培训计划(编写准则)

培训计划(编写准则)

培训规划

所谓培训规划是根据肯定的规律挨次排列的记录，它是从组织的战略动身，在全面、客观的培训需求分析根底上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

名目培训规划....................................................................................................11定义..........................................................................................................22预算..........................................................................................................23分类..........................................................................................................34制定..........................................................................................................35实施..........................................................................................................86规划..........................................................................................................97原则........................................................................................................128影响因素...............................................................................................139步骤........................................................................................................14

1定义

所谓培训规划是根据肯定的规律挨次排列的记录，它是从组织的战略动身，在全面、客观的培训需求分析根底上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

培训规划必需满意组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素养根底，并充分考虑人才培育的超前性及培训结果的不确定性。

2预算

1、预算确实定在制定培训规划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的安排虽然在确定培训预算时，可能会采纳人均培训预算的方式，但是在预算的安排时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与规划的冲突培训预算往往会与培训规划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训规划所涉及的培训，固然也会有培训预算费用花不完的状况。

3分类

1、培训类型依据培训的内容不同，我们可以将不同培训工程归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进展统一安排和治理，节省企业资源。公司内部教师的内部培训、公司外部教师的内部培训、参与外部企业进行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训工程，我们可以实行不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例讨论法、模拟与嬉戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法协作运用。

3、培训级别依据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

4制定

1.依据各职位所应担负的职责（keyresponsibilities）、主要工作成果（KRA，keyresultsarea）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练进展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设

定在公司工作个人训练需求定义的根底（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。

职位训练课程设计，同时应考虑治理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培育内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求动身，依据员工的个人力量特点及绩效表现，给员工设定个人训练进展规划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。

五、制定培训规划的步骤

第一步、确认培训与人力进展预算。

制订培训规划工作的最正确的起点是确认公司将有多少预算要安排于培训和人力进展。在不确定是否有足够的经费支持的状况下，制订任何综合培训规划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层打算的，但是HR应当通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应当花钱培训,公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大,但通常外资企业的培训预算在营

业额的1%~1.5%。HR需要治理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

其次步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应当要求经理们和员工争论个人的培训需求。假如你公司的评价体系做不到这一点,说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。固然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进展全员培训。HR的职责是负责收集全部的培训需求,有时可能会被部门经理要求给些建议,指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

依据培训需求，列出一个单子,上面列明用来匹配培训需求的全部种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的共性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，固然也包含了很多人都想参与的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

常常会遇到的状况是总培训需求量将超出培训预算。在这种状况下,我们需要进展先后排序,并打算哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好方法是通过询问部门经理，给他们一个时机说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为根本的考虑是使培训投入为公司到达最正确绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。假如某些有需求的培训无法安排,提出改需求的员工应当得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满意需求,例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成学问传递。

第五步、确定培训的供给方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要打算如何去查找这些培训的供给方。首先是打算使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是本钱较低,而且有时比外部讲师优秀(由于内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家,这时就必需查找外部讲师。另外,对于很多类型的治理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度,这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不肯定公正,但的确存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应当制订一份包含全部规划运营培训的开课时间表,列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子,例如课程描述。这本小册子将被分发给全部的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给全部员工)。

第七步、为培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(假如需要的话)和全部的设备和设施,如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供应每个参训者。这听起来很寻常,但经常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出过失，二次确认我们的后勤安排,特殊是假如我们使用酒店或其他一些外部的地点进展培训时。

第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简洁的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。根本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参与培训，告知他们去哪儿,什么时候到,或许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参与。很常见的状况是,一些参训者在最终一刻取消报名(通常是由于工作的

压力),所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此实行行动。

我们盼望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资,我们应当评估我们取得的结果。最明白的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。全部评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。假如有持续劣评的课程,就要利用这些数据来打算什么需要转变(内容、持续时间或主持人等等),实行行动转变以令到课程为参训人员进展优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后进行一个培训小结会。参训人员在课后反应他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个特别有效的方法,但HR需要说服一线经理来做这件事情。

5实施

培训规划制定后，如何实施无疑是最关键的。依据国内权威培训机构中商国际治理讨论院专家团队的长期讨论和实践，总结出如何实施好培训规划涉及到的几个方面：

1、确定培训师。要查找到一位适宜的培训师不是一件简单的事，

企业要培育一位合格的培训师本钱很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论学问，又要有丰富的实践阅历，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应当是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。

3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要依据培训的内容来布置培训场所。

4、预备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。

5、打算培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开头，何时完毕等。

6、发通知。要确保每一个应当来的人都收到通知，因此最终有一次追踪，使每一个人都确知时间、地点与培训根本内容。

6规划

长期规划

(1)确立培训目标通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来到达的各项生产经营目标和提高企业的治理水平。通过对上年度培训规划的总结及分析培训的特别需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特殊目标，成为本年度培训的重点工程。

(2)讨论企业进展动态企业培训部会同有关的主要治理人员讨论企业的生产营销规划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的学问、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进展培训。企业培训部还要与有关人员共同讨论企业的生产经营状况，找到需要改良的缺乏之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特殊目标。

(3)依据培训的目标分类围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业治理水平的培训活动则应列入治理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，详细设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素养训练、语言训练及特地业务训练。企业的治理培训活动主要是班组长以上治理人员的培训，内容包括系统的督导治理训练及培训员特地训练等。

(4)打算培训课程课程是培训的主题，要求参与培训的员工，经过对某些主题的讨论争论后，到达对该训练工程的内容的把握与运用。年度培训规划中，要对各类培训活动的课程进展安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。留意培训课程