人力资源规划 培训开发 绩效管理培训

人力资源规划——设计与操作手册

第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍1.31.11.21.41.5第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.1人力资源规划概述1、什么是人力资源规划第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.1人力资源规划概述分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）

中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划

2、人力资源规划分类第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.1人力资源规划概述

做什么事都要有方案，除非你不想成功！

3、为什么要进行人力资源规划？组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.1人力资源规划概述

4、人力资源规划对组织的作用第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.1人力资源规划概述5、谁负责制定人力资源方案制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.2人力资源规划要实现的目标配合业务与组织开展的需要人力资源规划合理分配人力资源降低组织用人本钱满足员工职业生涯开展需求第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.3人力资源规划包含的主要内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案使用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿方案工程主要内容预算内容第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.4人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织开展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给方案实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.5人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素描述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备。外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。第一章人力资源规划总揽：凡事预那么立

1.5人力资源规划关键因素与常见障碍常见障碍详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计工作分析：人力资源规划的根底工作分析具体操作步骤编制工作说明书工作分析典型方法如何进行工作设计2.32.12.22.42.5第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

1、工作分析概述工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格职位说明书根本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业开展规划无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。

为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

2、组织结构图的作用及其局限性第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底3、工作分析的作用作用描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底工作要素责任任务职责职务第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

5、工作分析的5W1H工作分析的5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

6、工作分析主要内容工作说明任职资格工作分析第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

7、工作分析的信息类别工作内容〔装配合子〕工作环境〔工厂装配线〕工人的必备条件要求〔知识、技巧、能力〕第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.1工作分析：人力资源规划的根底

8、工作分析的信息类别工作分析内容详细说明工作内容信息工人做什么、活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、任务的重要性、期望绩效水平、所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、判断、授权、个人接触、工作状况、生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证书第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.2工作分析具体操作步骤分析阶段信息获取阶段结果表达阶段准备阶段评价与控制阶段第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.3编制工作说明书和岗位标准

1、工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.3编制工作说明书和岗位标准2、岗位标准1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工作描述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的1—1工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.3编制工作说明书和岗位标准工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任职资格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算☆☆交流沟通☆信息技术☆自我改善☆与人合作☆解决问题☆综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.3编制工作说明书和岗位标准岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法类别工作分析方法

定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南职业测定制度能力要求法岗位分析问卷分析法第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法1、定性分析方法第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔1〕职务分析问卷法编号名称详细1信息来源如何和从哪里获得完成工作的使用信息。2脑力与心理过程完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。3识别工作“产出”在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等。4与他人的关系执行中与他人的关系。5和环境的关系执行时与环境的关系，包括与物理环境和社会环境的关系。6其它其它活动与特点。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔2〕管理岗位描述法产品市场和财务方案其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和效劳责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性财务方案的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔3〕功能性工作分析法第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔4〕工作分析专业指南工作分析专业指南可得到以下种类的信息：机器、工具和设备；监督；联系；职责；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；其它要求第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔5〕职业测定制度职业测定制度生成的报告：一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要；在实施和监督方面的生产本钱。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔6〕能力要求方法所有能力的能力要求方法范畴心理能力知觉能力心理动力能力生理能力感官能力第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法言语理解力要求理解包含稀有词汇和短语并设计词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求有理解简单沟通所必须的基本语言知识987

完全理解一份为一处新家而签订的抵押合同5

理解社会栏中报道最近一次聚会的一篇报纸3文章2理解一本漫画书1

能力要求量表的例子第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔7〕岗位分析问卷岗位分析问卷上的总体工作维度1.具有决策、沟通和一般的责任。2.操作机器和设备。3.完成办公室的和/或有关的活动。4.完成技术性的和/或有关的活动。5.完成服务和/或有关的活动。6.在正常日子里工作与按其他工作日程表工作。7.完成常规的和/或重复性的活动。8.觉知到工作环境。9.从事体力活动。10.监督/指导/估计。11.公众的、顾客的/或其他的接触。12.在一种不快/有害/艰难的环境里工作。13.其他杂项。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.5如何进行工作设计工作分析工作设计工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的特征。1、工作分析与工作设计第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.5如何进行工作设计1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；2、影响员工的工作满足感；3、直接影响员工的生理与心理健康。2、工作分析的重要性第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.5如何进行工作设计3、工作设计的内容工作专业化工作转换与工作扩大化工作丰富化第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.5如何进行工作设计4、工作设计常用方法方法描述1.激励设计法

