管理基础与实务（第四版）课件 肖祥伟 4.3 任务分配能力-5.4 评估考核能力

2024/1/271任务二组织设计能力分工合作，同心协力组织设计分的目的不是为了分而分，分的目的是为了合，形成合力，能够更有利于组织目标的实现。团队是一个集体，团结协作、主动补台不只是一种工作方法，更是一种品行操守、一种胸怀胸襟。互相补台，好戏连台；互相拆台，一起垮台。要做到分工不分家，既提高个人单兵作战能力，也提高团队的整体作战能力，超越个体认知和个体力量的局限，发挥1+1>2的效果。2024/1/272任务二组织设计能力分工合作，同心协力班子成员之间、部门之间、同事之间，要重视互相补台，还要善于补台。帮别人补台，当无名英雄，时间久了，大家终会认清你的为人，最后都愿意为你补台。当然，补台也不是说毫无主见的盲从，更重要的是发现问题和不足，大胆提出意见，修正决策，不断完善；补台更不是毫无原则的迁就，对涉及个人利益的小事要讲风格，至于事关原则性的问题，则要敢于“拆台”，这样的拆台恰恰是为大局考虑。模块四团队协作能力

单兵必易折，众者则难催4本模块主要从团队协作能力培养的角度，帮助您提升团队建设能力、组织设计能力、任务分配能力、职权配置能力、指挥协调能力等团队协作能力，希望您通过阅读和训练迅速把自己培养成为一名善于合作的协作型员工。5

1任务一、团队建设能力

2任务二、组织设计能力

3任务三、任务分配能力

4任务四、职权配置能力

5任务五、指挥协调能力目录2024/1/276任务三

任务分配能力

落实任务、责任到位2024/1/277人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。《老残游记》夫尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，数有所不逮，神有所不通。《卜居》良农不为水旱不耕，良贾不为折阅不市，士君子不为贫穷怠乎道。

《荀子•修身》有能则举之，无能则下之。《墨子》敬者何？不怠慢、不放荡之谓也。《朱熹·朱子语类》任务三任务分配能力许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效地委派呢?9熟悉委派工作的基本步骤；掌握安排工作任务的几个关键点；熟悉贝尔宾团队角色理论。会按照科学步骤安排工作任务；会根据团队成员情况安排团队角色；会在团队中发挥好自己的团队角色功能。善于在团队中与团队成员和睦相处；善于协调团队工作任务；善于委派工作；善于在团队中发挥好自己的作用。学习目标知识目标能力目标素质目标1.根据自身团队情况进行一次工作委派过程的描述并评价委派工作效果；2.进行团队角色测试，明确自身适合扮演的团队角色；3.评估自身在团队中角色扮演情况；4.对自己的团队进行诊断与角色评估。1任务分配能力的含义

2分配任务容易出现的问题3分配工作任务的步骤

4安排工作任务几个关键点

任务分配能力就是用人之长、指导并安排好他人的工作的能力。1任务分配能力的含义

1任务分配能力的含义

2分配任务容易出现的问题3分配工作任务的步骤

4安排工作任务几个关键点

ABC没有找对人没有说对事没有说清楚二、分配任务容易出现的问题1任务分配能力的含义

2分配任务容易出现的问题3分配工作任务的步骤

4安排工作任务几个关键点

16三、分配工作任务的步骤检查评价委派系统

选定需委派的工作

选定能够胜任的人

确定委派时间和方法

制定委派计划

检查工作进展情况

委派工作

* 资料来源： 委派工作流程图1任务分配能力的含义

2分配任务容易出现的问题3分配工作任务的步骤

4安排工作任务几个关键点

四、安排工作任务几个关键点标准具体责任到位期限明确控制得当19重点回顾1．委派工作的基本步骤有哪些？2．安排工作任务要注意哪几个关键点？敬请各位批评指正！谢

谢20217关注情关注事不关注情不关注事关注情关注事不关注情关注事关注情不关注事不关注情不关注事友好成事平衡高手毫无指望彻底躺平掩饰掩盖成不了事冲突内耗难成大事任务三任务分配能力模块四团队协作能力

单兵必易折，众者则难催23本模块主要从团队协作能力培养的角度，帮助您提升团队建设能力、组织设计能力、任务分配能力、职权配置能力、指挥协调能力等团队协作能力，希望您通过阅读和训练迅速把自己培养成为一名善于合作的协作型员工。24

