企业管理全面预算管理的布置与落实

2021年全面预算管理的布置与落实龚巧莉目录如何控制全面预算3如何分析全面预算53如何调整全面预算4如何布置预算编制工作32谁来组织做预算31如何考核全面预算36一、谁来组织做预算什么样的企业需要全面预算管理

著名管理学教授DavidOtley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的方案、协调生产开展到现在的兼具控制、鼓励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。预算对管理控制整合的奉献核心竞争力硬实力软实力管理能力核心资源规模生产能力企业文化品牌创新能力技术从SWOT到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制

确保集团公司战略目标一致性:

战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略预算控制对利润的奉献企业管理的根底：投入产出矛盾控制：利润来源的另一半

全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预算方案与资源配置员工鼓励评价与适应管理控制系统案例分析：RQJT公司的管理控制全面预算管理的中心任务掌控未来把握未来安排未来效劳未来立足现实着眼未来正确认识全面预算管理

全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。预算分析全面预算管理由谁来领导?预算执行预算编制财务决算绩效考核按要求做做了咋办做什么预算组织做的结果谁来做做的差异预算管理委员会组成预算管理工作机构设置全面预算管理由谁来组织实施?工会组织人事处方案财务处业务处办公室分公司分公司分公司预算管理委员会分公司预算管理办公室企业管理处质检中心工会预算管理办公室方案财务处工会预算管理办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室组织人事处办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室业务处组织人事处办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处方案财务处工会预算管理办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司预算管理委员会企业常设机构，权威机构类似于“参谋长联席会议〞完成重要的组织、核准工作至少每季度召开一次会议预算委员会的意义便于领导重视便于全员参与便于打破组织隔膜便于打通不同流程便于充分交流便于广泛协调便于防止闭门造车便于提高工作效率二、如何布置预算编制工作预算分析反响报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理全面预算管理体系的根本框架成功预算应具有的特征

成功预算编制应具有的特征：与企业战略相匹配预算过程保持相对独立减少潜在瓶颈与有效资源配置预算应保持合理的准确与事实全员认同并积极实施保持预算严肃性，严格预算调整流程

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。案例分析：目标描述预算范围

高管人员人力资源部门综合办公室生产方案部门质保部门后勤保障部门仓储部门研发部门采购部门销售部门…………………………

谁需要编制预算〔1〕经营预算销售预算生产预算本钱预算费用预算

〔2〕财务预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表

〔3〕专门预算资本预算需要编制哪些预算？企业预算目标确定公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、工程细分执行细分目标汇总达到公司长期目标依据什么来编制预算

年度预算编制的根本程序目标利润的提出目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲编制预算草案预算草案审核平衡年度预算审批下达专业预算草案分预算草案销售预算生产预算本钱预算费用预算资本预算事业部管理部门分厂车间制定两本“圣经〞预算书SOP标准运行程序要点提示：?预算书?和?SOP?是企业文化的具体表达要点提示：预算是“必须〞预测是“可能〞预算是“目标〞方案是“方案〞防止预算运作方案与预算的割裂预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作方案由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作方案与预算处于割裂状态全面预算管理的“六大〞根本要素预算编制结合战略严格执行适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点

完善预算制度建设全面预算管理的制度可分为根本制度、工作制度和责任考评制度。1、根本制度全面预算组织制度全面预算管理制度2、工作制度全面预算编制制度全面预算执行制度全面预算报告制度全面预算核算制度全面预算分析制度3、责任制度部门职责范围和工作标准预算目标责任书案例：预算制度制定用什么方法来编制预算1.静态预算〔SBB〕静态预算〔StaticBasedBudgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为根底编制的预算。是预算编制的最根本方法优点：编制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、本钱多为固定本钱的企业2.弹性预算〔FBB〕弹性预算〔FlexibleBasedBudgeting〕又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、本钱、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、本钱多为变动本钱的企业优点可比性强，便于理解和掌握3.增量预算(IBB)增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个工程。适用于在方案期由于某些采购工程的实现而应相应增加的支出工程。预算优点：简便、容易达成共识预算缺点：预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的4.零基预算〔ZBB〕零基预算〔ZeroBasedBudgeting〕要求每位主管申请预算时，应从方案起点开始〔故称为“零基〞〕，并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案〞，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的上下零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着疑心的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况特别适用于产出难识别的效劳性部门零基预算核心内容备选方案目的及执行效益本钱与效益如何执行及需要资源不执行的影响绩效的衡量决策包ZBB的优缺点优点：参与性强方案评估充分方案、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作本钱高编制时易受抵抗5.作业根底预算法作业根底预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的本钱，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量。关注作业而非业务部门或产品。作业根底预算法优势：1〕把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业本钱的应用程度。2〕运用作业根底预算法可以明确驱动价值的要素。3〕作业根底预算法将战略与业务流程联系在一起