强调通过工作扩大化、工作丰富化来临时提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2.机械论设计法降低工作的复杂度从而提高员工的效率。也就是说，让工作变得尽可能地简单，从而使任何人只要通过快速培训就能很容易的完成它。3.生理取向设计法目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。4.知觉运动设计法通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。工作设计常用方法比较第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计

2.5如何进行工作设计第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源盘点概述人力资源盘点实施流程与方法3.13.2人力资源结构的分析人力资源流动比率分析3.33.4第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.1人力资源盘点概述盘点内容详细说明人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。人力资源能力盘点进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。人力资源政策盘点人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。人力资源心理状态盘点个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。

1、人力资源盘点内容第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.1人力资源盘点概述

2、人力资源盘点关键因素关键因素描述外界的挑战主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。企业经营决策考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响人力变动因素主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。人力来源及人力成本员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。技术/技能需求主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。工作量分析常用的方法是，从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。当前工作状态主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.2人力资源盘点实施流程与方法

1、人力资源盘点实施流程步骤一：成立人力资源盘点工作小组步骤二：制定人力资源盘点方案步骤三：收集、整理资料信息步骤四：统计分析相关资料步骤五：撰写分析报告第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.2人力资源盘点实施流程与方法

2、人力资源盘点方法盘点方法详细说明文献查阅法通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.3人力资源结构的分析类别内容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.3人力资源结构的分析人力资源数量分析方法详细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法；（2）经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.3人力资源结构的分析工作能力分析工作性质分析人力资源类别分析按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律〞。第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.3人力资源结构的分析问题解决方法考虑因素在企业或组织中，通常会有一局部人员的能力缺乏，而另外一局部人员那么能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。〔1〕变更职务的工作内容。〔2〕改变及强化现职人员。〔3〕更动现职人员的职位。〔1〕加强培训能否是当事人有所进步。〔2〕担任该职位可能的时间长度。〔3〕是否情况紧急，非立即改善不可。〔4〕是否影响组织士气。〔5〕有无适当的接替人选。〔6〕此职位与其它职位的相关性程度。人员素质分析第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.3人力资源结构的分析年龄结构分析50岁以上35-50岁20-35岁第三章人力资源规划前的准备：现有人力盘点

3.4力资源流动比率分析1、人力资源离职率离职率=离职人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%2、人力资源新进率新进率=新进人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%3、净人力资源流动率

净人力资源流动率=补充人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——职位评价的方法和过程职位评价法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对奉献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价绩效考核员30PET业务管理15总经理房地产57人力资源部经理人力资源部29磷化工业务管理14总经理日化厂56后勤等管理岗位43审计专员28资产管理部经理资产管理部13总经理乌江澄星55基建管理42审计部经理审计部27商务运作12总经理东平磷业54总机管理41开票26战略研究11总经理天津辉煌53计算机管理40出纳25开展规划部经理开展规划部10设备科科长股份公司52行政管理部经理行政管理部39主管会计24人力、行政总裁助理9方案科科长51信访38会计核算科科长23开展规划总裁助理8研发中心主任50翻译37财务分析员22财务总监7生产部经理49企业文化36财务预算员21多元投资副总裁6销售公司总经理48法律35财务管理科科长20进出口副总裁5物资公司总经理47总裁秘书34财务部经理财务部19PET副总裁4董事会秘书46集团办主任集团办33参股企业管理18磷化工副总裁3总经理45人事信息管理32多元投资业务管理17资产管理副总裁2董事长44培训专员人力资源部31国际贸易业务管理资产管理部16总裁集团经营管理委员会1岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号级别评定——确定岗位我们选择了某集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、效劳性职能岗位局部对经营业绩影响重大的采购、方案、生产、营销等运营岗位局部驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位目的**集团人力资源部经理职务说明书第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——职务分析〔编写职务说明书〕根据**集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作岗位职责**集团人力资源部经理职务说明书第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——职务分析〔编写职务说明书〕根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求岗位技能要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验岗位资格要求**集团人力资源部经理职务说明书第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——岗位评估打分财务部经理财务部19战略研究11发展规划部经理发展规划部10资产管理部经理资产管理部13商务运作12PET业务管理15磷化工业务管理14多元投资业务管理17国际贸易业务管理16参股企业管理18人力、行政总裁助理集团经营管理委员会9……发展规划总裁助理8财务总监7多元投资副总裁6进出口副总裁5PET副总裁4磷化工副总裁3资产管理副总裁2总裁…1权重承担职务责任解决问题能力知识技能职务单位No.评

