考核制度。

2、参与完善公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）。

3、负责正面宣传公司的系统方案与产品。

4、按照售后运维经理安排及运维合同要求完成驻场运维工作，并定期汇报进展情况。

5、负责及时反映用户现场的动向。

6、负责将用户的情况及时反馈，协助销售对更换及新购设备进行报价。

7、负责按照公司制度对设备进行返修及更换。

8、参与售后各类文件的编写及归档工作。

9、负责与用户在售后阶段的沟通协调。

10、不定期参加公司的技术培训。

11、参与公司月度考核工作。

12、完成公司领导安排的其他工作。

第一章售前工作制度

1.1工作范围

1、售前项目支持：按照项目售前支持的具体要求完成各项任务。

2、客户技术支持：除售前项目外，参与客户组织或者参加的项目评审、技术讨论活动，进行技

术演示、讲解、答疑等。

3、市场技术支持：配合市场部的市场宣传与推广，进行技术材料的撰写与演示等。

4、供应商技术交流：与上游供应商进行技术交流，与合作厂商协同进行产品推荐与项目售前合

作。

5、市场信息搜集：对市场技术现状与进展方向进行跟踪与学习，熟悉竞争对手的优缺点。

6、业务学习培训：参与公司、部门的业务培训与系统培训，并持续不断地自我知识更新与补充。

7、售前知识库建设：售前知识库持续完善与更新，以知识库为基础，提高工作效率与质量。

1.2售前项目支持的阶段

售前项目支持分为6个阶段：接触阶段、咨询阶段、跟踪阶段、招标阶段、投标阶段、实施阶段。

售前工程师的各项工作要紧是围绕这6个阶段开展的。

1、接触阶段

接触阶段通常是针对刚开始接触的潜在客户。该阶段售前人员与销售人员一起拜访潜在客户，进

行初步沟通，沟通方法有：口头交流、PPT或者系统演示等。通过沟通熟悉客户初步的需求与思路,

为下一阶段做铺垫。此阶段售前工作对应CRM系统的第二阶段深度接触第2.2项，由售前提交“客户

需求说明书”与“勘察表”，并上传到CRM。

2、咨询阶段

咨询阶段要紧是为客户提供针对性的解决方案，在初步接触的基础上，对客户的需求与思路进一

步深入熟悉，根据情况整理出专业的解决方案类型的文档与演示PPT等，目的是提出潜在项目的具体

工作任务（包含范围、内容、合理的预算等）、引导客户的思路、取得客户的初步信任。此阶段售前

工作对应CRM系统的第二阶段深度接触第2.5项，要紧是由售前对客户讲解方案，提交“讲解表”与

“配单”,并上传到CRM。

3、跟踪阶段

从客户接到解决方案到客户单位的项目立项还要有大量的工作要做，如向领导汇报，取得单位领

导、本单位业务部门、信息化管理部门与财务部门的支持，与获得政府信息化主管单位与财务单位的

批准等。在本阶段售前人员的工作就是积极配合客户逐步推进这些工作。跟踪阶段的工作比较杂，包

含根据意见修改方案与报价、整理多种格式的汇报材料与方案、预算表、对问题的说明材料等等。此

阶段售前工作对应CRM系统的第三阶段方案确认第3.2、3.3、3.7、3.8项；对应第3.2项要紧是由

售前发出勘察表、客户需求说明书、技术方案、产品清单，由技术总监复审，再由销售复审，最到给

总经办终审。对应第3.2项总经办终审通过后，由售前负责案例功能演示。对应第3.2项由商务部发

出最终方案，技术部进行复审，总经办进行终审。对应第3.2项由商务部发出招标文件检查表，由技

术部进行复审，销售部进行复审，再提交到总经办。

4、招标阶段