1任务一、团队建设能力

2任务二、组织设计能力

3任务三、任务分配能力

4任务四、职权配置能力

5任务五、指挥协调能力目录2024/1/2725任务四

职权配置能力

权责分明，张弛有度2024/1/2726事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效。《韩非子•扬权》义之所在，不倾于权，不顾其利。《荀子•荣辱》道不可见，用在不可知。《韩非子•主道》欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。《吕氏春秋•自知》道虽逊，不行不至；事虽小，不为不成。《荀子•修身》任务四职权配置能力王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。谁拥有权力然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道："在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。谁拥有权力1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状。谁拥有权力30理解职权、集权与分权的含义；理解集权与分权的影响因素；理解分权的途径；制度分权与授权的区别；理解直线职权与参谋职权的含义与区别；掌握授权主要考虑的三个方面；授权的好处、授权的原则；授权的准备工作等；重点掌握授权的步骤。会选择合适的事情、合适的人员、合适的地点、合适的方式进行授权；会在团队内部进行职权的合理配置。养成制度分权与授权有机结合的权力配置习惯，提升工作效率。学习目标知识目标能力目标素质目标组织一次团队会议，讨论授权事宜。以下提供了有用的分析步骤。你可以利用另外的纸张做笔记。1.询问团队成员：他们认为授权的含义是什么。2.得出一个定义，写下来。记下授权是否被认为是完全正面的行为。3.问他们对授权的感觉，比如如果授权给他们，他们每天会做什么？4.你需要做什么，使他们感觉到更有权力？5.思考为什么授权对于团队及商业是有益的。陈述益处。6.怎样提高授权能力？有哪些计划？如果不能实施，给以解释。然后与你的主管经理讨论这个问题。3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型职权是职务范围内的管理权限。主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换言之，职权是主管人员履行职责的一种工具。这种工具是组织由一定的正式程序所赋予某职位的。横向配置纵向配置依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权和分权一、职权、集权与分权（一）职权的含义（二）集权与分权的含义决策权限主要集中在高层领导者手中，集权意味着职权集中到较高的管理层；在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向，表示职权分散到整个组织中。集权分权集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权利分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。一、职权、集权与分权分权的标志一、职权、集权与分权3授权及其原因1职权、集权与分权2职权类型37建议权直线职权

职权类型参谋职权强制协商权职能职权共同决定权 * 资料来源： 二、职权类型（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。也就是通常讲的指挥权。直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。每位直线主管都拥有直线职权，只不过会因他们所处层次不同其职权的大小及范围各有不同而已。由于直线职权的存在，组织的上层到下层的主管人员之间就形成了一个权力线，这个权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条指挥链中，职权的指向由上至下。由于指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。二、职权类型（二）参谋职权

参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询建议等。作为一个主管人员，当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。

二、职权类型总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图二、职权类型（三）职权设计应注意的问题1．充分发挥参谋职权的作用。但应注意参谋应根据客观情况独立提出建议，不受他人左右，否则就失去了参谋的意义。而直线主管也不应为参谋所左右。前者应多谋，后者应善断。2．适当地限制职能职权。如果对职能职权不作明确规定或不加限制，则必然导致多头领导。因此在一定范围内、限制职能职权的使用，仅限于他们解决“如何做”和“何时做”等方面的问题，不能扩大到“在哪里做”和“做什么”等方面的问题。另外还要限制职能职权使用的级别。二、职权类型2024/1/2742案例天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。二、职权类型2024/1/2743案例日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问、计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。二、职权类型2024/1/2744经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”二、职权类型2024/1/2745案例王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长行代职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。”二、职权类型2024/1/2746案例从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐尔的新闻人物。步鑫生，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。二、职权类型2024/1/2747案例仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是里厂工作热情最高的人。”二、职权类型2024/1/2748案例成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。二、职权类型2024/1/2749职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念二、职权类型3授权1职权、集权与分权2职权类型(一)授权的概念授权就是委派工作和分配权力的过程，通常授权也叫委派。授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。三、授权52授权三个方面授权任务职权职责三、授权（二）拒绝授权的理由及诊断领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力就是一切缺乏授权的环境工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。三、授权（三）授权的原因（好处）1．集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能2．提升下属的士气和信心

3．帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系4．有益于信息传递，提高工作效率5．有助于培养下属的才干三、授权（四）授权的原则因事设人，视能授权信任原则逐级授予原则责权对应原则有效控制原则三、授权（五）授权的影响因素三、授权（六）授权前的准备任务标准化相关人员为授权做好准备强调授权的气氛企业本身要为授权做好准备授权前准备从传统企业向现代企业过渡人员态度和观念的转变把自己扮演成授权的鼓吹者越有标准化流程的任务越好授权三、授权58确定任务选择受权人明确沟通授权后跟踪 * 资料来源： 什么事情需要授权

