人大劳人院林新奇绩效考核与管理课件

绩效考核与绩效管理中国人民大学劳动人事学院林新奇教授管理学博士、博士生导师

教授简介林新奇，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，国际管理学博士，中国管理科学学会人力资源管理分会会长，东亚人力资源论坛秘书长，国家新世纪优秀人才，著名人力资源和绩效管理专家。1986年以来一直从事人力资源管理研究、教学、咨询、培训工作，担任多家企业高级管理顾问，曾为国内外数百家企事业单位和政府机构提供了绩效考核与薪酬激励、组织变革与管理提升、战略规划与企业文化、核心人力资源体系建设等咨询培训服务。邮箱：.林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20152林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015教材与参考书：林新奇，绩效管理：技术与应用，中国人民大学出版社2012年出版（北京市精品教材，国家十二五、十三五规划教材）；林新奇著，绩效管理，东北财经大学出版社2010年第一版，2013年第二版（优秀教材，附有PPT多媒体课件）。林新奇著，绩效考核与绩效管理，清华大学出版社2015年出版。林新奇，绩效考核与绩效管理，对外经贸大学出版社2011年出版。林新奇主编，绩效管理手册，中国劳动社会保障出版社2006年出版；林新奇主编，机关绩效管理，中国人事出版社2011年出版。3林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015中国企业绩效考核的现状来自企业咨询现场的报告和感受绩效考核满意度调查——考？不考？国内外理论的新进展——明白？糊涂？实践：绩效管理如何与中国实际相结合？中国企业绩效管理调查诊断咨询报告。4林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效考核de主要难题和对策考核目标如何理解？考核指标如何设定？考评主体怎么安排？程序执行如何统合？如何与激励相结合？5考核目标如何理解？绩效考核的目的是什么？案例：三个不知道事先确定绩效考核的目标有什么意义？如何理解和把握绩效考核的目标？林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20156林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015什么是绩效考核？绩效考核又称为绩效评估（performanceappraisal），最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。(TheALAGlossaryofLibraryandInformationScience,ed.HeartsillYoung,Chicago:AmericanLibraryAssociation,1983,p.166.)7林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015对绩效考核的定义绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。8林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015什么是绩效管理？绩效管理（PerformanceManagement）这个概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。9林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015对绩效管理的理解绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。10林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理是人力资源管理的核心和工作重点绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值11林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值绩效管理是实现企业管理有效性的重要手段绩效管理是促进企业战略落地的主要方法绩效管理可以为企业带来持续的制度化的竞争优势12企业绩效考核与绩效管理体系绩效考核体系绩效管理体系绩效考核体系与绩效管理体系的关系企业应如何导入绩效考核体系？案例：短期行为与长远战略林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201513林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效管理的组织过程体系绩效管理的目标体系绩效管理相关的制度体系绩效管理的组织保证体系企业战略经营计划部门目标个人目标绩效计划绩效辅导

绩效考核绩效反馈及面谈绩效考核结果的应用图：绩效管理体系构成图14林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效考核是一个系统的过程绩效考核是一个系统的过程，而不仅仅是一个简单的点对点的转换。从投入到产出，需要经过许多的环节并受许多因素的影响。所以，绩效考核虽然是企业管理特别是人力资源管理中最重要的一个内容，但同时也是最难操作的一个课题。15林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015必须以企业战略为出发点和归宿绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是价值评价，二是绩效改进。价值评价需要在对照企业战略的坐标之内才能进行；面向绩效改进的考核遵循PDCA（Plan,Do,Check,Action）循环模式，重点是解决与企业战略相关联的问题及方法的改进，从而实现绩效最大化。当然，由于企业进行绩效考核的具体背景不同，其具体目的还可以包括许多要素，比如巩固和深化竞聘上岗的成果，促进员工尽快熟悉本职工作，加强培训开发，形成学习型组织，改进薪酬分配的平均主义，使员工激励更有针对性，打造职业生涯通道，有利员工成长，等等。所有这一切，都将使企业战略更好地落到实处，实现企业的长远目标。16林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015企业各个相关部门都必须参与绩效考核是企业各个相关部门都必须参与的工作，而不仅仅是人力资源部门一家的责任。绩效考核的主体必须明确，组织者与实施者在职责上应有一定的交叉，但不能混淆不清，互相推诿。人力资源部门的职责可以定位于对绩效考核工作的策划与组织，负责指导制定绩效考核的指标体系和规程、规范考核的内容和标准、指导各职能部门和单位进行具体绩效考核工作，监督绩效考核的实施过程，推动考核结果的运用等。17林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015企业各个相关部门都必须参与具体进行绩效考核的部门和单位及其员工，特别是各级领导，则要以对企业、对员工、对自己负责任的态度，积极参与到绩效考核的各个阶段各个环节中去，收集数据，提供资料，讨论考核指标，反馈各种意见，辅导员工，实施绩效考核与管理，落实绩效考核结果，等等。这是一个全体总动员的过程，企业领导层务必给与足够的重视。许多企业往往会启动战略与薪酬考核委员会的工作机制，从宏观上协调绩效考核工作的实施。18林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015“绩效”新定义绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