分第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——统计计算根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——分析结果将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——分析结果得分的上下表达了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级开票设备科科长人事信息管理计划科科长人力、行政总裁助理后勤等管理岗位会计核算科科长乌江澄星总经理电话总机管理财务管理科科长东平磷业总经理出纳总裁秘书日化厂总经理计算机管理行政管理部经理天津辉煌总经理基建管理参股企业管理发展规划总裁助理审计专员战略研究财务总监培训专员商务运作物资公司总经理股份公司总经理三级翻译多元投资业务管理集团办主任多元投资副总裁财务预算员董事会秘书审计部经理进出口副总裁绩效考核员磷化工业务管理人力资源部经理资产管理副总裁财务分析员PET业务管理财务部经理股份公司董事长主管会计研发中心主任销售公司总经理磷化工副总裁企业文化国际贸易业务管理资产管理部经理PET副总裁二级法律六级生产部经理五级发展规划部经理四级总裁一级岗位级别岗位级别岗位级别岗位级别第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——分析结果科长重要岗位职员364一般部门经理五级162一般管理人员六级四级重要业务部门经理521重要职能部门经理职能部门职员重要下属公司总经理财务总监769总裁助理三级股份公司董事长1089副总裁二级1842总裁一级平均得分岗位级别第三章制定薪酬体系前的准备——职位评价

3.5案例——职位评价级别评定——分析结果六A四A769二A五B五C五A五级六B六级四级四C四B六C三C三B三A三级二C1089二B二级1842一级一级平均得分岗位级别第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源需求预测概述人力资源需求预测典型方法人力资源供给预测概述人力资源供给预测典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡时的解决方案第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测是依据组织的开展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。质量数量第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.1人力资源需求预测概述外部因素经济社会、政治、法律劳动力市场竞争者内部因素企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.1人力资源需求预测概述第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.1人力资源需求预测概述1、预测企业未来生产经营状态2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求预测流程第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法定量预测方法回归分析法趋势外推法比率分析法计算机模拟预测法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法1、回归分析法假设某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均方案销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。那么可以计算销售人员的人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数=176,000X0.003574=629人第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。

2、趋势外推法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假设方案在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。3、比率分析法4、预算控制法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工本钱预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力本钱预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000方案2：人工费用=11，000*90=990，000因此，根据预算控制法，该部门应该用98个人，而不是100个人。5、行业比例法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，那么人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。6、标杆对照法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法标杆对照法是根据世界最正确典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆工程的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。7、流程优化法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5309030拜访比例0.3

0.3

0.3

0.37、流程优化法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法假设销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：〔1〕客户预约每年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客户路途交通每年人数：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客户拜访面谈每年人数：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客户拜访跟进每年人数：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人。8、计算机模拟法

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法定性预测方法现状规划法德尔菲法管理者经验法零基预测法工作研究预测法驱动因素预测法零基预测法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法1、提出预测目标和要求确定专家组，准备资料2、提出预测问题3、修改预测结果〔听取专家意见〕4、进行最后测算，请专家最后把关1、德尔菲法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求退休人员数辞职、辞退、重病数2、现状规划法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法组织总体人力资源需求事业部1人力需求事业部2人力需求事业部3人力需求工程组1人力需求工程组2人力需求工程组3人力需求工程组4人力需求工程组5人力需求3、管理者经验法〔自下而上预测法〕第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法4、零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为根底来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置那么不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。

第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法5、工作研究预测法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法6、驱动因素预测法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.2人力资源需求预测典型方法影响人员需求的因素产量方面的变化所提供效劳的变化客户关系方面的变化新资本投资6、驱动因素预测法〔续〕第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述供给预测分析公司目前的职工状况分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠道1、人力资源供给预测包括的内容第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述影响人力资源供给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境2、人力资源供给影响因素第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述企业外部环境对人力资源供给的影响宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述企业内部环境对人力资源供给的影响企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述内部劳动力市场特征正式和非正式的工作方法候选人的挑选方法人员发现和挖掘3、内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述外部劳动力市场分析如果组织在需要增加员工时不能从内部供给得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。4、外部劳动力市场分析第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.3人力资源供给预测概述外部劳动力市场的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备的资质人力资源开发政策第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法接续方案法马尔可夫链法相关矩阵法供给推动模型一、内部人力资源供给预测方法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法1、确定人力资源方案范围2、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选4、确定职业开展需要1、接续方案法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法