哪些事情不可以授权

三、授权（七）授权的程序

步骤一：确定任务

三、授权（七）授权的程序什么事情需要授权◆哪些事情不可以授权日常性的工作和重复性的劳动专业性强的工作职业爱好发展的机会人事或者机密事务制定政策的事务危机问题对直接下属的培养上级领导者要求亲自处理的事情

确定任务步骤二：选择受权人三、授权（七）授权的程序选择受权人步骤三：明确沟通

1.明确沟通的内容明确告诉下属：要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在实际的授权过程中，沟通的途经可以根据员工的发展阶段进行。例如：如果员工对目标和任务处于第四阶段时，领导者只需告知工作任务即可，员工具体怎么做由他决定；如果员工处于第一、第二或者第三阶段，沟通就应该比较详细。

三、授权明确沟通（七）授权的程序步骤三：明确沟通

2.沟通时注意传授工作诀窍领导者在和员工的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任务，领导要传授给下属的工作诀窍包括：这项工作过去的情形；这项工作的深层动机；常用的工作程序；微细节的提示。3.宣布授权的技巧进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能私下授受，而宜公开授权。三、授权明确沟通（七）授权的程序另外，领导者在宣布授权时，要让下属感到：◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。◆领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。三、授权（七）授权的程序明确沟通步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪的频率过高，将使员工产生不信任感。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到位。在跟踪过程中，发现员工的问题应该认为是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。当工作完成时，领导者有必要认可下属的工作绩效，必要的时候可以开庆功会。受权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督任务完成进度、要求受权人随时报告工作进展的权力。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。任何对授权控制的忽略，都可能导致严重的后果，致使授权的失败。三、授权（七）授权的程序授权后跟踪65重点回顾1.影响集权与分权的因素有哪些？2.为什么要授权？3.授权的原则有哪些？4.授权有哪些步骤5.职权类型有哪些？请分别作出简要解释。

敬请各位批评指正！谢

谢662024/1/2767任务四职权配置能力处在什么岗位就要履行什么职责，岗位就是责任，职务就是责任。不管是在公司部门还是在各自的家庭里，每个人都有一定的职能职责，这是我们做事的前提和方向，方向不对，努力白费。明确了职能职责，更要忠于职守，就是忠诚地担起自己的岗位责任和职责操守，时刻提醒自己工作就意味着责任，这是所有职业规范的基本要求。每个人都做好了自己的本职工作，当好一个“循吏”，那也是大贡献。当然，也要有更高的追求，要努力做个“能吏”，发扬“职业精神”“工匠精神”，以强烈的事业心和责任感来对待工作，自觉做到“有信念，讲规矩、有纪律，讲道德、有品行，讲奉献、有作为”，苦累面前多思得，工作当中多思责，“专心致志，以事其业”，做到在其位、谋其政、负其责、尽其力，干大活、出新彩、干出水平。任务四职权配置能力模块四团队协作能力

70本模块主要从团队协作能力培养的角度，帮助您提升团队建设能力、组织设计能力、任务分配能力、职权配置能力、指挥协调能力等团队协作能力，希望您通过阅读和训练迅速把自己培养成为一名善于合作的协作型员工。71