当跟踪阶段的各项工作已经落实，特别是项目已经获得政府信息化主管单位与财务单位的批准,

成功立项后，项目进入招投标选择供应商。招标阶段要积极影响招标文件的形成。售前人员的工作有

整理有利的项目供应商资格、投标条件、评分标准、付款方式、货物要求等，最终形成对公司有利的

招标文件。此阶段售前工作对应CRM系统的第四阶段招投标第4.2项，要紧是由售前根据投标文件出

“星号表”与“评分指引表二

5、投标阶段

投标阶段是根据公示的招标文件进行投标工作。制定合理的投标计划并认真填写投标审查表后，

投标工作要严格按照投标计划进度执行，售前人员要负责投标技术方案、实施方案、售后服务等部分，

同时配合商务人员进行报价与技术应答等，投标工作要认真细致，根据招标文件及投标审查表进行逐

项落实与完善。参加开标，进行投标演示与技术答疑。

6、实施阶段

实施阶段由项目组进行主导，售前人员要与项目组沟通项目的前期情况，交接有关资料。项目后

期，跟踪项目实施情况，对项目过程的需求变化与项目完成的系统功能进行学习与消化，对售前阶段

完成的方案进行更新，使得以后的方案根据贴近用户需求。

1.3工作流程

收集项目信息销售提出服务请求

提交服务请求表格

丁现场服务，记

录用户需求

项

目

售售前会议纪要

■

前售前工程师设i「和

制作解决方案

流

提交初步解决方案

程技术团队对方案进技术总监进行最后

行可行性论证确认

Y

协同商务和销密

制订施【预算

最终解决方案

制作标书

陪标方案

对用户技术问题进

进行投标

行现场解答

进行总结

1.3.1投标流程

a）“投标计划”审查（修改）

b）“投标工作审查表”审查（修改）

c）按照投标计划分配任务

d）撰写投标技术文件（技术设计方案、实施方案、培训方案、售后服务方案、技术响应等）

e）撰写其他技术内容（分项、产品说明、技术偏离、售后服务承诺等）

f）技术文件审查（修改）

g）投标文件整体审查（修改）

h）投标演示系统准备（参考演示系统安装部署流程）

i）投标演示PPT准备

j）预演示

k）投标（出差）

1）开标

1.3.2解决方案流程（咨询阶段）

a）售前支持需求（销售填写售前支持需求表）

b）售前与销售沟通，熟悉情况，统一口径

c）建立售前项目（潜在项目）记录（参见潜在项目跟踪）

d）现状及需求调研（现状：组织机构、业务与信息化部门情况、网络、硬件与机房、软件、业

务系统、数据等；需求：确定项目的范围、业务需求、技术要求等）

e）方案计划

f）收集材料、确定思路

g）撰写方案

h）方案审查（修改）

i）销售报价

j）更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）

1.3.3解决方案修改流程（跟踪阶段）

a）销售与售前沟通，口头沟通，熟悉情况，统一口径

b）需求变化调研

c）方案修改

d）方案审查（修改）

e）销售报价

0更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）

1.3.4其他文档流程（跟踪阶段）

a）销售与售前沟通，口头沟通，熟悉情况，统一口径

b）客户沟通

c）整理文档修改

d）方案审查（修改）

e）销售报价

f）更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）

1.3.5潜在项目跟踪

a）建立售前项目（潜在项目）记录

b）更新售前项目跟踪表（每周提交更新后的售前项目跟踪表）

