某房地产企业集团公司人力资源管理咨询项目建议书

XX管理咨询(中国)二00九年十月XX房地产建设企业集团公司人力资源管理咨询工程建议书本工程建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XX集团用于评估本工程建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本工程建议书或将本工程建议书的局部应用于任何其它目的。2021Ecoprity.Allrightsreserved.1总目录1.XX简介………052.工程需求理解………173.工程思路与方法……………………344.工程管理与控制……………………1145.工程成果……………1196.工程团队简介………1222总目录1.XX简介………052.工程需求理解………173.工程思路与方法……………………344.工程管理与控制……………………1145.工程成果……………1196.工程团队简介………1223工程背景4XX集团要进一步开展必须要解决的问题如何建立科学的岗位职责体系,进一步明确责权利，提升工作效率？问题二如何建立满足集团上市所需的人力资源体系？问题三问题四如何打破国企的“身份〞限制，处理好因不同用工制度而产生的薪酬问题？问题五问题六如何建立科学的绩效考核体系，将个人绩效与组织绩效结合起来，保证集团战略目标的实现？问题七如何建立以能力为导向的用人制度，以满足公司未来战略开展的需要？如何建立科学的员工职业规划体系，增强员工对公司的归属感和忠诚度？如何建立具有前瞻性的人力资源规划，为集团战略开展提供人才支撑？问题一51、

如何建立满足集团上市所需的人力资源体系？XX集团的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面，现代人力资源管理的许多职能还未充分发挥出来，尚未成为集团高层的参谋，无法满足集团未来三至五年上市对人力资源的需要。XX根据业内经验认为XX集团构建现代人力资源管理体系要经过以下四步：1、摸底蓄势，做足人力资源变革的准备工作；2、培训疏导，孕育人力资源管理的共同语汇；3、找准突破口，完善制度流程；4、构建主模块，战略导向突出持续改进。XX专家思考62、如何建立具有前瞻性的人力资源规划，为集团战略开展提供人才支撑？

?人力资源规划是指根据企业根据战略开展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人才，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。XX集团确立了以商业地产为核心、住宅地产为参股、廉租房为新兴业务的战略目标，需要根据战略开展对未来所需的人才结构和层次进行预测，为实现集团的战略目标提供人才支持。73、如何建立科学的岗位职责体系，提升工作效率？

?……!在组织结构和业务流程优化的根底之上，明确岗位设置和编制，进行职务分析，建立各岗位的任职要求和岗位说明，可以最大限度地实现劳动用工的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；提高工作效率和工作质量，标准操作行为。84、如何打破国企的“身份〞限制，处理好因不同用工制度而产生的薪酬问题？XX集团作为国有企业，存在多种XX集团作为国有企业，存在多种用工制度，由于“身份〞的差异导致员工同工不同酬，“不患寡而患不均〞的现象会引发员工产生内部不公平的情绪，势必会严重挫伤员工的积极性，产生平均主义大锅饭的问题，同工不同酬成为XX集团需要迫切解决的问题。XX在业内积累的经验说明，XX集团可以实行“老人老制度，新人新制度〞，从根本上解决同工不同酬的问题。此外，XX集团可考虑建立“工程奖金制度〞、“中层管理干部鼓励办法〞，建立科学的薪酬体系，充分调发动工的积极性。薪酬凭“身份〞还是凭能力？如何解决同工不同酬的问题？“新人新制度，老人老制度〞，逐步过渡，解决新老制度薪酬差异问题95、如何建立科学的绩效考核体系，将个人绩效与组织绩效结合起来，保证集团战略目标的实现？

完善和优化集团的约束和鼓励机制，做到责权利的统一，有利于吸引和保存优秀人才，满足XX集团做大、做强的战略人才需要，持续健康的开展。XX集团作为国有企业，未实施过绩效考核，员工对绩效考核的观念比较淡薄，实施绩效考核初期，应采用正鼓励的鼓励方式，考核指标设置简单、直接、高效。建立过渡的绩效考核机制，防止员工出现抵触情绪，导致绩效考核方案无法落地。建立过渡的绩效考核机制，保证平稳过渡106、如何建立以能力为导向的用人制度，以满足公司未来战略开展的需要？

XX集团作为国有企业，在一定程度上存在着论资排辈、关系导向的用人制度，使一些较年轻或有能力的员工得不到施展才华的时机，挫伤了这局部员工的工作积极性和主动性。XX集团应建立起以能力为导向的用人制度，通过内部公开竞聘，年终述职，领导和外部专家打分等方式，增强选人用人工作中的公开度和透明度，逐步建立起真正科学的选人用人机制。真正做到唯才是举、任适其位；用其所长、避其所短。坚决摒弃不从事业着眼的任人唯亲，选人用人上的不公平现象。117、如何建立科学的员工职业规划体系，增强员工对公司的归属感和忠诚度？