任务一、团队建设能力

任务二、组织设计能力

任务三、任务分配能力任务四、职权配置能力

任务五、指挥协调能力目录2024/1/2772任务五

指挥协调能力

现场指挥，有效协调2024/1/2773君子和而不同，小人同而不和。《论语》祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。《道德经》第五十八章故知胜有五，知可以战与不可以战者胜,识众寡之用者胜,上下同欲者胜,以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。《孙子兵法·谋攻》天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。《周易》天下之人皆相爱，强不执弱，众不劫寡，富不侮贫，贵不敖贱，诈不欺愚。凡天下祸篡怨恨，可使毋起者，以相爱生也，是以仁者誉之。《墨子·兼爱中》任务五指挥协调能力如果你是某公司的总经理，在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急，因为他们向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下，你认为应该采取哪种做法?75掌握指挥的概念；理解影响指挥有效性的因素；理解工作协调的含义；理解工作协调的类型、方式。会有效指挥工作；会协调工作关系。养成良好的指挥、协调工作的基本素质。学习目标知识目标能力目标素质目标1.以模拟公司为单位组织进行。在其总经理指挥下，由其成员在一块空地上用一条20米长的绳子围成一个正方形，绳子不能有剩余。2.公司成员按照此次任务要求进行分工，除总经理外，设总经理秘书一名、部门经理四名、部门成员若干名。3.活动开始时，主持者先将总经理同其成员隔离，向其说明游戏规则，再由总经理通过其秘书向各部门经理下达用绳子围正方形的命令。总经理不可直接指挥。完成管理游戏——口头指挥4.部门经理再指挥其下属（要蒙上眼睛）用绳子围正方形。部门经理要与操作人员（其下属）保持5米的距离。5.在围的过程中，主持者要不断设置新障碍，增加围正方形的困难。这样，总经理可能有新的指示下达，部门经理有新的或不明确的问题向总经理请示，但都必须通过秘书传递。完成管理游戏——口头指挥1工作指挥2工作协调

（一）指挥的含义广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段，并具体体现为事前准备工作的安排与督导、目标任务落实的部署与检查、实施过程中的指导与激励、对实施过程中出现矛盾进行协调等工作环节与行为。一、工作指挥1.工作实施准备

要“吃透两头”。有效实施的前提，是“吃透两头”。即一方面正确把握目标任务要求，理解目标与任务的本质内涵、工作标准与完成时限，以便准确地加以落实；另一方面，要全面了解与任务相关的环境、条件等因素，因地因时制宜，量力而行，以保证有针对性地落实。配置好资源。特别是人员、资金与所需物资，在数量与质量上与实现工作任务的要求相匹配。（二）指挥的步骤一、工作指挥2.工作部署

选准时机。借助某种机遇来推进目标与任务的落实，充分利用各种有利的时机、氛围、条件，为任务的落实创造尽可能好的环境因素。部署任务。有四个要求。（1）要进行目标与任务的层层分解，把企业的目标分解落实到部门与人员。（2）要使下级明确目标标准与完成时限，实行目标与任务的量化管理。（3）制定详尽可行的对策计划与落实措施。（4）资源、条件、权限要落到实处，以确保目标与任务的实现。实行严格的工作责任制。有四个要求。（1）要明确责任者，包括直接责任者、第一责任者。（2）要落实责任，特别要讲量化的标准与完成时限落实到人。（3）实行充分授权，使责任者有职有权，以保证任务的完成。（4）要建立有效激励和严厉的责任追究措施与制度。一、工作指挥（二）指挥的步骤3.指导与激励

管理者要结合工作实际，及时地进行指挥与指导，并适时地进行激励，最大限度地调动员工努力工作的积极性，以促进工作的有效开展。一、工作指挥（二）指挥的步骤指挥的形式按采用载体不同分按强制程度不同分口头指挥书面指挥会议指挥命令、决定建议与说服暗示、示范按适用的范围指示规范一、工作指挥（三）指挥的形式工商管理教研室口头指挥即管理者用口头语言的形式直接进行指挥。口头指挥是最经常、最基本的形式。它具有直接、简明、快速、方便等特点。运用口头指挥形式，要注意掌握以下要领：(1)内容表达要清晰、准确。(2)用语简洁有力，详略得当。(3)讲究语言艺术。一、工作指挥（三）指挥的形式按采用载体不同分书面指挥

即采用书面文字形式进行指挥。书面指挥的具体形式多种多样。以行政机关的文件形式最为规范，主要包括命令、指令，决定、决议，指示，布告、公告、通告，通知、通报，报告、请示，批复，函等。提高书面指挥的有效性，应注意以下几点：(1)加强针对性。(2)增强规范性。(3)提高写作质量一、工作指挥（三）指挥的形式按采用载体不同分会议指挥这是一种通过多人聚集，共同研究或即时布置工作的指挥形式。在实际领导工作中，会议是一种经常使用，而又行之有效的形式。会议指挥具有快速下达，即时反馈等特点。会议指挥主要把握好以下要领：(1)控制会议的议题与规模、次数。(2)必须做好充分的会前准备。(3)科学地掌握会议一、工作指挥（三）指挥的形式按采用载体不同分命令、决定运用好这类指挥形式，要注意以下几点：(1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发。(2)要简明扼要，并有很强的可操作性。这(3)注意实施方式的艺术性和有效性一、工作指挥按强制程度不同分（三）指挥的形式●建议与说服。它具有引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。运用这类方式时应注意以下几方面：(1)要以平等的身份进行交流。(2)管理者提出的见解、意见要有较高水平。(3)加强信息反馈与控制。建议与说服一、工作指挥按强制程度不同分（三）指挥的形式暗示、示范●暗示、示范。这是一种完全不带强制性的指挥形式。暗示是指管理者通过各种语言、行为、政策及其他形式，对下级的行为进行某种隐含性的引导。示范则指管理者以自身的模范带头作用来影响、带动下级的行为。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。’运用好这类指挥形式，应注意以下几点：(1)要有鲜明的目的性。(2)选择预期行为的恰当方式。(3)要有其他形式的有机配合。一、工作指挥按强制程度不同分（三）指挥的形式●指示（对某一管理问题做出的一次性指令或要求）●规范（用以解决某一类问题的原则、程序、办法）一、工作指挥按适用的范围（三）指挥的形式1.不同载体的指挥形式一、工作指挥（三）指挥的形式2.不同强制程度的指挥形式