作业根底预算法内容：1.制定企业战略目标和业绩目标2.进行价值链分析与作业分析3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系4.把目标和职责落实到流程的分级体系5.预算执行过程中的分析与控制6.预算执行结果的评价与考核

ABB步骤A．预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G．分配资源本钱额到预测产品或劳务上B．确定作业消耗比率〔单位产品或劳务消耗的作业量〕C．计算作业需求量〔=A*B〕D．确定资源消耗比率〔单位作业消耗的资源数量〕E．计算满足作业消耗量的需要的资源量〔=C*D〕F．计算资源需求本钱数据〔=E*资源的预计单价〕ABB的优缺点优点预算因果关系明确资源配置更加有效容易发现无效作业和低效作业缺点划分作业工程复杂需要特别的作业本钱会计支持6.概率预算(PBB)概率预算〔ProbabilisticBasedBudgeting〕根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算概率预算步骤A．反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B．计算事件在一定期间发生概率的期望值C．确定预算时间D．计算发生事件时间B*CE．确定单位时间的资源消耗单价F．计算事件所需本钱E*F概率预算法的优缺点优点便于理解编制依据充分特别适合于不对象不够的预算编制缺点工作量大依赖历史数据以往不合理的开支不易发现对未来情况变化考虑缺乏7.连续性〔滚动〕预算连续性预算法又称滚动预算法或永续预算，是指按照"近细远粗"的原那么，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。优点：1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来缺点：需要预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的时机本钱。

8.包含改善内容的预算包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于方案的未来经营表现，预算的削减是主动式的，它试图在不牺牲生产率的前提下降低本钱。优点：它的主动性以及它能推动公司目标的实现。缺点：很多预算相互联系，如果公司未能实现总体目标，包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异。

预算编制方法的选择视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1)固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。--特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。--适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。--生产部门可采用标准本钱法。(2)弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%~120%幅度内变动的预算方案。--具体可用列表法、图示法、公式法。--适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。推敲每项收支工程有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案--其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。--研发部门可采用零基预算法。(4).滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。企业可将两种预算方法混适宜用，每隔几年实施一次全面的零基预算。-6-如何准备预算表格1、全面预算表格设计的原那么全面性原那么、系统性原那么、明晰性原那么2、全面预算的报表体系全面预算报表可分为三个层次：主表也可以称为狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产品，它反映了全面预算的各工程标值。例如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。附表是反映预算指标计算过程或对主表进行补充说明的表。主要是对主表的指标做出解释、补充和说明。如编制材料采购预算，就需要按照：“材料采购量＝生产消耗量＋期末库存量－期初库存量〞，材料采购金额＝材料采购量×材料预算价格根底表是采集预算根本数据和提供编制依据的表。如编制产品本钱预算需要材料耗用量、材料单价、工时定额、费用定额等数据资料。编制销售预算需要营销环境、市场分析、销售政策等资料。利润预算表投资收益预算表营业利润预算表营业外收支预算表主营业务收入预算表主营业务税费预算表其他业务利润预算表主营业务本钱预算表营业费用预算表管理费用预算表财务费用预算表回款预算表销售量预算表销售价格预算表库存商品预算表制造本钱预算表产品产量预算表分部门费用预算表综合性费用预算表折旧预算表制造本钱预算表材料消耗预算表直接材料本钱预算表直接人工本钱预算表制造费用预算表材料价格预算表材料采购预算表工时定额预算表总工时预算表小时工资率预算表费用定额预算表折旧预算表修理费用预算表序号项目(或产品、部门等)单位年度预算指标其中一季度二季度三季度四季度12……………………合计1.主表的根本格式设计编制单位:编制时间:年月日第页预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:序号项目(或产品、部门等)单位基期预计完成年度预算指标其中一季度二季度三季度四季度12………………合计2.主表的根本格式设计编制单位:编制时间:年月日第页预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:产品名称单位期初库存本期销售期末库存本期生产计算关系②③④＝②＋③－①A产品吨32202219B产品吨11803182C产品吨650054993.附表的根本格式设计产品生产量预算表编制单位:编制时间:年月日第页预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:4.根底表的根本格式设计各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表序号材料名称计量单位单位产品材料消耗定额预算单位（元）甲产品乙产品丙产品1A材料吨0.20.10.250002B材料吨0.61.20.720003C材料吨1231004D材料吨3515005E材料吨261300预算编制应具备哪些条件