3

12

9

3425

54

29137

3

129

34265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）

11（7）2（22）（24）

4+2提升上去D

C外部招聘

E提升上来FG退休+辞职（提升受阻）

H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法2、马尔可夫链法岗位人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）0.800.20经理（M）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（J）0.10.60.20第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法2、马尔可夫链法岗位初期人员数PMSJ离职合伙人（P）40328经理（M）8085616高级会计师（S）120696612会计员（J）1602410432预计的人员供给量406212011068第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法3、相关矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数人员配置需求与来源总表第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法预计的人员配置来源第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者那么依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。4、供给推动模型第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测方法市场调查预测方法相关因素预测方法二、外部人力资源供给预测方法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法1、明确调查地目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查市场调查程序5、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法1、资料分类2、资料编校3、列表处理4、分析研究数据资料整理加工的程序第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法调查方案普查抽样调查典型调查调查方法咨询法文献查阅法实验法零基预测法自身积累资料进行调查会议调查法直接观察法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法影响因素组织因素劳动力生产率2、相关因素预测法类别组织因素劳动生产率人力资源需求年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.4人力资源供给预测典型方法第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡供不应求供过于求第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供给缺乏时地解决方案额外雇用工人替代额外供给的方法1、人力资源供给缺乏时地解决方案人力资源供给过剩时的解决方案限制雇用减少工作时间提前退休暂时解雇第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案裁减2、人力资源供给过剩时的解决方案方法速度可回撤程度第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案3、防止预期出现劳动力短缺的方法方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案4、减少预期出现劳动力过剩的方法5、实现组织需要与员工需要平衡的措施组织需要员工需要HR措施专业化工作丰富化工作设计人员精简工作保障培训方案人员稳定寻求开展职业生涯规划降低本钱提高待遇生产率方案领导权威受到尊重劳动关系方案员工效率公平晋升时机绩效考核方案第四章人力资源规划成功的关键：人力供需预测

4.5人力供需不平衡时的解决方案第五章人力资源规划具体操作指南

编制人力资源规划的八个步骤

编制人力资源规划的本卷须知战略性人力资源规划的编制

5.35.15.25.4第五章人力资源规划具体操作指南

5.1编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置方案1、编写职务方案3、编写人员需求方案4、编写人员供给方案6、编写人力资源政策调整方案5、编写培训开发方案7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策第五章人力资源规划具体操作指南

5.2编制人力资源规划的本卷须知以历史数据为根底零根底〔ZeroBasis〕人力资源编制根底编制人力资源规划需要考虑的因素本钱因素工程因素功能块搭配因素其它因素第五章人力资源规划具体操作指南

5.3战略性人力资源规划的编制第五章人力资源规划具体操作指南

5.3战略性人力资源规划的编制人力资源战略规划体系人力资源年度供求滚动规划中高级核心人才规划专业队伍开展规划吸引最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工和管理人员建立具有高级技能的员工队伍将优秀人才轮换到公司的不同部门建立培养和发展人才的良好声誉为不同职位提供最优秀的人才为优秀人才提供空位在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去确定拟提升职位拟定职位要求推荐适宜人选审定初选名单360。考评决定人选进入试用考评决定是否转正人力资源部和用人部门根据组织开展方案对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明觉察人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批中选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否正式提升发现不合格员工人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰的员工减去根据员工绩效、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局能力不够的降级或降职能力及潜力不适合部门的则调换部门有潜力或原因不清，再给一次机会，转入观察期，建立明确目标，以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进

部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析：强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、其他具体工作

