采购管控与谈判技能

采购管控与谈判技艺第一部分供应商管理与跨部门协作一、供应商管理面临的挑战1、高科技的开展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价钱和能源上涨与产品市场价钱竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不愿牺牲本身利益，缺乏透明度，建立供应链协作同伴关系妨碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏适宜的外部环境，有效性遭到限制。6、高层指点的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、方案、消费与销售的协调和快速反响提出了更高的要求。二、供应商开发与跨部门协作———要搞好一个部门任务单靠本身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反响的关键销售设计采购质量客户关系管理CRM跨部门关系管理工程实施方案工程采购方案质量控制工程实施工程实施工程实施供应商早期介入客户消费企业采购典型的跨部门协作不良的问题需求个性化强技术更新快周期长设计与采购沟通不良质量规范与检测手段差别PMC不准供货不及时物流不畅积压缺货客户称心度低〔1〕跨部门协作不良的缘由部门之间思索本身利益短少沟通讯息自动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户效力与过程评审监视体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反响慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！〔2〕跨部门协作不良带来的问题需求恳求、方案审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求恳求人对需求变化规律把握不准，方案控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量规范描画不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动位置。供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定。供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能自动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔规范等信息。四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题1、供应商开发中采购与质量开发协作关系〔1〕采购职责-------询价、比价供应商调查供应商开发牵头与全过程管理〔2〕质量开发职责-------前期质量谋划------APQP供应商质量才干评价首试、中试、批试认可供应商质量控制与继续改良2、采购与开发品保如何严密协作搞好供应商开发、选择处置好质量与价钱权衡关系处置好前期质量评价和质量继续改良的关系处置好质量描画、质量规范与质量检测手段一致性的关系处置好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评价的中心功能前期参与产品开发注重询价、比价与供应商本钱构成分析提升谈判签约才干第二部分询价、比价、供应商本钱构成分析——采购谈判的根底一、询价、比价技巧1、询价技巧〔1〕如何在询价中使采购人员从外行变内行采购人员不可防止遇到从未采购过的工程采购人员不能够完全掌握市场供求信息〔时间、人力限制〕采购人员不能够完全懂得掌握一切专业技术知识科学技术开展要求采购人员不断从外行转变为内行〔2〕如何发扬“客户〞的特殊身份，

经过询价搜集采购所需信息。销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必需学会设法利用供应商资源发扬供应商集成社会信息和物资资源的作用2、比价要求1.基准明确一致2.回收期限一致3.广泛开掘询价对象4.质量情况充分掌握5.供方市场资料搜集6.广征替代品〔B点开发〕7.公平规格8.验收规范9.采购频率及稳定性10供应责任11其他二、比价与供应商价钱本钱分析价钱变化影响要素市场竞争情况供货商消费技术与产质量量供货商的产量与本钱采购企业在市场上的权利供货商位置供货商的产品战略供货地点供货时间付款期限产品生命周期对策与方法本钱构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量定期比价分析采购价量单价Χ单位直接本钱所分摊单位间接本钱利润材人工3单价单位用量单价单位用量100%固定本钱半固定半变动本钱吸收率变动吸收率ΧΧ1、产品市场寿命周期与对供应商政策销售量本钱曲线销售曲线利润曲线时间投入期生长期成熟期衰退期产品市场寿命周期与对供应商政策特点前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图销售增长率>10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降对供应商政策提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品投入期生长期成熟期衰退期2、化整为零与化零为整分析法化整为零法化零为整法1、大型工程询价比价分析2、招标采购比价分析1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析三、迫使供应商降价的八大时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发胜利时有代用品开发胜利时采购量添加时行情变化价钱看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变卦,采用价廉材质时新机种引进,添加买卖时机时第三部分

采购谈判面临需求处理的问题一、什么是谈判，如何了解谈判的筹码反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何了解谈判的筹码谈判的三个层面竞争层面—双方各自寻求己方利益协作层面—各方都尝试寻觅一些共同点去建立关系及开展相互可以接受的方案创意层面—各方寻求排除妨碍去发掘潜在的共同利益，突破僵局，达成圆满协议。二.采购谈判为何常处于被动位置1.不如对手了解谈判的标的2.采购员往往居于被动接受利位置3.跨部门协作不良,各自为阵4.防守多进攻少5.原那么性强,自主性弱6.较注重价钱要素三、如何应对采购谈判空间面临的内部要素制约1、如何获得有利授权——采购谈判胜利的关键如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目的是降低采购本钱及未来隐性本钱而不只是降低价钱3、谈判中采购部门与运用部门角色的正确定位如何处理采购部门不知晓技术，谈判效率低的问题如何处置质量、技术与价钱的权衡问题如何杜绝运用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思绪1、如何了解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何了解谈判中双赢——价钱谈判的博奕永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略同伴关系五、如何提升采购人员的谈判才干采购部门中心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心预备建立跨学科专业团队——心思素质与专业素质注重谈判战略与战略不断总结和积累谈判阅历第四部分采购谈判十大战略一、获取谈判对手情报战略1.掌握信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解他的对手1〕了解供应商组织情况2〕了解对方需求3〕了解谈判者情况4〕了解对方谈判期限5〕调查对手的权跟知己☺需求☺企业优势☺本人权限☺期限☺目的与底线☺失败的影响知彼☼对方报价☼对方竞争对手报价☼竞争对手的评价☼客户评价☼供应商评价结果☼期限☼授权☼失败的影响永远不要同没有权益的人谈判导致谈判期限无法掌控处于谈判被动被迫退让二、内部授权战略外部谈判坚持气氛获得有效谈判信息达成协议方案协议谈判过程内部谈判预备方案获得授权谈判总结谈判结果的内部汇报需求执行协议三、价钱妥协与实行本钱转移战略供应商更关注价钱采购方更关注采购价钱、物流本钱、产品效力谈判目的：转移非价钱要素本钱四、角色战略就像足球队需求守门员一样，谈判小组需求一些“典型〞角色来使谈判顺利终了。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场所还需求配备其他角色。

理想的谈判小组应该有3-5人，而且一切关键角色都要有。普通来说，一个人担当一个角色，但经常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色可以反映谈判者本身的性格特点。五、地点战略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设置六、时间谋划80%的妥协与退让是在最后20%时间作出严密他作出决议的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍受有时是必需的——无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化七、退让战略1〕退让的四个步骤确定谈判的整体利益确定退让的方式选择退让的时机估计退让的结果2〕估计退让的情况退让的预期值的计算公式：退让的预期值＝不退让的买卖值-退让而受的损失Χ受的损失的能够性不退让的预期值＝不退让的买卖值Χ不退让达成买卖的能够性-买卖未成的损失Χ不退让而使买卖不成的能够性八、议题与目的战略买方价钱数量交货期卖方数量价钱回款九、权益限制战略1、便于处于不利位置时，及时逃脱2、拖延时间，添加对方谈判本钱3、试探对方底线4、迫使对方接受条件十、不同位置的谈判战略1：自动位置的谈判战略1〕规定期限战略2〕先苦后甜战略3〕不开先例战略4〕声东击西战略2：平等位置的谈判战略1〕私人接触2〕开放战略3〕假设条件4〕休会战略3：被动位置的谈判战略

1〕团队力量战略2〕权益有限战略