12XX认为XX集团要实现又好又快开展，需要解决好以上七大问题……13经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本工程与XX集团合作将主要从调研诊断、方案设计、实施辅导三方面展开工程要点工程调研诊断XX对XX集团的人力资源管理现状进行全面的调研诊断，为方案设计提供根底依据人力资源管理体系方案设计人力资源管理体系运行辅导在调研诊断的根底上，XX对XX集团的人力资源体系进行针对性的设计，形成吻合XX集团实际的特色人力资源管理体系对XX集团新的人力资源体系进行培训，设计相关的表格辅助实施表格，对新的人力资源管理体系的运行进行跟踪辅导14总目录1.XX简介………052.工程需求理解………173.工程思路与方法……………………344.工程管理与控制……………………1145.工程成果……………1196.工程团队简介………11115XX集团人力资源管理咨询工程思路与方法第一阶段：通过工程启动、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对XX集团人力资源管理现状进行调研分析，并撰写调研报告。第二阶段：在全面调研的根底上，对XX集团人力资源管理的各个模块进行设计，包括人力资源规划、素质模型、工作分析、招聘体系、培训体系、绩效体系、薪酬体系、职业生涯规划、人力资源制度与流程等。第三阶段：XX咨询公司会根据工程运行情况，根据实施方案对工程实施过程进行指导和帮助，并对工程实施效果进行评估。方案设计工程调研一二实施辅导三161、对XX集团企业战略、文化、人力资源等与薪酬管理相关的资料进行了整理和分析；2、对XX集团中高层及基层员工代表进行深度的访谈；3、对于XX集团的局部办公场所进行走访和现场的观摩；4、在深度访谈的根底上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研；5、在全面调研的根底上，撰写?番禺区房地产建设企业集团公司人力资源管理诊断报告?。深度访谈资料研读12现场观察3问卷调研4撰写调研报告5XX集团人力资源管理咨询工程第一阶段——工程调研17工作分析1、目标：建立与XX集团战略开展规划相匹配的人力资源规划2、方法：访谈法、调查问卷法；定量与定性分析、预测3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司人力资源规划方案?XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度918战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较供给与需求差异人力资源供给预测人力不足人力过剩供需平衡招聘甄选职业发展NoAction停止聘用减少工时提前退休解雇解聘战略层〔StrategyLevel〕外部环境内部环境XX在长期的咨询实践中总结出来的人力资源规划STE模型执行层〔ExecutiveLevel〕191、环境分析3、人力资源供需预测2、明确人力资源目标4、拟定行动方案5、规划方案评价进行环境评价，根据企业的开展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与开展方案决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。制订人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。完整的行动方案应包括：招聘方案、培训方案、人事考核〔升迁〕方案、生涯开展方案、组织结构调整、薪酬方案等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案。对人力资源规划的可行性进行评估，对实施过程进行控制并及时修正。根据STE模型，XX集团的人力资源规划遵循以下步骤20步骤1：环境评价，确定人力资源规划的根本依据21步骤2：明确人力资源的目标人力资源规划的目的是配合组织开展战略，有效运用及开发组织的人力资源。配合业务与组织开展的需要：培植企业未来开展所需各类人力资源、拟订招聘与培训开展方案。合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。降低用人本钱：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。满足员工职业生涯开展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。XX集团的人力资源目标与政策应配合企业整体的目标与政策，为实现XX集团的整体战略目标效劳。22步骤3：人力资源供需预测，平衡人力资源供给与需求的关系趋势分析(TrendAnalysis)比率分析(RatioAnalysis)回归分析(TheScatterPlot)主管判断(ManagerialJudgment)根据过去一段时间〔比方五年〕的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。比率分析是通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。回归分析使通过绘制散点图确定商业因素〔自变量〕，如企业的业务活动量和人员水平〔因变量〕，这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。23步骤4：拟定人力资源规划行动方案根据人力资源供需预测分析的结果，拟定各项人力资源行动方案招聘方案；培训方案；职业生涯开展方案薪酬方案等。制订企业达成其人力资源目标的各种可行方案如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。24步骤5：人力资源规划方案评价从可操作性评价对人力资源规划初步方案进行评价人力资源规划实施流程评价人力资源规划实施资源配置评价对人力资源规划的实施进行控制，并及时修正人力资源规划的初始环境是否发生变化；人力资源规划与环境是否相适应；人力资源规划纠正措施等。25XX在对XX集团人力资源规划进行系统设计的根底上，形成XX集团的?人力资源规划管理制度?1目的…………………12范围…………………13职责…………………14方法和过程控制……………………24.1人力资源规划环境分析…………24.2人力资源规划供需预测…………34.3人力资源供需平衡决策…………34.4制定人力资源规划书……………45人力资源规操作配备表格…………56人力资源规划支持文件……………6样例26XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计工作分析人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立科学合理的岗位体系2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司部门定编与职能说明书??番禺区房地产建设企业集团公司岗位说明书?27工作内容部门定编与职能说明书

根据组织结构优化各部门主要职能、确定部门编制什么是工作分析？为什么做工作分析？什么时候进行工作分析？又称为职位分析、岗位分析。通过系统收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究和分析，以确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等关键信息。分工不合理职责不清缺乏评价标准无视重要职能用人不当......工作分析是帮助管理人员分析和解决上述问题的根底方法和工具岗位评估与职位说明书

