开、建、销联动-123驱动快周转战略实现

开、建、销联动，123驱动快周转战略实现在目前国内房地产规模为王的时代，如何迅速地实现企业的规模扩张，品牌价值的提升和全国化的布局成为了所有企业所要思考的重要课题。纵观2023年中国房地产企业百强的中，万科，保利，中海，龙湖，招商，碧桂园，佳兆业等都是贯彻了快开，快建，快销的战略。即使房地产企业为了实现多城市多工程的迅速扩张可能给企业带来巨大的风险，在拿地，销售，负债率，融资本钱上的压力很有可能走上顺驰的旧路，因为资金链的断裂带来迅速被踢出市场。但是在为了加快资金的周转速度，提高资金在单位时间内的利润产出效率，在未来中国房地产格局里霸占一席之地，快周转已经成为地产百强实现快速成长的一种战略趋势。但在一个地产工程的整个周期中，在开、建、销得管理实践中，管理者往往面临众多难题：在开发流程前期，技术决策周期长、环节多，决策效率低下，营销、报建、采招之间的协同难；在生产施工阶段，时间节点难以把握、风险预警缓慢，工程进度难以准点到达，产品地域差异要求大、生产复杂度高，业务流程管理的标准化落实难；在营销阶段，营销前置不到位、目标市场和主力产品定位不准确，市场部储客乏力，难以制定有去化速度的定价等。从驱动力的制度上来看企业也需要坚决快周转的目标体系，在两个层级里做好方案和绩效两手抓，做好集团对区域公司，公司和工程执行组之间的授权，鼓励，指引。一、开得快——强化价值链前端管控，加速工程开工在当前市场和政策环境下，房企要实现快速应变，关键要做好价值链前端的三大协同，包括设计与营销、报建、采招之间的协同；而实现工程开工快的目标，设计前置、压缩技术决策工期、决策点优化是三大有效手段。

近几年房地产行业的政策调控力度一次比一次猛烈。由于“三限〞政策影响，许多中小型房企不得不被动调整产品策略，延迟开盘销售，结果导致房地产企业出现“周转〞问题。而一旦出现“周转〞问题，现金流压力也将扑面而来。在瞬息即变的政策调整下，房地产只有快速做出反响，迅速调整策略，才能把损失降到最低，反之，将严重影响工程开工，甚至导致工程被“雪藏〞，付出惨痛代价。

因此，房地产企业在面对变局时，必须练好内功，提高快速应变及决策能力，促使工程顺利、快速开工。而只有实现工程快周转，房地产企业才能在当前多变的市场环境中立于不败之地！1.1、三大高效协同提升“快速应变能力〞

对于房地产企业而言，外部环境不可控，但如能减少企业内耗，提高内部管理效率，也能实现快速应变的目标。在工程开发中，影响工程开工主要在设计阶段，要有效提升工程开工效率，解决三大横向协同的问题成为关键因素，即如何实现设计部、营销部、采招部等跨部门间的高效协同。横向协同效率低下的一个根本原因，在于各专业属性所带来的视角和语言的隔膜。房地产企业可以通过加强方案管理有效解决横向协同问题，具体可通过专项方案将工程的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间、责任主体，并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让工程参与各方互相承诺，协调一致地推进工程迈向成功。

1.1.1

营销与设计的协同

在解决三大横向协同问题中，营销部与设计部的协同首当其冲。工程开发流程中，在设计之前，营销部要通过分析城市或区域的土地规划，了解当地客户的实际需求与支付能力，从而锁定客户群，最后制定产品定位及产品建议书，以指导设计。

很多企业在产品定位上经常发生变动，主要源自营销部对客户研究缺乏，对目标客户的描述以物理属性为主，没有挖掘客户的购房动机，不能将客户需求转换为产品语言〔如图1〕。

而业内某标杆企业那么会将客户需求转化为“居住要求〞，最终转换为产品语言〔如图2〕。

目前，不少房地产企业通过制定设计和营销职能线的专项方案，对工作任务进行分解，明确各工作任务的时间、责任，协调设计与营销部的工作，可有效提高这两大部门的协同效率。

设计与报建的协同

房地产工程建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，一般由报建部门负责。设计与报建的协同在于，设计成果要通过当地政府职能部门的审批，但目前房地产企业区域公司的设计大多都由集团总部直接管控，区域公司报建部门负责办理证件，这无形中加大了两个部门的协同难度。因为不熟悉区域当地的法律法规及相关标准，设计部的成果往往通不过审批，而需要返工，对工程开发进度造成较大影响。但通过报建、设计专项方案，明确双方工作任务的搭接与穿插关系，便能提前躲避此类风险。

