管理诊断讲义MBA课程

管理咨询与企业诊断

MBA讲义2管理咨询与企业诊断〔MBA〕课程主要框架第一局部理论篇第一章管理咨询与诊断概述第二章管理咨询诊断者第三章管理咨询诊断的根本原理与工作原那么第四章管理咨询诊断的根本程序与方法3第二局部实务篇第五章实务专题：企业战略管理诊断第六章实务专题：企业组织与人力资源管理诊断第七章实务专题：企业市场营销管理诊断第八章诊断实务专题：企业文化管理诊断管理咨询与企业诊断〔MBA〕课程主要框架4第一章管理咨询与企业诊断概述主要内容：1.1管理咨询与诊断的内涵1.2管理咨询与诊断学科的产生与开展1.3中国企业经营管理现状及学习该课程的意义5企业管理诊断概述

1.1企业管理诊断的内涵1.1.1管理咨询与诊断的定义企业外部专家或企业内部参谋职能人员，运用科学方法，深入企业经营管理现场，调查并反映企业经营管理过程中的现实状态和存在的问题，分析其原因和根源，提出切实可行的改善建议或方案，以改进企业经营管理水平，谋求企业可持续开展的一门系统科学。6附录：管理咨询与诊断定义1咨询〔C.Markham，英国管理咨询协会主席〕从企业的外部给企业提供专业技能的效劳。管理咨询〔ManagementConsulting〕从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的效劳。专门的咨询公司独立咨询师，往往与培训相结合〔Eg.曾仕强，余世维，陈安之，王璞，赵民、汪中求等〕商学院/管理学院教授7外部管理咨询参谋的优缺点，优点专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能外部视角：客观、第三方立场缺点投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解；设计与执行相别离，结果难以保障。附录：管理咨询与诊断定义28其他咨询：政策咨询〔兰德公司、国务院研发中心、央行货币政策委员会〕工程咨询〔设计院、设计所等〕技术咨询〔“星期六工程师〞〕专业咨询〔会计、律师等〕附录：管理咨询与诊断定义29狭义的管理诊断美国，作为管理咨询的一个环节日本，企业诊断本课程的“管理诊断〞相当于“管理咨询〞渗透在管理活动中。不一定由外部人来做。附录：管理咨询与诊断定义2101.1.2管理咨询与诊断的内涵管理咨询与诊断的目的认识事实提供判断准那么或知识消除差距〔标准与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距〕管理咨询与诊断的作用为企业排忧解难将知识转化为生产力促进企业开展与观念的更新管理咨询与诊断的理论特征临床性科学性创造性客观性与独立性系统性合作性企业管理诊断概述

1.1管理咨询与诊断的内涵111.1.3相关的范畴界定管理咨询Consulting、企业诊断Diagnosis、企划〔筹划〕Design、点子Idiea关于咨询与诊断的关系从严格意义上说两者存在区别：研究主体内容与范围目的与作用除非特别说明，在以后课程中不加以区别。企业管理诊断概述

1.1管理咨询与诊断的内涵121.1.4管理咨询与诊断的类型按内容和性质划分普通咨询诊断〔又含综合、部门、专题咨询诊断〕和特别〔认证〕咨询诊断按主体不同划分自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断按时间长短划分长期和短期咨询诊断企业管理诊断概述

1.1管理咨询与诊断的内涵诚毅·勤朴

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江辛131.2.1西方管理咨询诊断事业的产生与开展开展之初——以专业咨询为主阶段。以20世纪20~30年代的专职管理咨询机构的出现与开展为代表。致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。二战后的开展高潮前期：至50年代末，系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用后期：60年代后，咨询超出了内部管理范畴，开展到战略角度二十世纪80年代后——全球经济一体化背景二十世纪90年代中期——电子商务背景二十一世纪——信息技术注入公司核心业务企业管理诊断概述

1.2管理咨询与诊断学科的产生与开展诚毅·勤朴

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江辛141.2.220世纪末以来西方管理咨询诊断事业开展的新趋势大型化、专业化、产品化、国际化1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的开展与特点开展历程引进创立期〔80~81年〕试点探索期〔82~84年〕开展期〔84年~90年〕高速开展但良莠不齐：90年代初逐步标准时期企业管理诊断概述

1.2企业管理诊断学科的产生与开展诚毅·勤朴

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江辛151.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的开展与特点〔续〕我国企业管理诊断、咨询业特征：开展过程中具有明显的政府职能特征，诊断内容与政策导向高度一致；经验与理论、方法的兼容性——外乡化优势和本钱优势比较明显从业人员和管理机制的不成熟和不完善开展的不均衡性企业管理诊断概述