管理者的指挥行为，一般都带有一定程度的强制性。但指挥又不是单纯的强制行为，总是需要辅以一定程度的说服、教育与思想工作，两方面相互配合，不可偏废。按强制程度不同，指挥形式主要可分为以下几种，如表5-4所示。表5-4强制程度不同的指挥形式一、工作指挥（三）指挥的形式明确把握目标与任务，全面了解相关环境和条件1.工作实施准备2.工作部署1.选准时机2.部署任务3.实行严格的工作责任制细分并落实目标与任务；实行目标任务量化管理，制定相近可行的对策计划与落实措施；资源、条件、权限落到实处明确责任人；时限、量化标准到人；充分授权；建立有效责任奖惩制度一、工作指挥（四）指挥的过程4.工作协调工作协调的含义工作协调的类型是指通过各种管理手段解决组织运行中的各种矛盾使经营管理活动平衡、有效地运行和稳定发展的管理行为工作横向协调工作纵向协调3.指导与激励一、工作指挥（四）指挥的过程1指挥2工作协调

（一）工作协调的定义指通过各种管理手段，解决组织运行中的各种矛盾，使经营管理活动平衡、有效地运行和稳定发展的管理行为。二、工作协调

（二）工作协调的类型即通过协调人际关系来协调组织的方式统一指挥纵向协调尊重职权加强沟通明确职责制度方式横向协调组织方式人际关系方式即通过建立科学有效的组织与管理制度，健全与完善组织体系来保证组织的协调即在组织结构出现缺陷时通过建立协调组织来进行协调的方式二、工作协调

制度方式组织方式工作纵向协调1.含义指组织纵向结构的各管理层次之间的协调。2.原则（1）坚持维护统一指挥原则（2）相互尊重职权（3）加强信息沟通（4）建立清晰的等级链并明确划定各自的职责权限（二）工作协调的类型二、工作协调

工作横向协调1.含义指组织横向结构同一管理层次之间的协调即平级之间的协调。2.基本方式制度方式组织方式人际关系方式即通过建立科学有效的组织与管理制度，健全与完善组织体系来保证组织的协调即在组织结构出现缺陷时通过建立协调组织来进行协调的方式即通过协调人际关系来协调组织的方式（二）工作协调的类型二、工作协调

100重点回顾1．影响指挥有效性的因素有哪些？2．如何协调工作？

敬请各位批评指正！谢

谢1011027合乎情合乎理不合乎情不合乎理合乎情合乎理不合乎情合乎理合乎情不合乎理不合乎情不合乎理合情合理皆大欢喜无情无理天理难容面对弱者及亲人、小事情讲情少讲理合理不合情面对原则性的问题任务五指挥协调能力想问题、做事情要尽可能合情合理模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废104本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。105

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/27106任务一

领导影响能力

有效领导、模范表率2024/1/27107爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。《孟子·离娄章句下》夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。《论语·雍也》为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。《论语·为政》惟公则生明，惟廉则生威。《传家宝》其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。《论语·子路》任务一领导影响能力你刚升任了一个基层主管工作岗位，你的下属分别是下面四种情形，应该如何对待呢？状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。A．指导下属按标准步骤完成工作。B．提出工作要求，也听听下属的建议。C．询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D．尽量不干扰他的正常工作。状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。A．友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B．让他们按照自己的方式工作。C．尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D．强调工作完成的重要性及期限。状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。A．加入进去和他们一同解决问题。B．让他们自行处理。C．尽量纠正他们。D．鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。A．让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B．宣布变革并严密地予以监督。C．让他们自行变革，将结果向你汇报。D．听取他们的意见，但决定权在于你。112理解领导的本质内涵；理解领导的功能；掌握领导者的权力运用；熟悉领导理论的脉络；理解两种不同的领导行为的区别与联系；掌握四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间的匹配；掌握四种领导风格的共同特征。善于运用领导者的权力提高领导效能；善于分析员工不同特点；娴熟地在四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间进行切换。提高自身领导修养水平；提升自身领导素质；加强领导修炼。学习目标知识目标能力目标素质目标1.完成领导风格测评；2.分析团队成员属于哪种员工类型，并匹配合适的领导风格；3.每个团队搜集分析一个知名企业家的领导特点，并进行演讲。