19林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015以战略为导向——BSC平衡记分卡（BSC，balancescoredcard）：一种通过指标设定实现战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施与绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程创新、学习与成长等因素。20林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015平衡记分卡的诞生1992年，Kaplan在《哈佛商业评论》和《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——“绩效考核：平衡记分卡方法”，正式提出这一概念。

调查表明，迄今为止在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中50%以上的公司采用了平衡记分卡系统。“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，因可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息，实际上是一种战略管理工具。

21林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015平衡记分卡的产生和意义信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性22林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015

财务指标

内部作业流程学习与创新顾客（市场）战略平衡记分卡（图示）23林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015平衡记分卡(TheBalancedScorecard)平衡记分卡的结构财务方面顾客方面内部业务过程方面学习与成长方面平衡记分卡的落实目的衡量要素度量指标关键措施平衡记分卡的关键：在于“平衡”24林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015平衡记分卡实现四个平衡

财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。25林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015平衡记分卡操作要点通过绩效考核四个方面的指标（即财务指标、客户/市场指标、内部经营过程指标与学习成长指标）之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划-实施-管理过程契合组织战略的制定-实施-修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”则反映了各方面指标所代表的业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义，也就是通过指标之间的前馈指导与后馈控制关系，实施战略管理。26林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015成功实施平衡计分卡的步骤

明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、客户、流程、学习与成长等维度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；27林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015成功实施平衡计分卡的步骤依据平衡记分卡，结合职位特征和部门目标，确定个体考核指标。例如，将“内部经营过程”指标细分为产品、技术等方面。分析与判断指标是否能支撑“部门的成功关键”、“职位的成功关键”。分析与建立各指标之间的驱动关系。在公司、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型，建立绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。

28林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015成功实施平衡计分卡的要素高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。人力资源管理部门需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，同时实现跨部门的团队合作；建立有效的IT系统以减少行政性事务，有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效—公司、部门和个人，让企业管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定目标。

29林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015成功实施平衡计分卡的要素平衡记分卡是一个有效思考与行动的工具，但前提之一是企业内部的管理体系是完善健全的，包括财务运作体系、信息平台建设、岗位权责界定、业务流程管理以及人力资源管理的其他环节等，它们要为平衡记分卡的有效实施与推广提供信息与支撑。目前中国大多数企业仍处于管理体系不健全（或者片断的、零散的、内在逻辑不清晰的），需要改进的阶段，这对重新思考企业的绩效管理系统是一个严峻的挑战。平衡记分卡为我们勾勒了如何改进的框架与要点。

30林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015好处在于它实施的过程平衡计分卡创始人卡普兰教授2003年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面。31林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）是通过提取公司成功的关键因素，将其转化为相应的绩效指标，从上到下不断分解并传导到基层岗位，确保组织战略目标实现的一种指标设定方法。组织的宏观战略目标经过层层分解而产生可操作性的战术目标，这些战术目标形成一个指标体系，既可反映战略执行的效果，也可对战略决策执行效果进行监测。32林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015关键绩效指标（KPI）实施KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部经营管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并形成可持续的发展。KPI使绩效管理体系不仅成为一种绩效考核和绩效管理的工具，一种有效的激励约束的手段，更成为一种战略实施的工具。33林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015绩效考核—工作计划表

34林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015岗位等级KPI指标体系按管理行政类和业务管理类设计35林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法（MBO）目标管理法（MBO,managementbyobjective）所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