为了解决设计与报建的协同问题，某标杆企业对以往设计在报建工作中出现的问题进行了针对性的分析与总结，并系统梳理出有自己企业特色的“开发工程报建敏感点〞文档，在全国进行分享，其目的是为了争取缩短设计周期和报建周期，尤其是对工程后期验收容易出现的问题，以及对可能引起业主投诉的潜在问题做出警示，防止今后再发生。

1.1.3

设计与招标的协同

按照工程开发正常流程，设计定稿后，采购部门根据设计部提供的招标图纸、设计样稿进行招标采购。一旦设计部无法按时提供设计样稿，或设计超出采购预算，都会对招标采购工作产生延误。

因此，房地产企业在制定招投标专项方案时，重点不在于与外部供给商的协同，而在于企业内部跨部门的横向协同。如某标杆企业在制定招投标方案时，就将设计部、本钱部、工程部应该协同的工作都纳进方案中〔如图3〕，并明确了每个部门的任务完成时间与责任人，有效地推进了招标采购工作的进度。

1.2基于价值链的三大优化策略

开工作为工程开发过程的首个关键节点，对工程开发周期的影响不言而喻，房地产企业必须通过强有力、专业化的执行团队，抢得工程前期的时间，加速工程开发进度。要实现开工提速，主要有三大手段：一是设计前置，二是压缩技术决策工期，三是优化决策点。

设计前置

房地产工程开发流程主要包含三个阶段：第一是土地决策阶段，第二是开发决策、技术决策阶段，第三是技术实施和生产施工阶段。房地产企业可通过改变工程流程的关键线路，从而对总工期进行压缩，具体是将第二阶段前置，与第一阶段合二为一，实现流程再造。

在第二阶段的“开发、技术决策阶段〞，主要是确定工程市场定位和落实设计成果，将此阶段流程前置，也即将设计工作进行合理前置，在企业获取土地后，即可进入实质开发操作。设计前置工作具体包括：产品市场定位、产品建议书、概念设计等等。

业内标杆碧桂园一般在工程选址和土地收购阶段就开始进行规划研究和初步设计；一般工程概念设计1天即可完成，多数工程可以在获得土地使用权后几天内开工。获得土地使用权证照后，立刻进行50％以上土地面积的开发，从拿地到预售平均只要7个月。

万科地产为落实集团及区域提高工程运营效率的战略要求，区域本部及各成员公司均成立了涵盖相关专业人员的前置工作小组。根据集团工程运营前置加速的要求，各一线成员公司新开展工程要在城市地图、细分客户的根底上，运用七对眼睛，实现工程的客户定位和产品解决方案前置，在工程前置决策会上，不同的工程有不同的前置要求：成熟产品工程要完成前置客户定位、规划方案及单体方案选型；标准化产品工程要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型；创新产品工程无前置要求。

压缩技术决策工期

房地产工程技术决策阶段主要指单体设计到施工图设计的工期。在技术决策阶段，企业需要对设计成果进行评审，过程中会消耗大量时间，不少标杆企业通过制定产品建造标准、本钱标准，以压缩技术决策工期。

如万科集团通过产品标准化，将四季系列产品的技术决策工期由原4.2压缩至2.5个月，大幅度缩短了整个工程开发周期。

对于二三线房地产企业而言，率先引入就是创新，可通过借鉴标杆企业同类的成熟产品，根据自身的工程特点进行快速组合，制定标准化；而一线城市房地产企业，那么可根据不同工程，制定产品建造标准和本钱分配标准，如恒大地产就按照产品定位划分3大系列产品，并结合不同地区市场，设计制订了150多种标准户型。