岗位说明书撰写培训职位分析问卷调查岗位说明书撰写为了实现XX集团组织的有效整合，最大程度发挥组织的功能，需要进一步理清各部门、各岗位的职责28XX集团工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，涵盖准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤。向涉及工作分析的工作人员〔如人力资源部工作人员等〕及参加工作分析的部门、岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义。组成工作小组，分工负责与协作。

第一阶段：准备阶段编制各种调查问卷和提纲。根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。

第二阶段：调查阶段仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。

第三阶段：分析阶段根据标准和信息完成部门编制、撰写部门职能说明谁和岗位说明书

第二阶段：调查阶段29部门分析的结果形成部门职能说明书和部门编制岗位名称整体岗位编制实际人员编制本部发工资人员编制与公司长期签约人员编制本部工作人员外派工作人员工程技术部总经理11111工程技术主管11111技术管理岗1设计管理主管12222设计管理岗11111概预算主管11111概预算岗42222招标采购岗11111共计7个岗位1110101010样例30岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容；权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解；工作协调关系式指与该岗位在本部门系统中需要处理的内外部关系；任职资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求；关键考核指标说明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上；职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位。岗位分析的直接结果是岗位说明书岗位名称报建主管岗位编号所在部门工程部岗位定员直接上级工程部经理工资等级所辖人员岗位分析日期2006年11月本职工作：负责项目前期报建的相关各种工作，协调和处理与政府相关部门的关系。职责与工作任务：职责一职责表述：负责招标工作工作时间百分比：30%工作任务1.负责组织公司参加土地招标工作。频次：日常…………工作协作关系：内部协调关系外部协调关系任职资格：包括教育水平、专业、经验、技能、素质等其他：使用设备、工作环境、工作时间特征、所需记录文档等考核指标：职业发展方向：样例31XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计工作分析人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立科学合理的素质模型2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司素质模型设计方案?32人力资源方案招聘绩效管理薪资职业开展培训领导能力培养接班人方案领导素质模型以素质为基础的培训发展以素质模型为基础的工资提升模型与绩效目标结合职位的素质模型行为评估面试组织差距分析

以素质模型为基础的职业发展阶段通用胜任力模型全员核心素质模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划素质模型是企业人力资源各项管理的根底33XX在设计XX集团素质模型将遵循的步骤1、明确公司职能：考虑公司运营所需职能5、汇总形成相关的能力素质：将具体行为汇总形成相关能力素质的行为描述2、明确主要职责：考虑履行这些职能所需承担的主要职责4、明确具体行为：每项主要工作内容中表达的具体行为3、明确主要工作内容：每项职责涵盖的主要工作内容建立素质模型的一般步骤企业实际+行业特征34能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点针对上述细化

重点，分层级

依据岗位层级，

匹配专业

能力素质的等级

第一步第二步第三步第四步依据岗位职责的

大类/细化重点，

寻找专业能力素质

35XX将从三个维度对XX集团的素质模型进行设计文化能力：基于公司核心价值观，是每一位员工都必须具备的能力文化能力专业能力管理能力：有关根本能力、沟通能力、领导能力等三个主要方面。这些能力为管理人员所须具备的，但其程度有所不同1管理能力122专业能力：指在行业工作所需具备的特殊能力，如市场分析、人员招聘、物资管理、行业研究……3336某房地产公司基于“责任〞核心价值观的文化能力文化能力责任专注敬业——对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性，尽职尽责做好本职工作。主动而为——具有主人翁的意识，把工作当成是自己的事业来做，主动承担职务外工作，保持积极主动的心态。结果导向——敢于对结果主动承担责任，善于发现问题、解决问题，而非回避问题、抱怨问题。初级水平（1分）：对工作内容、工作权利和职责有一定的了解；工作比较投入，比较热情，工作任劳任怨，需要在同事的指导帮助下，尽职尽责完成本职工作。中级水平（2分）：熟悉本职工作的内容、工作权利和职责；能专注于本职工作，独立完成好本职工作，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益，不逃避责任。高级水平（3分）：专注于本职工作，工作一丝不苟，尽心尽力，有始有终；善于思考，经常对工作中的问题提出解决思路和办法；能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；能主动承担责任。专家水平（4分）：具有强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贡献自己。主动负责本职以外的工作，敢于主动承担责任。能力类型维度分解能力诠释等级标注建议等级样例37管理能力沟通能力协调沟通积极沟通——重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。换位思考——能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反馈——重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。机制保证——能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。初级水平（1分）：了解沟通的作用，无论是内部还是外部都能准确的传递信息；遇到问题与冲突时能保持冷静状态，及时作出回复，并确保传达的信息不损害公司的利益和形象。中级水平（2分）：了解沟通的作用与重要性，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。高级水平（3分）：与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。专家级水平（4分）：有着卓越的协调能力，能与上下级及合作单位做好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。能力类型维度分解能力诠释等级标注建议等级素质模型管理能力之沟通能力样例38专业能力质量监控质量知识——熟悉工程质量的标准、质量检测等知识。监察知识——熟悉监察的程序以及监察工具的使用，并及时填撰写监察报告。定期检察——定期对工程进行质量监察，保证工程质量。机制保证——能通过与相关部门的协作建立内部质量监察机制确保工程顺利开展。初级水平（1分）：了解质量管理、质量监察等方面的知识，工程质量标准，以及相关的法律法规，在他人的指导协助下能对工程质量进行检测，并撰写质量监察报告。中级水平（2分）：熟悉质量管理、质量监察等方面的知识及工程质量标准，能有效利用质量监察工具及时发现、处理造成质量事故的隐患，并对已发生的质量问题及时进行处理。高级水平（3分）：精通质量管理、质量检测等方面的知识，以及工具的使用，能预测工程中可能出现的质量隐患，并通过质量监督计划对促因进行监控避免质量事故的发生。专家级水平（4分）：对工程的质量管理和质量监察有深入研究，通过对有关质量的规章制度建设与完善来提高质量监控水平，降低工程中的质量风险。能力类型维度分解能力诠释等级标注建议等级房地产公司质量监控部专业能力——质量监控能力样例39XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计素质模型人力资源规划工作分析2招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度911、目标：建立科学的招聘体系2、方法：访谈法、调查问卷法、观察法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司招聘体系设计方案?40第六步录用反响第五步测评体系第四步面试流程第三步招聘渠道第二步工作分析第一步招聘策略文化关第一关技能关专业关第二关第三关XX将运营“三关六步法〞对XX集团的招聘体系进行设计41……企业将涉足哪些人才市场？企业应采取什么样的雇佣方式？企业招聘是侧重内部招聘还是外部招聘？应聘者必须具备那些知识、技能、能力和经历？企业在招聘中应注意哪些法律因素的影响？企业招聘工作的力度如何？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业需要招聘多少人员？招聘策略招聘的策略包括对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。根据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，就可以制定详尽的招聘方案了。第一步招聘策略第二步工作分析第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响XX集团招聘体系设计的根本步骤42招聘策略确定后，就需要根据企业人力资源规划确定企业究竟缺哪些岗位，同时要进行工作分析，其目的主要是为了落实人力资源规划的细那么，通过分析企业中的这些职位的具体职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。人力资源规划与工作分析的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。