1.3.6演示任务流程

a）演示任务计划

b）演示系统（虚拟机）测试

c）整理PPT

d）演示

e）总结

1.3.7演示系统安装部署流程

a）演示系统部署计划

b）协调进行虚拟机系统安装

c）测试

d）部署虚拟机系统

e）写部署与访问简要说明

f）备份虚拟机系统

1.3.8出差工作流程

a）出差行政流程审批

b）去出差

c）出差回来填写出差报告

1.3.9基础资源更新流程

a）更新计划

b）根据产品与项目的需求变化收集资料

c）更新内容提交

d）更新内容审查

e）更新内容入库

1.3.10培训流程

a）培训计划

b）根据计划自学

c）汇总问题

d）培训安排组织

e）签到

f）培训后阶段提出问题

g）培训反馈

1.4售前知识库与资料库

1.4.1知识库建设

1.4.1.1业务库

用于存放业务资料，包含各类法律法规、通知、行业资料、业务规范等。

竞争对手与合作厂商的产品（除集成产品外）资料及其他各行业产品资料。

1.4.1.2技术库

用于存放各类软件平台与开发技术资料，包含操作系统、数据库、GIS平台、中间件平台、各类

开发技术如.net、消息队列、S0A、数据迁移、ETL、数据仓库等。

1.4.1.3标准库

各类信息化标准（网络、系统建设、数据库等）。

1.4.1.4集成知识库

各类集成产品的知识库。

1.4.2基础资源库

1.4.2.1文档模版格式

标书模版

建设方案模版

PPT模版

1.4.2.2标准方案库

标准方案库，根据业务建库，每个业务下至少包含三种全面程度的方案（1主方案2备方案），结

构如下：

业务1

简单

具体

详尽（投标用）

业务2

简单

具体

详尽（投标用）

业务3

1.4.2.3标准PPT

公司介绍

产品、解决方案介绍

案例介绍

标准演示系统

1.4.3招投标资料库

1.4.3.1招投标文件库

存放公司历年的招投标文件的归档材料。

1.4.3.2招标规范资料

案例库

公司资质

技术特点

评分方法

1.4.3.3投标规范资料

评分响应

系统图片库

实施方案

售后服务

人员简历库

副标文档库

1.5售前项目考核制度

1.5.1考核对象

以项目为单位，对售前团队进行综合考核，包含售前组长及参与售前工作的其他技术工程师。

1.5.2考核时间

完成售前与实施的交接工作后，由项目售前工程师提交项目售前考核表后一个星期内。

1.5.3考核形式

以项目总结会形式，参会人员包含售前组长、项目经理、销售代表、商务代表、技术总监与总经

办等，总经理选择列席会议。

1.5.4考核细则

1、对所有已完成售前工作并可实施的项目进行考核，采取自评、销售代表、项目经理与上级领

导考核综合评判的方法，以考核结果为基础确定项目奖金。

2、对项目的考核，采取对每个售前项目的绩效进行考核，以考核结果为基础确定最终的项目奖

金，基数项目奖金为项目合同总额的0.5%,全额项目奖金=基数项目奖金*项目复杂度模型系统*时间

系数。具体见表。

a）项目售前绩效考核为A（90-100分）者，全额项目奖金；

b）项目售前绩效考核为B（80-89分）者，全额项目奖金80%；

c）项目售前绩效考核为C（70-79分）者，全额项目奖金60%；

d）项目售前绩效考核为D（60-69分）者，全额项目奖金40%；

e）项目售前绩效考核低于60分者，项目奖金为0；

f）用户评价差或者受到用户投诉，有以上任一情况者，项目奖金为0；