实行标准化，一方面可对成熟户型进行快速复制，同时保证工程定位准确、规划设计合理、确保产品的品质；另一方面也可通过各部品部件的标准化，有效地加快工程建设进度，保证产品质量，并大幅降低建设本钱。

决策点优化

房地产工程设计环节工作涉及营销、设计、报建、造价采购几个部门的协作，如果是区域公司的工程设计，还涉及到总部对区域公司工程运营关键节点进行决策、审批，环节复杂繁多，决策周期过长，导致整体审批效率低下。

房地产企业可适当对繁多的决策点进行优化。在职能线协同上，企业可通过阶段性成果管理，提升上下游协同效率。如召开设计成果评审会，把相关业务部门以及领导召集在一起，对设计成果进行把关，核对设计要求或建议，以压缩不同部门、不同领导对设计成果的评审时间。

对于纵向决策点，那么通过合理授权、抓大放小的管理方法，提高审批效率。一线具备总部认可的决策资源后，专业决策整体下放；一线决策资源缺乏时，总部协助集中决策，总部主要对风险点进行管控。

在当前的市场和政策环境下，房地产企业要实现快速应变，关键要做好价值链前端的三大协同，包括设计与营销、报建、采招之间的协同；而实现工程开工快的目标，设计前置、压缩技术决策工期、决策点优化是三大有效手段。总而言之，房地产企业只有适应变化、顺应变化，因势利导，才可能顺势而为。二、建得快——标准化助推流水线式的工程开发为什么现代企业的车间流水线作业不仅效率高，而且能够确保流水线上的产品质量？因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑——标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。房地产企业由于其产品〔工程〕的特殊性，如地域差异要求大、生产复杂度高等，很难像制造业那样实现流水线作业。但流水线能给我们什么启示？显然，越标准的东西，相对来说复制就越容易。房地产企业要实现工程的快速建造和快速复制，标准化是一个方向。在标准化路上，房地产企业可以对两方面进行标准化，一是产品，即产品线的标准化；二是内部管理，即业务流程管理的标准化。另外，优秀供给商的强有力支撑，也是房地产企业实现工程快速建造的重要保障。2.1产品标准化——建立企业特色的产品线“建得快〞，这里的“快〞其实需两个要素支撑，一是速度，二是质量，因为质量是“快〞的前提。而标准化能同时解决速度和质量问题。因此，如何利用现有的成熟产品进行快速复制，如何保持公司贯有的品质，产品标准化成了许多公司共同选择。

目前，业内在产品标准化方面主要表现为“产品线〞的标准化。产品线的标准化是快速开发的前提和根底。各工程在物业类型、工程规模、市场定位等方面根本相似，即产品体系根本固化，那么各工程的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。事实上，“第一梯队〞企业都根本确立了自己的产品线，如万科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；绿城集团在全国7个城市推广的“桂花系列〞；金地集团成熟的“格林系列〞等。产品线标准化是实现工程开发路径优化的重要前提，标准化复制同时也是工程快速开盘的重要推手。万科，恒大，碧桂园等都是标准化产品线的标杆，例如恒大的规划设计院有近200套满足不同需求的户型，产品、建材的集采率都在80%以上。现今，许多地产公司的各区域及城市公司在集团产品系列的根底上，结合区域市场需求，进一步推行本地产品标准化建设，以区域产品库建立为根底〔图4〕，依照“土地、产品、客户〞交圈原那么，打造有竞争力的产品线，以及过程中打造明星工程并不断升级复制，形成区域子品牌和产品系列。

产品线的标准化主要包括两个标准——技术标准和开发操作标准。技术标准分为产品设计标准〔又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准〕、部品标准、产品营造标准〔包括质量标准和交付标准〕、产品本钱标准等；开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、工程选址〔城市区位选择〕、投资模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。我们所说的快周转并非一味追求快速，而忽略产品品质，而是在保障质量的前提下追求快销高周转。对于高周转与高品质平衡的问题上，也必须有相应的解决措施。比方，很多地产标杆企业有大家常常听闻的飞检、客户满意度调查等。而在工程的具体开发建造实施过程中，各工程子公司在逐步推行生产技术标准化建设〔图5〕，以生产技术的标准化在保证产品质量的同时，合理的缩短施工工期。