工作分析第一步招聘策略第二步工作分析第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响XX集团招聘体系设计的根本步骤43企业标志第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响招聘渠道互联网媒体广告现场招聘会校园招聘人才中介猎头公司员工推荐内部选拔内部选拔：包括员工推荐和内部储藏人才库。1、员工推荐是公司内部员工对空缺职位可以自我推荐也可以互相推荐，公开竞争；2、内部储藏人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，可以在人才库里找到适宜的人补充职位空缺。XX集团招聘体系设计的根本步骤44第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响

审查求职者的简历和申请表，查阅工作说明书

正题收尾回忆面试五阶段准备引入面试开始时以轻松的话题，建立起宽松、融洽的面试气氛根据要求进行提问，对面试评价表的各项评价要素做出评价让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答

面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。做好面试前的准备工作，回忆职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。

面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。还有针对团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。XX集团招聘体系设计的根本步骤45LastModified:2004兺06懍14粧10:15湰屃第一步，确定测评的重点维度第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响招聘测评方案设计步骤第二步，选择和开发测评工具第三步，实施测评，反绩测评结果第二步，跟踪反响招聘测评是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程，招聘测评一般采取以下几种方法：1、履历分析，通过个人履历资料，可以迅速排除不符合要求的应聘者。2、纸笔考试，用于测量求职者的根本知识、专业知识、综合分析、文字表达等能力。测评时应事先从测评题库中选择标准测试题，包括文化、能力、知识、素质测试题等等。3、心理测试一般包括标准化测试和投射测试。4、情景模拟，可以采用文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评形式。XX集团招聘体系设计的根本步骤46录用四步走评估与反馈四步走