g）项目售前绩效考核连续3个D者，将暂停售前工作。

3、项目售前考核表填写说明：

a）项目概况：描述整个项目售前的大致情况，包含用户需求、时间要求、修改次数、演示情况、

招投标情况等。

b）项目工期：填写项目计划与实际完成的天数，其中实际工期以现场与用户熟悉需求及方案拟

定、招投标的实际天数来计算。

c）项目复杂度类型：

A、简单型：使用非常确定的技术，风险低，工期短，同时拥有合适的可用资源，项目

复杂度模型系数分别为0.8、0.9、1（简易法庭与审讯室、标准法庭、扩展法庭）；

B、技术复杂型：使用对公司来说较新的技术或者新的设备，或者者是以一种创新的方

法来使用旧技术，项目复杂度模型系数为1.1；

C、组织复杂型：项目涉及公司的重大变动或者项目的范围涵盖整个公司，项目复杂度

模型系数为1.2；

D、关键任务型：具有技术与组织复杂型项目的所有特点，在公司中是很重要的，项目

复杂度模型系数为1.3。

d）时间难度系数：

A、高难度：用户没有任何确切的需求需通过反复多次沟通才能确定最终需求，用户单

位有人反对，项目使用新技术或者需重新开发应用，风险系数为12

B、中难度：用户有初步的需求，可通过沟通3-5次才能确定最终方案，用户单位没人

反对，使用的新技术或者重新开发应用有完善的解决方案，风险系数为11；

C、低难度：用户有明确的需求或者通过1-2次沟通就能确定最终方案，用户单位各方

非常配合，没有使用新技术或者不需重新开发，项目复杂度模型系统为1。

e）综合分数=（自评总分+销售代表总分+商务代表总分+项目经理总分+上级考核总分）/4。

2.5.5奖金分配

根据项目实施考核结果进行项目奖金分配，具体如下：

1、售前组长：根据项目经理在项目中的奉献度，与考核结果，奖金为最终项目奖金的

30%-60%o

2、技术工程师：根据参与售前工作的所有技术工程师在项目中的奉献度，与考核结果，奖

金为最终项目奖金的40%-70%o

3、技术部资金池：将项目奖金预定数减去最终项目资金数所得的数额放进技术部资金池。

4、技术总监以最终项目奖金的30%进行奖励。

5、其他额外的项目奖金奖励。

6、在项目尾款（除质保金）回收后，进行奖金分配，按季度进行计发，在每年的三月、六

月、九月、十二月的最后一个星期。

2.5.6项目售前考核表

项目售前考核表

项目名称：售前组长:

项目概况

计划完成工期工期提早或

项目工期

实际完成工期者滞后原因

项目复杂度类型□简单型（口简易□审讯□标准□扩展）□技术复杂型口组织复杂型口关键任务型

时间难度类型□高难度口中难度口低难度

项目售前奖金预定

销售商务项目上级

项目考核内容配分

代表代表经理考核

合理调整工期，工期提早，每提早10%加1分31-40

项目工期能时时跟进，按期完成任务30

40%在监督指导下能完成任务，工期滞后，每滞后10%扣1

30下列

分

方案能出色、准确、准时地完成，用户、商务、销售、

50-60

项目经理非常满意

按期完成方案，质量尚好，但还能够再加强，用户、商

35-49

方案质量务、销售、项目经理满意

60%方案有少数部分的错漏，经指正后能及时更正，用户、

20-34

商务、销售评价合格

方案质量不佳，错漏较多，用户、商务、销售评价差或

20下列

者没有用户评价

总分

综合分数

审核意见

售前组长

实际奖金

技术工程师

分配

技术部资金池

备注：附上项目售前总结与销售反馈的用户满意度供参考与评审.