另外，万科研究的产品建造工厂化也是房企加快工程建设速度的一个方向，但目前受技术、以及整个生产链不完整的影响，还难以在业内广泛推广。具体而言，万科的住宅工业化是指根据规划图纸，在“非工地〞的“配件工厂〞里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼板等一切“配件〞，然后将这些“配件〞运输到工地进行组装，实现“像造汽车一样造房子〞。万科“工厂化技术〞的投入应用，使得其主流产品从获取到开始销售平均为9个月－12个月，工程的平均开盘周期较2004年加速前缩短了7个月以上，实现了工程高流速。2.2业务流程管理标准化——构建工程运营双PDCA管理机制我们以工程开发的开展阶段〔投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段〕为横坐标，以业务和管理环节〔投资管理、产品研发管理、方案管理、本钱管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理〕为纵坐标，以此搭建工程运营管理体系。在这个体系中，包含了两个PDCA管理循环，〔Plan方案、Do实施、Check查核、Action处置〕，第一个建立在工程运作的整体阶段；第二个建立在工程运营阶段。

第一个PDCA循环机制是建立在工程运作整个阶段，称为大PDCA，即在工程投资及启动阶段制定方案〔P〕、在运营阶段实施执行〔D〕、在工程后评估阶段进行检查和处置〔C、A〕的管理行为，形成前期规划、中期执行，后期调整及刷新回忆的机制。

在“工程投资及启动阶段〞，关键在于合理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。其价值在于在工程开工前就把目标规划好，防止很多企业边做边想边调整而带来工程运营整体目标丧失的问题。此阶段的目标值设置并非在中后期工程运营中严格不变，它仅仅是工程运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。在“工程运营阶段〞，强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行，目前最典型的管理方法是构建工程运营执行过程的PDCA管理体系，也即小PDCA。

在“工程后评估阶段〞，站在整个工程运营体系，对工程进行整体总评，沉淀工程运营成果。这既是工程本身优化和不断进步的需要，也是公司和工程知识管理与沉淀的要求。后评估环节做好了，可以对今后同类工程发挥非常大的执行和管理借鉴价值，支撑工程的快速高效运营。第二个PDCA循环管理机制是建立在工程运营阶段，称为小PDCA。在此阶段，强调在业务执行中，各管理模块形成前期规划、中期执行和调整、后期刷新回忆的管理机制(如图1)。下面重点以本钱管理、方案管理及质量管理模块为例，介绍具体业务模块PDCA循环管理的应用。

本钱管理：在前期设置工程的目标本钱〔基准版和执行版〕，并将目标本钱分解为合约规划〔P〕；执行过程中，依据合约规划进行付款审批、变更/结算审批和合同审批〔D〕；每月对动态本钱进行回忆，最终形成目标本钱的预结版(C、A)。

方案管理：强调在前期依照集团关键节点设置工程对应的主项方案〔P〕；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质量及时间双维度衡量方案执行情况〔D〕；通过工程运营会议和工程运营简报形式，检查实际运营情况，并作出偏差调整(C、A)。

质量管理：首先制定工程建设实施的工程管理规划、工程巡检方案，明确工程团队的相关质量责任〔P〕；工程施工过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改，实现工程竣工验收〔D〕；最后通过内部模拟验房以及入住验房，将发现的各类问题形成“验房问题整改清单〞，由责任单位整改，直到销项〔C、A〕。2.3供给商支撑——建立供给商优胜劣汰长效管理机制房地产行业是一个典型的资源整合型行业，其工程开发通常需要借助多方面的外力。如设计阶段需要请外部设计院，工程施工时要请建筑公司，营销推广时要借助广告公司等等。总体来看，房地产供给商分三类，一是承建商〔承建商对施工影响最大〕；二是材料设备提供商；三是效劳商。当前，房地产的竞争很大程度上已延伸至供给商的竞争。良好的供给商是房地产企业追求工程运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。如优秀的承建商甚至能依靠自己的经验、专业能力，帮助地产企业发现工程设计中的遗漏或是不合理问题，从质量维度保障工程进度；另外，其内部健全的管理机制，也能有效确保工程的建造效率。