做出初步录用决策决定薪酬福利通知未被录用的应聘者背景调查招聘本钱评估录用人员评估综合评估撰写招聘小结第一步工作分析第二步招聘策略第三步招聘渠道第四步面试流程第五步测评体系第六步录用反响员工录用环节如下问题应引起招聘负责人的高度注意：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面标准化运作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。员工录用是企业人力资源管理行为中的重要环节XX集团招聘体系设计的根本步骤47文化关技能关专业关满足企业的文化素质要求，是应聘者通过筛选的必备条件，无论是外部招聘还是内部推荐均需要通过文化筛选。文化筛选是根据关键文化素质要求，通过文化面试和文化测评进行：文化面试由企业?文化素质面试题库?中随机抽取测试关于企业文化素质的题目对应聘者进行面试，根据答复情况进行评分。文化测评：采取笔试形式从企业?文化素质测评题库?中随机抽取测评企业文化素质的题目对应聘者进行测评。不同层次人员的文化筛选要求是不同的，中高层人员的测评分数要高于基层人员。内招和外聘人员的筛选方式也有所不同，外聘人员文化面试和文化测评都要进行，内招基层人员只要文化面试即可。内招中高层人员，不需进行文化面试，直接进行文化测评。文化关是企业招聘的第一关，其目的就是要帮助企业找到最适合人才，以企业文化为指导，防止重复投入，减少招聘本钱，在招聘过程中融入文化的因素，充分考虑人才与企业文化的趋同性，通过文化筛选满足企业在对员工的企业文化素质的根本要求。XX集团招聘“过三关〞——文化关48文化关技能关专业关技能关主要是考察应聘者在实际工作中必须掌握的技能水平，考察的内容和应聘岗位具有直接的关系。技能要求主要包括一下几个维度：1、工作根本技能2、职业化技能3、沟通协调技能4、办公软件使用技能5、语言表达能力6、书面表达能力等。主要考察方式有公文筐测验、实际演练法、现场操作观察法、任务测评方法等。技能关是企业招聘的第二关，是对与企业文化价值观趋同性高的应聘人员，针对招聘岗位所需的相关技能，进行针对性的测评。XX集团招聘“过三关〞——技能关49专业关是企业招聘的第三关，对通过前两关的应聘者，企业针对应聘者必须掌握的岗位专业知识，专业资格，实际专业水平进行测评和考察。文化关技能关专业关XX集团招聘“过三关〞——专业关50XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计素质模型人力资源规划工作分析12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立科学合理的培训体系2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司培训体系设计方案?51培训课程TrainingCourses培训师资TrainingTrainer培训实施TrainingImplementation

培训管理TrainingManagement培训预算TrainingBudgets培训规划TrainingPlanningXX将以6T培训模型为根底设计XX集团的人力资源培训体系讲师评选讲师培训讲师管理课程要求课程流程课程范围课程安排模式方法时间地点培训设计实施表格总额控制预算方法预算使用现状调研公司目标拟定审批总结修正界定内容制定策略费用管理出勤管理培训评估培训体系52培训规划：TrainingPlanning

了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿结合公司战略目标及策略目标确定培训目标将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求初步拟订培训规划上报审批，发现问题及时修正执行过程中及时修正不妥之处123456每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划7从企业规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质根底，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，进行培训规划，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。53培训预算：TrainingBudgets确定年度培训预算的核算基数

选用适合企业自身实际的预算方法

企业培训预算的使用

将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数，根据企业实际的培训规划，确定预算培训的费用，进行培训费用的总额控制。确定培训的核算基数和比例实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中要遵循的预算方法有传统预算法和零基预算法两种。在实践中采取哪一种预算方案根据企业的实际情况来确定。培训预算的具体分配在实践中，通常的分配方式有两种，一种是培训预算包含企业内部培训组织人员费用；一种是不包含企业内部人员的费用。这两种预算使用方式的比例都各有不同，根据企业的实际情况，确定相应的培训预算使用。54培训管理：TrainingManagement界定目标内容制定培训策略费用管理

出勤管理

培训评估

外了解企业开展与员工开展需求，明确培训目的；培训人员分析：对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析；培训课程调研：确定培训的重点是什么，人员对哪些方面最关注，进而设计适宜的课程制定培训策略，培训有内部培训和外部培训，根据企业开展需求，以及员工的实际情况，确定相应的培训策略，选择适合企业与员工实际的培训体系。制定费用管理制度，由人事部门依据培训方案对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整，对培训费用发生前进行审核，标准培训的管理。制定相应的出勤管理制度，标准培训，凡在公司内部举办的培训课，参加人员必须严格遵守培训标准。对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。55培训实施：TrainingImplementation培训实施方案根据企业实际情况，结合静态与动态的培训方式，制定相应的培训模式针对培训方法、培训方案、以及培训时间、地点，制定培训实施方案表确定培训方法确定培训地点与时间制定培训方案制定培训实施方案表不同的培训需要选择不同的场所。针对具体的培训方法，在制定实施方案时明确落实。根据讲师与员工确定培训的时间根据培训组织者提供的信息资料，进行培训方案的设计。课程设计包括两局部，一是培训提纲的设计，作为发布培训方案、通知之用，让学员及早了解培训的主要内容；另外是培训时间的设计。56培训师资：TrainingTrainer讲师评选外部讲师筛选：从讲师的知名度、专业性、价位等方面综合考虑，挑选外部讲师，通过与讲师联系、甄选、谈判，最后确认讲师。内部讲师选拔：根据内部讲师选拔程序，结合内部讲师条件，进行内部讲师的评选和组建，形成不同等级的内部讲师团队，负责公司相应的内部培训工作。内部讲师的培训设置专职讲师的培训课程，要求内部讲师以培训师的身份，从培训师的职业风范开始，心理素质开始，对培训中的教法技巧、课程的开发设计、工具运用、幻灯片制作等一一进行培训讲师管理制定外部讲师管理制度。规范外部讲师的甄选流程，与相应的薪酬；制定内部讲师管理制度。规范内部讲师选拔流程，设置四个等级的内部讲师等级，科学管理各个等级的培训师的授课与升级事务；内部讲师的考核与激励。对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估考核；并设置相应的激励制度，进行奖励。57培训课程：TrainingCourses课程的特性要求