1领导及其功能

2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术斯托格狄尔(R.M.Stogdill)：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。孔兹(Koontz，1959)：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。舒马洪(Schermerhorn,1988)：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动（一）领导的定义

一、领导及其功能

（一）领导的定义小唐纳利(Donnelly,Jr.,1978)：领导是一个人向其它人施加影响的过程。霍根(Hogan,1994)等：领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。大桥武夫（1980）：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。卢盛忠等（1984）和俞文钊（1988）领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。

一、领导及其功能

领导力是建立愿景目标的能力领导力是使自己与他人承诺企业长期成功的能力领导力是激发他人自信心和热情的能力领导力是确保战略实施的能力

一、领导及其功能

（一）领导的定义共同之处均清楚地将领导与领导者两个概念区分开来。均强调领导是一个“影响的过程”，可以说“影响”是理解领导中心涵义的基础。

一、领导及其功能

（一）领导的定义119（二）领导的功能

一、领导及其功能

指挥指导协调激励影响指挥性行为支持性行为湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

日本某工业总公司的创始人、总经理山田，习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后山田会反省，并向员工解释发怒的原因。管理故事:山田的工作表现

一、领导及其功能

湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

公司员工并不讨厌山田，因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如，为了谈一宗出口生意，山田在一酒店里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，山田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被山田的行为深深打动，场就签订了合同。

管理故事:山田的工作表现【思考】从权力构成的角度分析，在山田的领导行为中哪些权力的作用发挥得好？哪些权力的作用发挥得差？为什么员工不讨厌他？

一、领导及其功能

1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术（1）法定权力（2）奖赏权力（3）强制权力（4）专家权力（5）感召和参考权力即组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权项直属人员发布命令、下达指标来直接体现。指提供奖金、提薪、升职、赞扬，理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。于法定权力密切相关。这是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。由个人的特殊技能或某些专业知识产生的权力。指给予扣发工资、奖金、降职、批评乃至开除等惩罚措施的权力。人格魅力知识技能惩罚威胁利益引诱组织制度

二、领导的权力视权力类型对下列问题加以判断领导情境权力类型这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气。这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力

二、领导的权力湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

领导者的魅力

高瞻远瞩的眼光

聪慧敏捷的头脑

海纳百川的胸怀

从容优雅的风度

二、领导的权力1领导及其功能2领导的权力3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术时期研究途径研究主题1940年代以前特质论途径领导能力是天生的1940年代到1960年代早期行为论途径领导效能与领导者行为的关连性1960年代晚期到1980年代晚期权变理论（情景理论）途径有效领导取决于情境因素的影响1980年代早期至今新型领导途径具有愿景的领导者三、领导理论综述1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格，学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。较为著名的研究有：勒温理论俄亥俄州立大学的研究：四分图理论密执安大学利克特的研究：四系统模型管理方格论领导行为PM理论129

四、领导行为理论（一）勒温理论勒温等人于1939年通过对学生群体的领导方式的实验研究。得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，只达到社交的目标，而完不成工作目标。专制型领导方式虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导方式工作效率最高，不但完成了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

四、领导行为理论（一）勒温理论这样的领导以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。专制方式民主方式这样的领导以理服人，以身作则，他们是每个人作出自觉地努力，各尽所能、各显其长。放任自流方式指工作实现无布置，事后无检查，全力完全给予下属，毫无规章制度。

四、领导行为理论两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向132

四、领导行为理论（二）俄亥俄州立大学的研究133低以工作为重高高以人为重

低高工作高关系低工作低关系高工作低关系低工作高关系

四、领导行为理论（二）俄亥俄州立大学的研究由R•利克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关134