1.2企业管理诊断学科的产生与开展诚毅·勤朴

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江辛161.3.1我国企业经营管理中的几个问题很多企业没有“企业病〞的意识与观念既是病人，又是医生没有先进的“仪器与设备〞找“婆婆、妈妈〞作医生找不到药或急病乱投医；不按时打针吃药，误了时间“心太软〞，不能“该出手时就出手〞企业管理诊断概述

1.3中国企业管理现状及开展咨询诊断事业的意义诚毅·勤朴

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江辛171.3.2开展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的肌体容易染上病症。国有企业开展遇到前所未有的难题民营、私营企业的持续开展的阻力及问题企业管理诊断概述

1.3中国企业管理现状及开展咨询诊断事业的意义诚毅·勤朴

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江辛18第二章企业管理诊断者主要内容：2.1企业管理诊断中的主体与客体2.2管理诊断者的素质要求与知识结构2.3企业管理诊断行业的职业道德准那么192.1.1企业管理诊断的主体企业管理诊断主体的组织结构企业管理诊断主体的运行对企业管理诊断组织的管理2.1.2企业管理诊断的客体按产权形式划分按组织形式按规模划分按成长阶段划分企业管理诊断者

2.1企业管理诊断中的主体与客体202.1.3管理咨询诊断的主体与客体关系主客体之间的根本关系效劳者与接受效劳者的关系企业变革的外因与内因的关系主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系在诊断不同阶段的关系处理企业管理诊断者

2.1企业管理咨询诊断中的主体与客体诚毅·勤朴

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江辛211．身体健康2．通晓职业标准和礼仪3．举止稳重4．有自信心5．讲求效率，有干劲6．正直、可信赖7．有独立的工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断.8．机智9．英明善断，有正确的评价能力10．有高度的分析和解决疑难问题的能力11．富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力12．有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。13．有口头表述、协作及图解说明能力14．心理方面成熟，能冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向企业管理诊断者

2.2管理咨询参谋的素质要求与知识结构2.2.1管理咨询参谋的素质要求222.2.1管理咨询参谋的素质要求〔续〕简单地说，管理咨询参谋的素质要求表达在以下三大方面：品格素质：正直、老实和责任感心理素质：成熟稳定的心态、敏感与体验性强〔内与外的区别〕能力素质：敏锐的观察、判断、分析力；良好的口头、书面表达能力；娴熟的社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。企业管理诊断者

2.2管理咨询参谋的素质要求与知识结构诚毅·勤朴

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江辛232.2.2管理咨询参谋的知识结构管理诊断、咨询的专业类知识：工作职责、行为准那么、专业术语调查和解决问题的一般技法系统原理、工程管理知识、调研方法交流、沟通方法口头、会议、图表讲解交流管理的理论和实践知识企业管理诊断者

2.2管理咨询参谋的素质要求与知识结构24管理咨询参谋的职业道德准那么

中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的参谋资格中所列要求坚持四项根本原那么，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。※恪守独立、公正、客观的立场。坚持社会效益与经济效益的统一。※一切的判断基于事实。我们的效劳不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。※为委托者恪守商业秘密。不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。※不接受力不能胜的委托。※不做诋毁同行的事。除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。企业管理诊断者

2.3管理咨询参谋的职业道德准那么25主要内容：3.1企业管理诊断中的根本原理3.2管理诊断者的工作原那么第三章管理咨询诊断的根本原理与工作原那么诚毅·勤朴

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江辛263.1.1系统原理是企业管理诊断的最根本思想关于系统的含义及其特性系统原理及对企业管理诊断的意义整体性原理结构有序性原理动态性原理开放性与环境适应性原理管理咨询诊断的根本原理与工作原那么

3.1管理咨询诊断的根本原理诚毅·勤朴

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江辛273.1.2企业的有机特征与企业生命周期理论企业的有机性特征企业的有机特征——企业是有生命性的实证：1983年，荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业的生命周期问题，并试图探询企业长寿的秘密。研究有两大发现：其一，企业是有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。荷兰学者〔阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团〕爱伦·德·鲁吉研究说明：在日本与欧洲，所有企业的平均寿命只有12.5年。《财富》500大企业从产生到衰亡，平均寿命只有40——50年，1970年跻身于500强的公司到1982年1/3已经了无痕迹。我国国有集团性公司平均寿命7~8年，一般公司平均为3~4岁。伊查克·爱迪思〔IchakIdizes〕的研究结论管理咨询诊断的根本原理与工作原那么

3.1管理咨询诊断的根本原理诚毅·勤朴

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江辛28企业生命周期图解管理咨询诊断的根本原理与工作原那么