完整性∶课程的内容、进行和程式要配合培训目标；动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动，动态与静态结合；联系性∶课程的联系性包括相同学科间的衔接，不同学科间的配合；平衡性∶不偏重某一领域，帮助受训者作平衡的发展。课程制定的流程

课程制定流程大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分；它们之间的次序是先有决策，然后再根据决策进行设计，研究讨论后再改进，最后，以合适的标准评鉴课程的效果。课程涵盖的范围

根据培训需求的调查，确定课程的涵盖范围。范围不宜过大或过小，过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点，过小则无法了解培训的整体内容。课程流程的安排

结合员工与公司的实际情况，以循序渐进的方式，由浅入深的原则，按照先後次序编制相关课程，使培训体系既有足够的先进性和科学性，又能确保为企业的实际情况量身度造。58某房地产公司技能培训课程房地产销售系列房地产经理人系列工程技术系列物业管理系列市场调商业地产规划设计物业策划职业礼仪营销策划工程管理工作流程谈判技巧团队建设水电施工技能训练

法律法规规划设计工程监理采购招标

销售技巧融资技巧建筑设计ISO9002客户管理项目管理成本管理管理制度销售管理集团管控盈利模式样例59XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计工作分析人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立有效的绩效考核体系2、方法：资料分析、深度访谈、目标管理法、KPI绩效考核方法、平衡记分卡3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司绩效考核设计方案?60XX绩效体系设计五步法构建指标词典绩效目标设定确定考核形式设计考核表格绩效结果应用213451.1战略目标分析1.2绩效目标规划2.1确定考核对象2.2确定职类考核方式2.3确定职层考核方式2.4确定考核周期2.5确定考核内容3.1战略地图设定3.2鱼骨图法设定部门目标3.3目标指标化3.4定义筛选指标3.5形成指标辞典4.1设计中高层绩效考核表4.2设计基层绩效考核表4.3绩效考核的汇总及记录4.4申诉表格设定5.1绩效结果与薪酬等级结合5.2绩效结果与培训结合5.3绩效结果与岗位调动结合61常规KPI指标改进KPI指标企业战略规划成功关键因素〔CSF〕战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制XX集团的绩效考核体系要从战略规划解码成战略指标，形成各行为模块的KPI指标体系62绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的鼓励作用绩效结果与薪酬等级结合绩效评估比对年末绩效评估结果汇总绩效结果与薪档、薪级的调整结合绩效结果与岗位调动结合根据年度绩效评估结果晋升根据年度绩效评估结果降职绩效结果与培训相结合绩效优的员工获得培训的优先权绩效劣的部门需要重新调整部门培训方案63XX将根据XX集团的实际情况设计过渡方案，确保平稳过渡，提升绩效考核的效果根据试运行结果进行修正过渡方案先试运行先半年度季度考核……64人力资源部绩效专员KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的绩效考核数据汇总报告半年100分作为占用绩效考核员工作时间最多的任务30%被考核对象或相关部门为绩效考核确定考核基础绩效考核指标修订建议一年100分绩效考核员参照绩效考核结果提出修改建议15%人力资源部经理或者主管总裁助理对建议的评价不断完善绩效考核体系，确定公平、公正、激励的考核机制绩效考核分析半年100分体现绩效考核员真正价值的方面25%人力资源经理对分析的评价保障对公司人员的及时考核并做出评价和分析，为公司的决策提供支持考勤休假情况统计一年100分每日数据的收集以及确保正确率10%相关部门统计确保考勤休假情况的及时反馈工作发放情况统计与监督一年100分每月数据的收集以及确保正确率20%财务部门统计或分析报告确保工作发放情况的及时反馈样例65绩效考核数据汇总报告绩效考核指标修订建议绩效考核分析考勤休假情况统计工作发放情况统计与监督人力资源部绩效考核专员考核流程绩效考核员人力资源部人力资源部经理信息来源整理备案整理备案对建议评价整理备案对分析报告的评价绩效考核分析整理备案审阅并打分接受考评反馈被考核对象或相关部门整理备案相关部门的数据统计工作发放情况统计考勤休假情况统计绩效考核指标修订建议财务部门统计样例66XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计工作分析人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立有效的薪酬鼓励机制2、方法：资料调研分析、薪酬与业绩挂钩的原那么、点数薪酬法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司岗位评估手册??番禺区房地产建设企业集团公司薪酬体系设计方案?67内部公平性外部竞争性员工鼓励性薪酬管理系统合理薪酬体系的特征福利薪酬体系绩效维度〔PerformanceDimension〕根据实际奉献定薪市场薪酬调查绩效评估岗位评价素质能力评价XX薪酬管理模型社会与行业环境法律环境企业战略薪酬管理理念企业文化人力资源管理理念奖金工资能力维度〔AbilityDimension〕根据战略所需的素质和能力定薪市场维度〔MarketDimension〕根据市场行情定薪岗位维度〔PositionDimension〕根据岗位价值定薪战略层〔Strategy〕制度层〔System〕4D长期鼓励福利体系设计奖金体系设计工资体系设计股权鼓励体系设计68战略层薪酬体系设计的指导原那么企业战略和企业文化共同决定了企业在人力资源管理方面所持的态度——人力资源管理理念。薪酬管理作为人力资源管理系统的一个重要组成局部，薪酬理念是人力资源管理理念的有机组成局部。社会与行业环境、法律环境也会影响企业的薪酬政策。市场维度：市场维度包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。市场因素说明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断。在充分调查和考虑以上因素后，制定出薪酬设计的市场薪酬线。