四、领导行为理论（三）密执安大学利克特的研究由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析135

四、领导行为理论（四）管理方格论领导方格图理论

关心人

高

低

关心生产低

高1.99.95.51.19.11,1型----贫乏管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1,9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产5,5型----中间式管理,对人和生产都有适度的关心9,1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人9,9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点

四、领导行为理论pMPMpmPm群体维持功能度目标达成功能强强弱弱PM平均M值平均P值该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。（五）领导行为PM理论

四、领导行为理论密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导行为PM理论工作导向型员工导向型关怀维度(consideration)定规维度（initiationofstructure）绩效导向行为（称为对生产的关心）维护导向行为（称为对人员的关心）比较维度领导理论绩效（Performance）维持（Maintain）

四、领导行为理论1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术指挥性行为领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。支持性行为领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。

五、两种领导行为141指挥性行为支持性行为两种不同的领导行为领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等解释公司的决定，给下属正面认知、赞扬，跟下属的沟通，对下属的鼓励等对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标要员工去做、单向沟通、领导说，下属听◆强调建立结构◆组织◆提出忠告◆监督◆问◆听◆鼓励◆解释

五、两种领导行为（一）指挥性行为

五、两种领导行为强调完成任务的结构，强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。PART1强调建立结构组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。指挥性偏强的领导者会给出明确的指示。PART2组织当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何去做。PART3提出忠告（教）一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。PART4监督（一）指挥性行为

五、两种领导行为支持性行为的领导者召集所有人在一起开会，可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？PART1问有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。PART2听支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。PART3鼓励领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。

PART4解释1.问一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会，指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？

2.听问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键词：听。有一位企业家说过一句话，

3.鼓励

4.解释支持性行为

五、两种领导行为1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术146 * 能力越高，指挥性行为应该越弱,支持性行为应该越强；意愿越强，支持性行为应该越弱，指挥性行为应该越弱。

指挥性行为（关心任务、注重工作）支持性行为︿关心人员注重关系﹀）教练式或说服式S2支持式或参与式S3授权式S4命令式S1D1能力不足，意愿很高意愿能力D2能力有些，意愿很低D4能力高，意愿也高D3能力较高，意愿波动低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持高指挥高支持领导风格与员工发展阶段匹配图

六、四种领导风格支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。不同领导风格的具体要求六、四种领导风格领导型态分析结果表

六、四种领导风格1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术

七、四种领导风格的共同特点AMET都需要设定目标AMET都需要注意观察并跟踪下属的绩效AMET都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈1.都需要设定目标这四种领导方式和方法都需要设定目标。不管员工是处在Ｄ1阶段还是Ｄ4阶段，也不管领导者采用的是命令式的领导方式还是授权式的领导方式，都必须给员工布置一个目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。对于一个Ｄ1阶段的员工，可能真的需要布置目标；对于一个Ｄ4阶段的员工，可以采用的询问方式，进行双向的沟通确定其工作目标。

2.都需要注意观察并跟踪下属的绩效能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。

3.都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。

七、四种领导风格的共同特点1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术1角色改变2工作内容的改变3技巧的改变4人际关系的改变5评价方式的改变四种领导风格的弹性应用

八、弹性领导艺术154问题155重点回顾1．领导的功能有哪些？2．简述领导理论。3．分析两种不同的领导行为。4．灵活运用四种不同的领导风格。5．四种不同的领导风格有哪四个共同特征？敬请各位批评指正！谢

谢156157了解了解他人行为背后原因，感知他人的需求和感受。信任人有向上和向善的内在动力和美好天性，并唤醒与激发。关怀浅层物质满足，深层内在爱的满足与心智化育，事半功倍。尊重尊重人性，尊重他人的感受和需求，并满足需求。八字原则任务一领导影响能力了解、尊重、信任、关怀158了解了解他们行为背后原因，感知他们的需求和感受。信任人有向上和向善的内在动力和美好天性，并唤醒与激发。关怀浅层物质满足，深层内在爱的满足与心智化育，事半功倍。尊重尊重生命成长规律，尊重他们的感受，并满足需求。现实的状态现实中，大多数人缺乏了解他人的意识、不尊重对方的感受和需求、不信任对方的能力和天性，凭“我以为”，只会在浅层的物质层面去关心关怀他人，所以，事倍功半。任务一领导影响能力了解、尊重、信任、关怀模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废160本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。161

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/27162任务二

指导教练能力

指导下属、提升能力2024/1/27163服民以道德，渐民以教化。《三皇设民不违论》智术之士，必远见而明察，不明察，不能烛私。《韩非子》博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。《礼记》择其善者而从之，其不善者而改之。《论语·述而》子曰：不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。《论语·述而》任务二指导教练能力164本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。165