那么，如何获得优秀供给商？

从外部管理机制来看，需要建立供给商管理的长效机制，稳定供给商队伍。例如，业内较为成熟的有华远地产供给商优胜劣汰管理机制。华远将与供方合作的整个过程分解为四大阶段，即入库阶段、招投标阶段、合作阶段和年终总评阶段。每个阶段的管控对象、管控目标都有所不同，主要聚焦在从前期考察资质评估到中标后合作全过程评估，评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级，并对定级随时进行动态调整，实现了供给商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命周期的管理。同时，供给商管理不仅针对供给商企业，更要针对供给商老板或是核心干系人进行双重管理。

通过构建基于供给商评分和分级管理的优胜劣汰机制，华远实现了供给商长效标准管理，有效促进供给商资源的快速甄别、筛选和共享，缩短了整个采购谈判和交易周期，提高了公司整体运营效率，且保证了产品品质和品牌形象。

从内部运营视角来看，要强调房地产企业内部多部门的高效协同，需要明晰方案、本钱、设计等业务线的前后置关联关系，实现跨部门、多专业的良好协同与配合。

从长远的开展战略来看，开发商要认识到与供给商之间不仅仅是合同上的甲乙方关系，更应是同路人，在合作中而非一味压缩他们的利润空间，双赢的模式才是双方长期合作的根底。比方，某房企为选用并粘住优秀战略供给商，当战略供给商中标后，会将价格上浮2个百分点，为对方让利更大空间。

实现快速建造，并使各工程到达同样水平，标准化是地产企业的必由之路。对地产企业而言，可标准化的东西主要是产品和业务流程管理。产品标准化的落地，需要管理标准化的支撑，进而依托优秀供给商的强有支撑，对同一标准下的产品进行标准化设计、施工，才能最终支撑企业的快速建造，实现快速周转。三、卖得快——不惧限策，去化速度下的逆势热销珠控国际中心开盘热销23亿；青岛碧桂园-十里金滩开盘火爆认购近3800套；福建泰禾多个工程开盘即清盘……是什么创造了政策限购下热销的奇迹？是什么让寂静的市场再起波澜？仔细分析诸多标杆企业的案例，我们发现“卖得快〞的“四大策略〞——精准营销、快速储客、快速销售、快速回款。3.1精准营销——基于客户细分下的理性营销客户细分——精准营销的源头

房地产企业会根据地块的特点进行客户和工程的定位，在这种特定的市场中，需要根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、效劳和销售模式。

此环节的管理要点是客户细分和细分之后的精准营销。

房地产客户细分可选择的维度很多，但核心维度仍然是支付能力、购置动机。除此之外，在当前政策形式下，还要增加客户购房资格属性。比方北京某工程方案开盘，每套均储客数到达了3组的开盘要求，但北京限购令出台后再重新对来访客户进行回访时，发现近60%的客户不具备购房资格，最后不得不延长储客期，推迟开盘。

价值营销——少些概念噱头，回归产品价值“牛市重概念，淡市重价值〞，当前市场下，地产企业的营销应回归对产品价值、区位价值、资产价值的深度挖掘，将工程的价值有效提炼并最大程度显性化，让目标客户快速认知并产生兴趣，诱导购置，摒弃“概念炒作〞和“噱头炒作〞等传统做法。合理定价——有效利用刚性需求下客户的价格敏感度

逆势下，刚需往往是销售的支撑，而对于以自住需求为主的中低档住宅而言，价格优势是形成热销的最主要原因，在楼盘有限、形势不确定的多重因素下，价格一旦下降适宜，大多刚需购房者就会“出手〞，因此，合理定价是打破观望局面、实现快速销售最有效的招术之一。房企合理定价需要因地制宜、因工程而异，重点考虑以下内容：本钱及利润预期：工程各业态的可售单方总造价=工程动态本钱/各业态可售面积，其中动态总本钱包括开发本钱〔土地、前期、设计、建安、配套、开发间接费等本钱〕、开发费用〔销售费用、财务费用、管理费用〕，及时准确了解工程的动态本钱和可售单方造价，是合理定价的根底。在此根底上，充分考虑工程的利润要求，测算出工程的均价和底价，再考虑市场供需比、承受能力、折扣情况和每套房子的属性，结合定价模型，推演出房间面价。