确定职位要求职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列

确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员

界定最后轮转名单考虑转换员工的条件：能力、经历、其他考虑其个人发展目标

执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进接班人方案设计关键职位选择明确职位要求接班人的来源对初选的接班人的评估接班人方案体系评估接班人方案如没有那么空缺职位：〔副〕总经理后备人A：×××，★后备人B：×××，☆后备人C：×××，△职位：××分〔分〕司经理后备人A：×××，★后备人B：×××，☆后备人C：×××，△职位：××部门经理后备人A：×××，★后备人B：×××，☆后备人C：×××，△职位：××管理员后备人A：×××，★后备人B：×××，☆后备人C：×××，△接班人方案体系评估员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体处所或单位人员配置与接替模型潜力人员的类别B类潜力人员A类潜力人员C类潜力人员潜力人员的标准素质条件根本条件业绩条件潜力人员一览表管理类别姓名 单位（部门）职务（岗位）出生年月最高学历毕业院校及专业入司时间任现职时间 发展阶梯高级经理市场营销人力资源财务电脑培训后台支援列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位培训方案体系培训需求培训方案实施与评估5W1H确立预算编制课程安排场所负责人(who)对象(whom)内容(what)时期(when)场所(where)方法(how)职业生涯规划设计环境影响分析确定职业导向确立目标执行方案评估方案职业生涯规划的管理的先决条件充分的共识良好的组织文化充裕的资源第六章人力资源规划具体费用预算

人力资源费用预算工程构成编制人力资源费用预算的依据和程序

人力资源费用预算的具体编制与执行6.36.16.2进行人力资源管理本钱核算6.4第六章人力资源规划具体费用预算

6.1人力资源费用预算工程构成企业人力资源管理费用的工程构成人力资源管理费用工资本钱福利和保险其它工程计时工资、根底工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资根本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、其它费用第六章人力资源规划具体费用预算

6.1人力资源费用预算工程构成部门拟增加岗位数目拟增加人数拟举行培训次数预算培训费用备注公司领导综合管理部人力资源部财务部经营部市场部采购部项目管理部环保设计部水处理事业部控制工程部IT事业部．．．．．．合计人力资源预算统计表第六章人力资源规划具体费用预算

6.1人力资源费用预算工程构成类别子类描述招聘费用预算招聘讲座费用计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；交流会费用参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；宣传材料费2000元报纸广告费6000元培训费用----2005年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。社会保障金----2005年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。案例：某公司2006年人力资源费用预算第六章人力资源规划具体费用预算

6.2编制人力资源费用预算具体程序和方法编制费用预算的依据上一年度预算上一年度费用结算当年费用预算当年已发生费用结算下一年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预算生产经营状况第六章人力资源规划具体费用预算

6.2人力资源费用预算的具体编制与执行6月本年余下人力资源预算行业标杆人力资源规划小组现在人力资源水平明年人力资源预算修改人力资源预算第一次人力资源规划会议第二次人力资源规划会议第三次人力资源规划会议修改人力资源预算人力资源开支预算估计人力资源原始本钱获得本钱开发本钱直接本钱间接本钱直接本钱间接本钱招聘选拔录用安置上岗引导培训职业生涯管理培育培训培训期间的生产损失辅导人员的时间投入教师的时间投入第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算人力资源重置本钱获得本钱开发本钱离职本钱直接本钱间接本钱间接本钱直接本钱招聘录用安置选拔离职补偿费离职者工作损失新手导致的损失空职损失离职管理费用第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算人力资源获得本钱招募本钱选拔本钱录用本钱安置本钱第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算人力资源开发本钱定向本钱在职培训本钱脱产培训本钱人力资源使用本钱维持本钱奖励本钱调剂本钱第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算人力资源替代本钱取得本钱开发本钱遣散本钱第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算人力资源成本会计帐户设置人力资源取得本钱人力资源开发本钱人力资源使用本钱待摊人力资源费用人力资源取得本钱摊销人力资源开发本钱摊销人力资源损益第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方借方余额月日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计××企业人力资源取得本钱明细帐第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方借方余额月日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计××企业人力资源开发本钱明细帐

年凭证号摘要借方借方余额月日维持成本奖励成本调剂成本合计××企业人力资源使用本钱明细帐第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方贷方借方余额月日取得成本开发成本合计取得成本开发成本合计××企业待摊人力资源费用明细帐

年凭证号摘要贷方贷方余额月日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算××企业人力资源取得本钱摊销明细帐第六章人力资源规划具体费用预算

6.3进行人力资源管理本钱核算××企业人力资源开发本钱摊销明细帐

年凭证号摘要贷方贷方余额月日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计第七章人力资源规划的评价与控制

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