〔1〕业务前提条件〔2〕主要业务活动说明〔3〕折旧及资产摊销政策〔4〕资金借贷及利息费用情况说明〔5〕税收政策〔6〕其他可对财务状况产生重大影响的事项案例：预算编制策略年度经营方案经营政策销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品〔工程〕分布，预计控制的费用率经营政策新市场的开发人才引进薪酬政策和额度存货控制量纳税利润分配预付款政策……经营计划编制单位：一、前言二、营业计划三、生产计划四、材料计划五、建设计划六、研究发展计划七、管理计划八、其他计划九、结论销售计划编制单位：一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策六、售价政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明生产计划编制单位：一、产量及产能运转计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法八、其他说明材料计划编制单位：一、库存政策

二、采购政策

三、付款政策

四、采购付款计划

五、其他说明

管理计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明需要的资源及其分配存在的主要问题或困难及其解决方法主观方面的问题问题是什么？产生原因？如何解决？备选方案？客观方面的困难困难是什么？产生原因？如何解决？备选方案？预算管理的生命周期模式阶段时间第一步资本预算第二步销售预算第三步本钱预算企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式企业成长期，以销售为起点的预算管理模式企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式第四步现金预算企业成熟期，以本钱控制为起点的预算管理模式如何确定预算编制的起点1.以销售为起点的预算模式按照以销定产的原那么，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、本钱预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-本钱费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的根本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对本钱重视不够销售预算本钱预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测期间费用预算资本预算预算起点销售为起点案例：预算编制模拟2.以利润为起点的预算模式以目标利润为起点分别编制收入预算、本钱预算，并进行反复试算平衡，直到到达目标利润为止，考核以利润为主要指标思路：利润=收入-本钱费用优点：有利于提高利润，改善管理，降低本钱适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润3.以本钱为起点的预算模式以降低本钱作为预算编制的出发点，以本钱作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标思路：本钱费用=收入-利润优点：有利于降低本钱，增加利润，提高竞争力适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的本钱中心缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质目标本钱直接人工目标本钱分解直接材料制造费用平衡预算平衡销售收入预算利润预算预算起点本钱为起点4.以现金为起点的预算模式以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标现金节余=现金收入-现金支出优点：有利于防止财务危机，防范财务风险适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业缺点：过于保守，可能错过开展时机现代化的企业集团为防止危机采用资金管理模式5.以资本投入为起点的预算模式以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标思路：资本投入量=工程1投入量+工程2投入量+…优点：量入为出，追求企业高速开展，通过不断投资带动企业开展适用于初创期企业，或企业集团投资中心缺点：可能出现盲目行为预算准备会内容通知兹定于2021年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2021年预算准备会〔第一次会议〕，讨论确定2021年经营目标。请以下部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人,均携相关资料到会。请接到通知后在回执上签字。董事长:2021年10月8日通知回执会议通知已收到，我能〔不能〕准时参加，谢谢。部门负责人签名：年月日如何召开预算编制启动会议启动大会召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人会议内容：预算管理委员会主任对年度方案和预算编制工作进行发动预算委管理员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署配套文件?关于做200X年度方案和预算编制工作的通知??200X年预算编制方案??200X年预算编制表格?

各部门预算准备部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算准备会上论证的主要问题〔1〕营销部门确定预算年度各类产品的价格和销量；〔总销量和平均单价、经营目标已确定〕销售费用预算。〔2〕生产部门重新核对每年产品的单位变动本钱；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。如何辅导业务部门编制预算

预算管理部门或财务部要在各部门编制预算以前，编制一份预算大纲，用来指导各部门的预算编制工作，该大纲要具有可操作性，并且能涵盖预算编制的各个方面。编制预算大纲的目的，是要清楚地阐述公司对于预算编制的要求，明确地描述如何编制预算，具体地告知各责任中心如何申报预算。也对各责任中心提出最明确的关于预算编制的要求和提供必要的指引。预算编制大纲应包括以下内容：1、总纲2、预算编制的组织领导3、主要经营目标及预算指标草案4、预算编制方法与要求5、预算的审批程序6、预算编制的时间安排与要求7、预算表的填写说明与要求8、附件〔预算编制资料及表格样式〕方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。

基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。

企业预算指标分解方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。

预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了根底环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其根本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y〔惩罚系数〕，多报不奖，超额奖X〔奖励系数〕，缺乏补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%