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录作为基层主管，指导下属是日常工作中的重要职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断地指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间，同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。但是基层主管应该怎样对下属进行工作指导呢？167熟悉指导与教练的含义；理解指导下属的重要性；掌握指导的内容与过程。会根据实际情况对下属进行工作指导。养成善于指导他人的素养；有大胆传授工作经验、工作技巧的胸怀。知识目标能力目标素质目标根据目前工作实际，检查自身指导下属过程中存在的问题，并结合理论进行指导。1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

顾名思义，指导就是指示教导，指点引导，指引方向，引导行为。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。人们通常把领导者、管理者扮演指导者角色的时候，称之为教练。教练是指帮助他人通过学习得以改变，进而获得成长的活动。教练是让运动员拿奖牌，而不是自己拿奖牌。教练的实质就是挖掘人的潜能，相信人有改变的能力，认为人会自己做出最佳的选择。教练是个持续学习的过程。（一）指导与教练的含义一、指导与教练培养、指导下属有利于提高绩效（二）为什么要指导下属培养、指导下属有利于留住人才培养、指导下属有利于提升整个团队的能力一、指导与教练1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

173二、指导的内容对工作目标进行指导

对思想进行指导

对公司政策进行指导

对工作方法进行指导

指导的内容 * 资料来源： 1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

175做好指导准备 * 资料来源： 让下属实际操作正确示范及说明指导之后认真观察1）创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。2）说明指导的具体内容。3）激发学习的欲望。4）让下属处于正确的位置。1）具体说明每项工作内容。2）强调各主要阶段的决定性要素。3）明确、无遗漏、有耐心。4）指导内容不能超过学员的理解能力。1）让下属一边做一边进行说明。2）操作有误时及时纠正。3）再次让下属实际操作并说出关键动作。4）确认下属完全理解为止。1）在工作现场上实际操作。2）指定在不懂的时候可以询问的人。3）经常检查和确认。4）营造乐于提问的氛围。5）逐渐减少指导的次数。三、指导的过程1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

177四、指导的原则一、爱护原则：基于爱护员工的心态，帮助其发展、成长二、因材施教原则：对不同类型的下属采取不同的指导方法三、兴趣原则：要使下属对指导产生兴趣四、身体力行原则：使下属对指导的内容进行实际操作五、创造性原则：使下属在接受指导后，创造性地开展工作178问题179重点回顾1．为什么要指导下属？2．指导下属的内容通常包括？3．如何对下属进行指导敬请各位批评指正！谢

谢1802024/1/27181任务二指导教练能力教练的信念“教，上所施，下所效也；育，养子使作善也。”“顺其善而教”，激发的是本善；“顺其愿而教”，激发的是智慧。（1）不管什么时候都相信每个人都会为自己做出最好的选择。（2）不管什么时候都相信每个人是会改变的，每时每刻都会改变。（3）教练要为被教练者提供舒适没有任何批判的环境，用对方喜欢的方式支持对方达成目标。（4）教练自己真正要做到的是：一面镜子，一个指南针，还有催化剂。（5）教练要相信自己也会犯错，不上身，不上脑，要勇于反省自己。（6）其身正，不令则行，教练要自己做到，真正做到内圣外王。（7）无论如何都要爱对方。任务二指导教练能力教练的信念模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废184本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。185

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/27186任务三

团队激励能力

赏罚分明、激发意愿2024/1/27187明足以察秋毫之末，而不见舆薪。《孟子·梁惠王上》精诚所至，金石为开。《后汉书》私行胜，则少公功。《韩非子•外储说左下》无偷赏，无赦罚。《韩非子•主道》张而不驰，文武不能也：驰而不张，文武弗为也：一张一弛，文武之道也《礼记•杂记下》任务三团队激励能力小李是某厂新上任的生产车间主管，该车间士气低落，生产效率低下，经常不能按时完成生产任务。该生产车间共有10人，其中老王是资历最深的，已在厂内工作10年之久，所以平时一贯有我行我素、倚老卖老、不配合工作的情况发生，前任主管对他也无可奈何；小张是技术能手，是车间里的技术骨干，而且热衷于搞小团体，在车间内颇有影响力，和其他5名员工打得火热，经常对前任主管的做法甚至厂内规定评头论足，自行其是。小刘恰在这时母亲病重，工作一直心不在焉；小赵刚从某职业技术学