市场供需平衡和市场承受力：从经济学的角度，市场供需情况〔包括市场供需现状和未来市场供需预测〕决定价格的走势，而市场承受力决定了最终的平衡价格。公司运营状况：考虑自身的现金流情况、公司的战略开展情况，如现金流紧张，或者有更好的开展时机，那么应结合可比楼盘的比照定价，制定有竞争力、有诱惑力的定价策略，尽快完成开盘去化。媒体投放——费效分析防止“高射炮打蚊子〞营销的关键问题在于如何以更低的投入获取更大的收益，这需要做好以下几个方面的管理：媒体选择要根据目标客户的特性：如工程定位为高端公寓，目标客户群是年收入在40万以上的私营企业老板或金领职业经理人，那么该工程的媒体选择就不应该是地铁和公交站牌。立体宣传：在2023年龙湖重庆睿城工程的媒体推广时，采用了“立体宣传、媒体垄断〞的营销策略，无论是户外、车身、影院、报纸，还是新闻〔软文〕、网络、杂志，以及与之相关的记者、媒体AE，龙湖均能取得最好资源，同时在重庆人气最旺的北城天街商业中心设置龙湖工程展示中心，可以说完全掌握了潜在客户的信息终端和渠道终端。设定合理的费用总额并进行控制：某标杆企业按区域和规模来控制费用比率，新公司的前2个工程，按预计签约额的3%控制〔如工程总货值小于10亿，可按总货值的4%控制〕，其余工程按预计签约额的2%控制〔即预计签约额×2%〕。基于科学的费效数据进行投放：媒体效果的考评指标主要是来电来访数量〔或每套均集客数〕和签约完成率，属于结果指标；费效分析指标主要是万元集客数和万元签约额，为效率指标。局部地产公司引用了营销准确率〔来访客户/定位客户〕和成交率〔成交客户/来访客户〕考核指标，以进一步分析营销筹划水平和现场销售水平。3.2快速储客——客户资料的快速收集及有效客户的快速识别在开盘前的储客准备阶段，管控的要点在于客户资料的快速收集和有效客户的识别。时间周期上，储客期不宜过长，一般为2-3个月；操作细节上，营销人员应充分收集客户根本信息和购房需求，以此分析客户心理，适时调整销售价格、批次、放盘户型等，防止开盘风险，同时，也可以提升客户对工程的关注度，对市场也有一定的试探作用。可以说，储客是提高开盘去化率、成功开盘的前提。传统的客户获取方式有广告宣传媒介、客户会、全员营销等，相对新兴的方式有与某些机构合作举办看楼团活动，比方与媒体合作，直接寻找楼盘周边的政府事业单位和知名公司进行团购，联合房地产三级市场的地产中介进行二三级联动销售等。利用客户会和团购看房获取的客户质量相对要高。3.3快速销售——精细化的售中售后管理开盘是现金流入的开始，销售的管理实那么是现金流入的管理，售后的管理是房间交付，确认最终收入的管理，整个过程应在可控情况下进行。快速开盘——基于开盘时机、模式和体验的选择和执行开盘，其实就是制造一个短期的供需倒挂，核心目的是希望到达开盘热销。无论是前期的客户积累还是分批次推盘，都是为了实现此目的。此环节的管理要点在于开盘时机的把握、开盘模式的选择和开盘体验式管理。开盘时机的把握：要想把握好开盘时机需要明确以下几个工作：〔1〕有效客户已根本到达或超过原定预期〔储客数量一般要大于3倍放盘量〕；〔2〕整体市场与工程宣传情况结合造出来的“势〞将到达顶峰；〔3〕相对应的开盘资源已准备到位，比方样板间的验收、相关物料的准备、开盘期间的效果渲染、推出货量的判断、定价策略、优惠策略、锁定客户策略等已完成，根本能保证有较高的开盘胜算。开盘模式的选择：开盘模式的选择一般要参考前期储客情况和工程规模，常见的工程开盘模式有三种〔见图1〕。

体验式开盘的应用：在当前体验