“联合基数确定法〞下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－6000⑦下级净奖励⑤+⑥46840企业建立“可承受的业务构架〞实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架〞，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否那么就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的效劳和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和本钱费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架〞的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能到达这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低本钱费用，主动适应股东和市场的客观需求。

审核预算召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、各部门负责人会议内容：审核各部门平衡计分卡和奖罚方法、各部门年度预算〔注此项审核要按部门逐个审核〕汇报人：各部门负责人配套文件各部门平衡计分卡和奖罚方法、各部门年度预算

汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算编制依据是否正确、全面编制口径是否符合统计要求数据收集和计算是否符合逻辑预算报表是否按统一的格式编报预算结果是否正确预算结果是否到达各部门所分解的目标分项预算未到达上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性根本财务指标是否满足平衡计分卡要求不能满足时应返回重做编制预算报告审议预算审议审议审议总裁办公会董事会股东会总裁办公会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性企业奖罚方法的合理性和可行性经营方案的严密性和可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚方法的合理性、可行性和操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性和准确性董事会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性董事会目标的满足程度企业奖罚方法的合理性和可行性预算结果的正确性和准确性股东会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性和准确性下达执行书面下达下达方与执行方签字平衡计分卡、奖罚方法与预算一并下达重大突发事件应变方案长效预防措施长效预防措施是为了防止和防止重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施潜在问题分析及应变方案序号问题或事项危险性（A=1～10）可能性（B=0.1～1.0）重要性（C=A*B）主要应变措施1234567应变方案预防性措施事件分类事件具体情况描述事件影响级别预防目标预防措施所需资源长期资产增加费用投入，如维护费、保险费应变方案应付性措施：应急预案事件分类事件具体情况描述事件影响级别应急目标组织机构处置措施所需人、财、物准备人员配备及临时调动、资金的预留、设备及物料的配备预案调整及修订日常演练协调难执行难

三、如何控制全面预算预算的控制制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度不宜过死预算控制指标的选择新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标预算的审批程序：预算审批权限董事长财务总监总（副）经理部门经理财务经理联签投资活动购买设备对外投资等融资活动增加资本长期借款短期借款等经营活动购材料差旅费等用什么周期来控制预算

控制周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期投资中心利润中心利润中心本钱中心本钱中心本钱中心本钱中心划分责任中心用什么方法来控制预算？预算的分解—季度刚性、月度弹性

分解原那么

分解方法1.按时间分解2.按部门/人员分解变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、方案收入、方案利润总公司→分公司〔机关、子公司〕→部门→班组→岗位预算责任分解利润、产品、质量、平安生产……总公司领导→分公司〔机关、子公司〕→部门领导→班组→员工预算监控与预警

四、如何调整全面预算预算调整结果原预算诊断优化预算调整表达的是活管理新版预算预算的调整特殊情况国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营方案市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况预算调整方式序号情况适用的调整方式适用的预算项目1出现重大特殊情况随时调整与重大特殊情况相关的预算2变化比较频繁的情况按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动生产预算、采购预算、销售预算、成本预算、销售费用预算、税金预算、资金预算等3变化不是很频繁的情况按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动管理费用预算、财务费用预算、有关资本性预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表预算调整〔追加|变更〕申请单申请部门：NO;申请工程：申请性质：变更*变更金额：从……编码变更至……编码追加*追加金额：原预算编码：原预算净额：新增*新增金额：新增编码：申请理由：申请人：部门负责人：分管部门负责人意见YES*NO分管负责人：财务负责人意见YES*NO财务负责人：工程总裁意见YES*NO是否影响责任人考核YES*NO公司总裁：五、如何分析全面预算预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最外表的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源用什么周期来分析预算

分析周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期采用哪些方法分析预算预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合案例：预算分析报告预算分析与评估体系月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务开展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案－－月度经营分析报告制度根本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)本钱中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告

报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度

预算反响采用预算执行报告的形式进行。预算分析报告确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度方案考核经营业绩差异分析程序分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析本钱和费用进度，为调整方案和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。六、如何考核全面预算预算考核内容1251/27/2024预算考核主要内容下达预算目标完成性上报预算目标准确性预算管理规范性超额奖励、未达目标惩罚；鼓励实际完成越高越好。定量指标。实际与上报的预算目标不符进行扣分；鼓励上报预算目标越准越好。定量指标。衡量预算编制是否科学正确、准时上报；执行分析和控制工作是否有效；定性指标。考核预算周期

考核周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期