岗位维度：岗位维度主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小，并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，它是确定岗位工资的根底。能力维度：能力维度主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业开展战略的重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准，它是确定能力工资的根底。绩效维度：绩效维度主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业开展的重要性，并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准，它是确定绩效工资的根底。制度层构建合理的薪酬体系合理的薪酬体系必须对外具有竞争性、对内具有公平性，能激发员工的积极性。薪酬体系包括工资、奖金、福利和长期鼓励等四个局部。长期鼓励的主要形式是股权鼓励，针对企业核心人才。69XX系统的薪酬体系设计流程和步骤，将确保XX集团薪酬体系设计的科学性薪酬体系设计岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计撰写薪酬管理制度岗位分析制定薪酬战略薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题岗位评价重在解决薪酬的对外竞争力问题岗位分析是确定岗位薪酬的根底综合考虑各种因素确定薪酬水平包括薪酬组成局部设计、薪资级别和级等设计，并进行套级薪酬制度为日常薪酬管理的根本依据和指导准那么根据公司战略和文化制定薪酬战略123456770Step1：薪酬战略：明确薪酬战略是XX集团薪酬体系设计的起点战略类型薪酬体系特征发展战略成长战略风险共担；较低固定薪酬的比例，较高浮动薪酬的比例；设计股票期权计划，注重长期薪酬稳定战略薪酬水平与市场持平或略高于市场水平；稳定的基本薪酬占较大部分收缩战略较低的稳定薪酬比重，较大效益工资的比重；员工与企业共担风险竞争战略成本领先战略薪酬水平与竞争对手持平；较高浮动薪酬或奖金的比例差异化战略奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬；薪酬与劳动力市场水平持平或略高聚焦战略奖励让客户满意的行为；采用和定单捆绑的薪酬激励政策XX集团的战略是什么？薪酬战略是企业为有效利用报酬机制，充分鼓励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理原那么、政策、方案和行动的总和，是企业关于薪酬管理的整体设想和行动方案。XX集团采用不同的战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应。71XX集团的薪酬战略的讨论基于：XX集团企业战略XX集团开展阶段保存人才的需要提供绩效的需要投资的有效性和人力资源管理其他实践的配合讨论结果形成?XX集团薪酬战略纲要?XX参谋师将与XX集团高层管理人员讨论XX集团的薪酬战略XX集团的薪酬战略是什么？72进行岗位评估的目的是帮助XX集团公司评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过评估，可以解决XX集团的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立根底总体岗位根本工资支付政策的依据可以解决的外部问题有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位根本工资时，均采用岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位根本工资Step2：岗位评价——确定XX集团岗位薪酬的重要依据解决XX集团薪酬内部公平问题73岗位与标准比较岗位间相互比较岗位分类法排序法计分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位岗位评估的重点是“岗位〞，而不是岗位上的“人怎样〞或“做得怎么样〞，岗位评估将采取定性和定量相结合的方式进行XX将综合运用定性和定量法对XX集团岗位进行评价74XX岗位价值评价方法——标准因素计分法1责任因素（400）2知识技能因素（350）1.1风险控制的责任（80）2.1最匹配学历要求（30）1.2经营损失的责任（40）2.2知识多样性（30）1.3指导监督的责任（40）2.3胜任工作时间（20）1.4内部协调的责任（30）2.4工作复杂性（40）1.5外部协调的责任（30）2.5工作经验（40）1.6工作结果的责任（70）2.6工作灵活性（30）1.7组织人事的责任（50）2.7文字运用能力（25）1.8法律上的责任（30）2.8数学和计算机知识（20）1.9决策的层次（30）2.9专业技术技能（30）3努力程度因素（200）2.10管理知识技能（35）3.1工作压力（40）2.11综合能力（50）3.2脑力辛苦程度（30）4工作环境因素（50）3.3体力要求（20）4.1危险性（20）3.4创新与开拓（40）4.2工作时间特征（30）3.5工作的紧张程度（40）3.6决工作的均衡性（30）评价因素视企业的实际情况可能会有所调整75XX集团薪酬现状调查通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。进行薪酬水平调查主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。薪酬影响因素调查综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况，企业的内部影响因素如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度。薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。实事求是的薪酬调查，使薪酬设计做到有的放矢，才能解决XX集团薪酬鼓励的根本问题，做到薪酬设计个性化和针对性。