技术总监总经理考核日期

第二章实施工作制度

2.1工作范围

项目中标签订合同后，由技术部门组织项目团队对项目进行实施，包含施工现场勘察、制定实施

方案、协助商务确定施工队、施工及设备安装调试、培训与验收等。

2.2项目实施阶段

项目实施分为4个阶段：准备阶段、施工阶段、验收阶段、售后服务阶段。实施工程师的各项工

作要紧是围绕这4个阶段开展的。

1、准备阶段

签订合同后，通过现场勘察与项目准备大会后，组建项目团队，实行项目经理责任制；然后以项

目部为主，与公司经营层与管理层、用户进行配合，进行施工准备，使项目具备开工与连续施工的基

本条件。这一阶段要紧进行下列工作：

(1)成立专门的项目部，根据项目管理的需要建立机构，配备管理人员。

(2)编制施工组织计划，要紧是施工方案、施工进度计划与施工图，用以指导施工准备与施工。

(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

(5)编写开工申请报告，待批开工。

此阶段实施工作对应CRM系统的第六阶段施工准备阶段，由技术部组织内部会议，技术部、商务

部、销售部有关负责人参与，确定项目团队成员及架构，由项目经理与售前进行技术交底(包含需求、

方案、清单、图纸)，根据需要由项目经理安排进行二次现场勘察，制定施工计划及采购清单，由商

务落实货期及成本;与甲方召开协调会，确定双方项目构成员及通讯录，确定开工条件及施工进度表，

确定库房等施工配套条件，确定日常实施例会时间与人员，以上资料上传至CRM。

2、施工阶段

实施阶段要紧包含确定施工队、指导施工队现场施工、设备到货及安装调试等工作。

实施阶段包含进场开工与项目竣工整个过程。在这一过程中，项目部既是决策机构，又是责任机

构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定

的全部施工任务，达到验收的条件。这一阶段要紧进行下列工作：

(1)按施工组织设计的安排进行施工。

(2)在施工中做好动态操纵工作，保证质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、变更操纵目

标的实现。

(3)管好施工现场，实行文明施工。

(4)严格履行项目合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

此阶段实施工作对应CRM系统的第七阶段项目施工，项目准备工作完成后，提交开工申请表给甲

方签字确认，安排施工人员进场，对施工前、中、后现场拍照记录；项目部按时提交施工日志(上传

至CRM)与施工周报；设备到货，双方现场开货检验、双方对货物到货验收报告进行签收，对货物进

行拍照并入库；施工期间，将涉及施工的工作联系单、例会会议纪要、监理通知单、变更单、工程进

度款申请等有关文档上传至CRM,协助销售收到工程进度款，由技术总监与总经办不定期对施工情况

进行回访；对设备进行安装调试，拟写设备安装调试报告等。

3、验收阶段

这一阶段可称作''收尾阶段其目标是对项目成果进行验收、总结与评价，对外结清债权债务,

结束交易关系。本阶段要紧进行下列工作：

(1)对项目进行竣工总结，并提交自检报告与验收申请。

(2)按合同约定，对用户进行培训。

(3)对项目进行初验、试运行与终验。

(4)进行设备与资料移交。

(5)项目总结与评审

(6)项目全部结束，项目部解体。

此阶段实施工作对应CRM系统的第八阶段项目验收，项目准备工作完成后，进行内部验收，提交

自检报告；对系统进行测试，提交测试方案与测试报告；准备好验收有关文档，包含到到货签收单、

安装调试报告、施工方案、测试报告、施工日志、培训记录等，提交验收申请，对项目进行验收，双

方签字盖章；提交用户评价收，给用户签字盖章；向公司提交纸质及电子档验收文件归档；项目验收

完成，协助销售收取项目尾款。

4、售后服务阶段

这是项目实施的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修,

其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中要紧进行下列工作的技术咨询与服务。

(1)为保证项目正常使用而作必要的技术咨询与服务。

(2)进行项目回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的保护，

维修与保修。

2.3工作流程

签订合同

项

目

实

施

流

程

实施资料存档

2.3.1项目准备会流程

a）确定项目准备会的地点、时间、参会人员及会议主题

b）对项目进行概述，包含项目目标、范围与要求等（由销售负责主讲，售前补充）