目标管理法是一种运用客观目标的评估替代管理者的主观评价的方法，是使组织目标与成员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程序与方法。36林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的诞生“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。

37林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的发展目标管理提出后，便在美国迅速流传。时值二战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

38林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的主要内容目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。主要包括两个方面的重要内容：必须与每一位雇员共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与雇员讨论他或她的目标完成情况。(GaryDessler)39林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的操作目标管理法的具体操作，可以分为四个步骤：1.绩效目标的设定。

2.制定被考核者达到目标的时间框架。

3.将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。

4.制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取新的战略。

40林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20151）绩效目标的设定绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与被考核者一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

41林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20152）制定被考核者

达到目标的时间框架目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但决不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。

42林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20153）将实际达到的绩效水平与

预先设定的绩效目标相比较这一步骤能让考核者找出原因为什么未能达到既定的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标。这一步骤不仅能有助于决定对于培训的需求，还能有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效指标。

43林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-20154）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取新的战略凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫治方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。44林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的优点（1）目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为中去。（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。

45林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的优点（3）目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。46林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的缺点（1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动很难制定数量化目标。

47林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015目标管理法的缺点（2）目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这很费时间；在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义。（3）目标管理倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标、滋长临时观点和急功近利倾向。48林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015优点缺点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好地开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致经常不被使用者接纳绩效标准因员工的不同而不同短期行为不可控因素运气49林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201550指标设置必须具有可操作性绩效考核的指标设置必须具有可操作性，符合企业的实际情况。如果定性化指标过多，难免导致实际考核过程中出现主观随意性，丧失绩效考核的严肃性与有效性。所以考核指标应该尽可能地可量化、或可实际观察。但是这种可量化指标也无须过多过繁，应尽量简洁，否则将导致考核工作量骤增，实际无法实行。同时，确定绩效考核指标，还要考虑企业的实际，建立符合企业自身特点和要求的指标体系。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201551SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写：S（Specific）代表详细而精确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标应该可量化或者行为化，验证这些绩效指标的信息数据应该是可以获得的；林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201552SMART原则A（Attainable）代表可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，也就是通常所说的“跳一跳够得着”，或者是“踮起脚尖够得着”，避免设立过高或过低的目标；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T（Timebound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015360度考评反馈360度考评反馈（360-DegreeFeedback）也称全视角考评（Full-circleappraisal）或多源评价（Multi-sourceAssessment），是指一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人（如直接上级、同事、下属等），以及与其经常保持密切联系的内、外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息，以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。53林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201554林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015360度考评反馈360度考评反馈：通过多方面、全方位的考评主体进行绩效考评反馈的方法。但是核心思想是由最了解情况的人进行评价，即不同的考评对象和考评维度应该由不同的考评主体来评价。55林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015360度考评反馈“360度考评反馈”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。56林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-2015360度考评反馈360度考评反馈的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价。在360度考评反馈中，不同的考核者具有不同的特点，如表。57林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201558“强制分布法”所谓“强制分布法”（ForcedRanking），亦称强迫分配法、硬性分布法，是指企业在评估绩效结果时，按照“两头小、中间大”的正态分布规律，事先确定好各等级在被考评者总数中所占的比例，然后按照每个被考评者实际绩效的优劣程度，强制列入其中的一个等级的做法。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201559强制分布法采用强制分布法的首要目的，因该是为了避免考评者在考评中的趋中倾向或过分严厉、过分宽容的情况发生，克服平均主义。但是如果员工的能力绩效分布呈偏态的情况，则可能不适合采用强制分布法。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息反馈。作为绩效考核的一种方法，原则上说，没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效考核。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201560强制分布法美国福特公司在2000年开始实行强制分布法，它将员工分为ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等员工获得晋升和奖金，B等员工获得很小的晋升和奖金，C等员工什么也得不到，如果得到2次C，就意味着要被解雇。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201561强制分布法“强制分布法”一般按照正态分布的规律，认定员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中的员工应该最多，好、差的也应该占有一定的比例。在企业实践过程中，已经出现了许多变化的形式。以正态分布为基础，包括钟形曲线法、极点法、四分法等。林新奇教授绩效考核与绩效管理＠2002-201562强制分布法的种类种类如何运用结果钟形曲线法1、10%超出期望的绩优者2、80%是主体，达到