Step3：薪酬调查：开展薪酬调查，解决XX集团薪酬的对外竞争力难题76XX将结合市场数据检讨分析XX集团现有薪酬制度与架构，为建立新的薪酬政策和薪酬架构奠定根底在外部竞争力分析中，外部行业数据获得主要采取三种方式-参考XX既有薪酬数据库-与调研公司合作获取直接行业数据-XX与XX集团的联合调查市场关键因素-从企业经营角度来看的竞争对手-从保有员工的角度来看的竞争对手-在领域里的领先的企业和组织-市场的法那么77根据市场及行业薪酬水平确定XX集团的薪酬策略及曲线444546474849505152535455565758596061市场薪酬曲线78外部因素分析调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况内部因素分析从公司战略目标及财务状况进行公司支付能力分析根据内、外因素分析的情况确定公司根本工资水平Step4：薪酬定位：在薪酬调查和岗位评价的根底上，综合考虑XX集团内外部因素确定根本工资水平79员工总薪酬水平将主要取决于薪酬市场行情、岗位价值、个人能力和工作绩效等四个方面市场维度（MarketDimension）根据市场行情定薪能力维度（AbilityDimension）根据战略所需的素质和能力定薪岗位维度（PositionDimension）根据岗位价值定薪绩效维度（PerformanceDimension）根据实际贡献定薪员工总薪酬水平80Step6：薪酬结构：根据XX集团的薪酬战略设计薪酬架构，薪酬结构包括根本工资结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度等细节问题基本工资浮动薪酬福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+++=全面薪酬结构81设计合理的薪资等差和级差，鼓励“多劳多得〞，充分发挥XX集团薪酬的鼓励作用4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差>5等级差>4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差基层的薪酬等级多、级差要小，遵循“小步快跑〞的原那么，以最小的本钱最大限度激发基层的积极性。中高层的的等级依次减少，级差大。82某房地产公司的岗位评价与分级职等职级管理系列经营系列典型岗位等价岗位岗位高层8总经理7副总6总监财务总监、总工程师、总规划师、总建筑师、总经理助理中层5部长部长、办公室主任、资深工程师、资深设计师资深招商专员基层4经理高级工程师、高级设计师、总账会计、办公室副主任、人力资源经理、部长助理高级招商专员3主管总经理秘书、专员、工程师、设计师、成本会计、材料会计招商专员2技术助理技术助理、助理设计师、助理工程师助理招商员1文员前台文员、出纳、司机样例83样例Step7：薪酬制度：撰写薪酬制度，为XX集团薪酬管理和日常操作提供指导及依据84XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计工作分析人力资源规划素质模型12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立科学合理的职业规划体系2、方法：观察法、访谈法、问卷调查法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司员工职业开展设计方案?85XX将根据以下步骤设计XX集团的员工职业生涯规划方案帮助员工进行分析与定位1帮助员工确立职业生涯目标2帮助员工制定职业生涯策略3职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业开展方向，指导员工填写?员工职业开展规划表?，以备日后对照检查，并不断完善。职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业开展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。职业生涯的评估与修正4职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否适宜，并明确下一年度的安排。86员工职业开展规划表姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间：毕业学校：学习/培训情况1．3．2．4．技能/能力情况技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；其他单位/部门工作经历简介序号单位/部门职务对此工作满意之处对此工作不满意之处1．你认为对自己最重要的三种需要是：□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造请详细介绍自己的专长：结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因：请描述自己希望的发展通道：请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想：填表日期：年月日填表者：样例87员工职业生涯管理制度是XX集团进行员工职业生涯管理的根本依据员工职业生涯管理制度番禺区房地产建设企业集团公司2021年6月88XX集团人力资源管理咨询工程第二阶段——方案设计素质模型人力资源规划工作分析12招聘体系3培训体系4绩效考核5薪酬体系6职业开展78人力资源管理制度91、目标：建立有效的人力资源管理制度2、方法：访谈法、问卷调查法、头脑风暴法3、成果：?番禺区房地产建设企业集团公司人力资源管理制度?89撰写人力资源制度，为公司人力资源日常管理提供依据样例901、培训辅导1〕过程培训：在工程开展的过程中，工程组将根据进展进行相应模块的针对性培训。2〕成果应用培训：通过以上的过程，参谋将整理并提交人力资源管理体系的成套咨询成果，在XX撤离后，XX集团的人力资源工作者和高层管理者在操作该体系的过程中将会遇到什么问题？又如何解决等等。XX将在提交咨询成果的同时进行“咨询成果应用的培训〞，利用XX多年的经验协助XX集团提前预防上述的问题发生。2、跟踪效劳在工程主体任务完成后，XX将对工程实施效果进行跟踪效劳。跟踪效劳培训辅导12XX集团人力资源管理咨询工程第三阶段——运行辅导91项目贡献和知识结构咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在工程初期，以咨询参谋为主，同时注重客户人员进行培训和知识的传授。在实施阶段，咨询参谋重点培养客户工程组成员，进行实际演练，客户成员将越来越重要。在工程的后期，客户工程组成员将扮演重要角色，咨询只负责指导。XX在咨询过程中不仅帮助XX集团建立一套科学有效的人力资源管理体系，而且将人力资源管理知识、技能转移给XX集团相关人员，从而使企业拥有一批中坚力量92S2成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能；变革成功S3通过大力度的培训和沟通，使公司中层管理人员统一认识；S1公司领导的决心和权威，将对工程的成