c）确定项目管理团队与职责分工，包含项目经理、销售接口人、商务接口人、售前接口人，实

施工程师等

d）确定施工工期，包含开工、实施、培训、验收等工序工期

e）确定实施费用，包含交通费、住宿费、招待费、验收文档等费用

f）确定项目所需用到的设备清单

g）明确项目实施的目标

h）明确项目奖金

i）项目风险分析及应对措施

2.3.2现场勘察流程

a）协同施工队负责人、用户、监理等几方一起现场勘察

b）明确各个设备的安装位置与安装方式

c）明确各个接口点的安装位置与安装方式（直接出线、面板还是铜插等）

d）明确线缆敷设的线路及方式

e）明确取电方式

f）明确机柜安装位置

g）确定现场是否提供网络

h）确定施工时间

i）根据现场勘察情况，编制施工方案与施工图纸，并由用户与监理签字确认

j）现场勘察的其他注意事项

2.3.3项目实施准备会流程

a）组建项目部，确定项目团队成员，明确各个成员的分工、职责

b）明确用户、监理、项目经理、销售接口人、商务接口人、售前接口人，实施工程师等角色的

联系方式与职责，确定项目通讯录

c）根据项目实际情况，确定设备到货计划，并经审核后提交给商务（商务根据到货计划反馈一

份设备采购跟踪情况表，明确各设备的实际可到货时间，项目部根据反馈情况对施工进度进

行相应调整）

d）确定项目实施计划

e）确定技术交底方案

f）完善施工组织计划与实施方案，并提交给监理与用户审核

2.3.4确认施工队流程

a）根据项目实际情况，联系施工队负责人现场勘察（建议两个施工队以上）

b）明确现场施工内容及工作量

c）明确施工要求，包含进度、质量、行业规范等要求

d）施工队进行报价

e）项目经理协助商务与施工队进行合同洽谈

f）根据各个施工队的洽谈情况，确定最终的施工队

g）签订外包施工合同

2.3.5施工及设备安装流程

a）提交开工报告，用户与监理审核开工报告后，再进场开工

b）协助施工队办理施工证，与施工队再次明确现场施工要求

c）线缆采购进场并进行线缆敷设

d）设备与机柜进场，并进行安装

e）焊接线缆接头，并接上设备进行调试

f）所有系统进行联调

g）进行系统自检，并提交自检报告

h）提交竣工报告

2.3.6培训流程

a）准备好培训资料，包含操作说明、使用手册等

b）提交培训方案，包含培训时间、地点、方式、人员等

c）培训签到

d）进行培训

e）签署培训反馈表

2.3.7验收流程

a）提交初步验收申请报告

b）进行初验

c）初验通过后，进入试运行

d）提交试运行报告

e）提交终验申请报告

f）进行终验

g）终验通过后，进行设备与文档移交

h）结算与回款

2.3.8项目总结与评审流程

a）由项目经理进行项目总结

b）召开项目总结会，与会人员包含项目所有成员、销售接口人、售前接口人、商务接口人、财

务负责人、售后负责人等

c）根据项目总结会情况，提交总结报告

d）根据项目实施情况，由项目经理填写实施考核表进行自评，并拟定项目奖金分配方案

e）技术总监对实施情况进行评审，并签署评审意见

f）实施考核表提交给总经理进行批示

2.3.9实施文档存档流程

a）整理所有实施文档，包含纸质版与电子版

b）单独将其中一份三方签署的终验报告（盖红章）提交给公司档案管理员，以便公司资质审查

与投标所用

c）由售后负责人负责审核项目经理提交的实施文档，并作出评价

d）将整理后的实施文档纸质版提交给公司档案管理员进行编制归档

e）将整理后的实施文档电子版提交到公司资料库进行存档

f）项目结束，解散项目部

2.4实施知识库与资料库

2.4.1知识库建设

2.4.1.1业务库

用于存放业务资料，包含各类行业实施规范与规定、行业实施标准等。

2.4.1.2技术库

用于存放各类软硬件技术资料，包含庭审主机、摄像机、服务器、资源管理系统、监控系统、防

火墙等。

2.4.1.3标准库

各类信息化标准（网络、系统建设、数据库等）。

2.4.1.4集成知识库

各类集成产品的知识库。

2.4.2基础资源库

2.4.2.1文档样式

项目准备会会议纪要

项目通讯录

开工令

开工申请表

到货计划

实施计划

施工组织方案

实施方案

方案计划报审表

工程备忘录

工程变更单

工程延期申请表

会议纪要

会议签到表

施工日报

施工周报

施工月报

隐蔽工程验收表

项目联系单

自检报告

竣工报告

竣工文档清单

设备材料报审表

设备材料检验单

系统试运行记录

项目初验报告

项目初验报审表

试运行报告

培训签到表

培训反馈表

项目终验报告

项目终验报审表

设备移交表

2.4.2.2标准库

标准的实施组织方案与实施方案库，根据业务建库（法院、检察院、监控、网络等），结构如下:

业务1

业务2

业务3

24.2.3标准PPT

数字法庭培训

检察院审讯系统培训

2.5实施项目考核制度

2.5.1考核对象

以项目为单位，对实施团队进行综合考核，包含项目经理与实施工程师。

2.5.2考核时间

完成项目的实施，向公司提交内验资料，并通过内验后，提交实施考核表后一个星期内。

2.5.3考核形式

以项目总结会形式，参会人员包含项目经理、销售代表、商务代表、技术总监与总经办等，总经

理选择列席会议。

2.5.4考核细则

1、对所有已完成的项目进行考核，采取自评、销售代表与上级主管考核综合评判的方法，以考

核结果为基础确定项目奖金。

2、对项目的考核，采取对每个实施项目的绩效进行考核，以考核结果为基础确定最终的项目奖

金，基数项目奖金为项目合同总额的0.5%,全额项目奖金=基数项目奖金*项目复杂度模型系统*风险

类型系数。具体见表。

a）项目实施绩效考核为A（90-100分）者，全额项目奖金；

b）项目实施绩效考核为B（80-89分）者，全额项目奖金80%；

c）项目实施绩效考核为C（70-79分）者，全额项目奖金60%；

d）项目实施绩效考核为D（60-69分）者，全额项目奖金40%；

e）项目实施绩效考核低于60分者，项目奖金为0；

f）项目工期低于25分、项目质量低于20分、项目费用低于15分者，有以上任一情况者,

项目奖金为0;

g）项目实施绩效考核连续3个D者，将不再担任项目经理。

3、项目实施考核表填写说明：

a）项目概况：描述整个项目的大致情况，涵盖几个法庭，每个法庭的类型，施工地点，起始时

间及结果时间，费用使用情况。

b）项目工期：填写项目计划与实际完成的天数，其中实际工期以在现场施工天数来计算。

c）项目复杂度类型：

A、简单型：使用非常确定的技术，风险低，工期短，同时拥有合适的可用资源，项目

复杂度模型系数分别为0.8、0.9、1（简易庭、标准庭、扩展庭）；

B、技术复杂型：使用对公司来说较新的技术，或者者是以一种创新的方法来使用旧技

术，项目复杂度模型系数为L1;

C、组织复杂型：项目涉及公司的重大变动或者项目的范围涵盖整个公司，项目复杂度

模型系数为1.2;

D、关键任务型：具有技术与组织复杂型项目的所有特点，在公司中是很重要的，项目

复杂度模型系数为1.3。

d）风险类型：

A、高风险：用户不配合，设备到货时间不可控，项目使用新技术或者需重新开发应用，

风险系数为1.2；

B、中风险：用户通过沟通后能够配合，设备到货时间通过协调可控，使用的新技术或

者重新开发应用有完善的解决方案，风险系数为L1;

C、低风险：用户非常配合，设备到货时间完全可控，没有使用新技术或者不需重新开

发，项目复杂度模型系统为1。

e）综合分数=（自评总分+销售代表总分+上级考核总分）13。

2.5.5奖金分配

根据项目实施考核结果进行项目奖金分配，具体如下：

1、项目经理：根据项目经理在项目中的奉献度，与考核结果，奖金为最终项目奖金的

30%-60%o

2、实施工程师：根据实施工程师在项目中的奉献度，与考核结果，奖金为最终项目奖金的

40%-70%o

3、技术部资金池：将项目奖金预定数减去最终项目资金数所得的数额放进技术部资金池。

4、技术总监以最终项目奖金的30%进行奖励。

5、其他额外的项目奖金奖励。

6、在项目尾款（除质保金）回收后，进行奖金分配，按季度进行计发，在每年的三月、六

月、九月、十二月的最后一个星期。

2.5.6项目实施考核表

项目实施考核表

项目名称：项目经理：

项目概况

计划完成工期工期提早或

项目工期

实际完成工期者滞后原因

费用预算费用超支或

项目费用

实际费用者节约原因

项目复杂度类型□简单型（口简易□标准口扩展）口技术复杂型口组织复杂型口关键任务型

风险类型口高风险口中风险口低风险

项目实施奖金预定

销售上级

项目考核内容配分自评

代表考核

合理调整工期，工期提早，每提早10%加1分30-40

项目工期

能时时跟进，按期完成任务30

40%

在监督指导下能完成任务，工期滞后，每滞后10%扣1分30下列

出色、准确，无任何差错，用户、商务、销售非常满意（夸奖

30

信）

按期完成任务，质量尚好，但还能够再加强，用户、商务、销售

25-29

项目质量满意

30%

工作疏忽,偶有小差错，用户、商务、销售评价合格20-24

工作质量不佳，常有差错，用户、商务、销售评价差或者没有用

20下列

户评价

合理使用费用，与预算误差不足5%20

项目费用节约预算6-20%,扣1分；超支预算6-20%,扣2分18-19

20%节约预算20%以上，每多10%扣1分；超支预算20乳每多10%

18下列

扣2分（不足10%,按10%算）

公司内验按时提交内验资料，公司内验通过，结果10分10

10%公司内验通过，10分下列，每扣一分相应扣一分；延后一天提10下列

交内验资料扣一分（项目验收后一个星期内提交内验资料）

总分

综合分数

审核意见

项目经理

实际奖金

实施工程师

分配

技术部资金池

备注：附上项目实施总结与用户满意度调查表供参考与评审。

技术总监总经理考核日期

第三章售后工作制度

3.1工作范围

1、根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类

故障或者零件损坏，无偿为用户维修或者更换相应零配件。

2、对保修期外的产品，通过商务报价（包含零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，

让用户满意。

3、对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工

作人员进行培训。

4、定期组织人员对重点销售区域与重点客户进行走访，熟悉系统的使用情况，征求用户对设备

与系统方案等方面的意见。

5、宣传我公司的系统方案与设备。

6、根据行业特点，不断完善售后服务制度。

3.2售后项目支持的阶段

售后项目支持分为4个阶段：前期阶段、运维阶段、咨询阶段、后期阶段。售后支持工程师的各

项工作要紧是围绕这4个阶段开展的。

1、前期阶段

前期阶段是指项目交接及售后前期准备工作。项目交接是在项目实施完成后，由负责该项目的项

目经理整理完成所有的实施文档（包含项目合同、施工图纸、自检报告、试运行报告、验收报告等），

并移交给售后部门，并经售后部门审核通过才完成交接工作。售后前期准备工作包含根据用户的要求

及运维环境的实际情况，制定相应的运维制度及安排相应的运维人员。

2、运维阶段

运维阶段要紧是为确保系统在售后服务期内正常运行所提供的各类运行保护服务，包含故障分析

与排除、设备维修与更换，与合同规定的其他售后服务内容。同时，在运维阶段做好运维资料的记录

并形成相应的运维文档在公司进行存档；按照运维服务对象的特点，配合用户确保系统正常运行，完

善售后服务制度。专业的解决方案类型的文档与演示PPT等，目的是提出潜在项目的具体工作任务（包

含范围、内容、合理的预算等）、引导客户的思路、取得客户的初步信任。

3、咨询阶段

咨询阶段要紧是在售后服务期内为户提供技术咨询服务及有针对性的解决方案，在初步熟悉用户

需求的基础上，对客户的需求与思路进一步深入熟悉，协同商务与售后整理出专业的解决方案，目的

是为用户提供技术支持，引出潜在项目的实际需求，为下一个项目实施做好铺垫。

4、后期阶段

当售后服务期结束之前，由售后负责人提交售后服务总结报告与售后服务评价表；同时，对售后

服务期后系统的使用提供合理的建议，并为用户提供售后服务期后服务的报价方案。协同销售进行质

保金的结算及回收工作。此阶段售后工作对应CRM系统的第八阶段项目验收第8.8项，提交质保金请

款申请表，协助销售收回质保金，项目结束。

3.3工作流程

发出故障单

售

提

售后经理指派技术交

设备返修回来设

后工程师跟进受理

备

返

修

服

技术工程师根据客户档案单

务