3.1管理咨询诊断的根本原理诚毅·勤朴

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江辛29阶段企业或企业家目标企业特征与常见病症对策孕育期产品创新易陷入“创业空想”风险的预测；防止“早产”与“流产”

婴儿期公司成长行动导向，机会驱动；缺乏规章制度易受挫折，管理易受危机左右

希望婴儿期企业马上变型为高度结构化、专业化的企图常常是有害的。需要正确的筹资策略；市场反应度加强学步期机会优先；快速成长；管理常处于失控状态；创业者陷阱和家族管理陷阱出现要认清什么是不能做的；健全决策支持系统和决策机构但不必要过早和过渡授权

青春期盈利充满矛盾；缺乏连续性；目标转换。处于变革期。建立和健全管理制度；创业者向管理者过度；防止企业老化

盛年期盈利与稳定灵活性和自控力达到平衡；业务稳定持续但趋于保守。

管理授权；多元化发展，进军第二、三产业

衰退期重振雄风官僚化和低效率；过多的业务领域，稀释的核心能力。

组织变革和流程再造；业务分拆、启用新人；战略联盟

管理咨询诊断的根本原理与工作原那么

3.1管理咨询诊断的根本原理30管理咨询诊断的十大工作原那么健康标准原那么：企业健康＝硬件健康+软件健康实证调查原那么系统贯穿原那么“非系统〞原那么：企业病诊断的“手术刀〞原那么“剥香蕉皮〞原那么动态跟踪原那么抓大放小原那么“抓小放大〞原那么创新原那么信任保密原那么管理咨询诊断的根本原理与工作原那么

3.2管理咨询诊断的工作原那么31第四章管理咨询与诊断的根本工作程序与方法主要内容：4.1企业管理诊断的根本程序4.2管理诊断者的方法4.3管理诊断报告的写作32企业管理诊断的根本程序诊断洽谈工程委托合同签订预备诊断编制进度表准备资料并作初步分析正式诊断：综合调研与分析发现问题详细分析原因选定课题与突破口方案拟定实施指导管理咨询诊断的根本程序与方法

4.1管理咨询诊断的根本程序33沟通与知识转移管理咨询与企业诊断的工作流程持续改善分析客户需求规划工程方案撰写工程建议书进行商务谈判需求分析工程规划提出建议商务谈判企业调研诊断分析方案拟订实施方案实施应用效果评估任务最终成果工程建议书企业诊断报告工程合同实施报告解决方案建议书持续改善建议书成立工程团队收集信息，归结病症找出关键问题提出解决建议制定实施方案试点实施与应用推广实施效果评估关注持续改善实施阶段正式诊断阶段准备阶段诚毅·勤朴

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江辛34诊断阶段诊断步骤常用方法工作要点项目洽谈项目委托合同洽谈签订工作协议面谈法（“坐堂接客”与“自我推销”）不接受力所不能及委托通过协议明确诊断目标、双方权利、责任与义务预备诊断拟定进度表；初步收集资料并分析行业结构分析企业截面分析经营分析与各种图解分析创造良好咨询环境，建立互信关系熟悉行业状况与企业现状正式诊断综合调研详细分析现状及问题原因选定课题各种调研方法的综合运用问题假设论证法问题分类与课题筛选法其他分析方法资料收集全面、深入课题要符合实际情况用事实说明问题并探询主要矛盾，了解问题的全貌方案拟定设定改善目标构思改进方案评价选择方案拟定实施计划敏感度分析与风险分析法集体创新构思法效果预测、优化技术计划评审法（PERT）方案要符合企业战略和实际；方案尽可能穷尽并选择满意者而不是最优者充分考虑方案各种负面影响实施指导方案实施效果鉴定沟通与协调的方法技巧培训法、图解介绍抓住有利时机实施方案注意信息的沟通反馈管理咨询诊断的根本程序与方法

4.2管理咨询诊断的常用方法35链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容工程委托〔招投标？双方接触及意向表达〕准备工程建议书〔内容与格式〕工程背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等合同商洽格式合同双方认可的商务合同〔标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项〕诊断洽谈阶段0136链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容工程团队组织与分工〔参谋师的专业结构、能力结构〕资料初步收集与分析列出所需文字资料清单收集企业根本情况和行业信息分析资料并寻找工程的指导思想或者工作重点拟订工程进度表进度表编制的一般方法滚动方案法在进度表编制中的使用预备诊断阶段0237链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容现场调查与数据分析注意多种调查方法的结合使用〔听、看、问、查、测、比等〕数据分析及补充调查〔寻找问题点及关系；检查调查遗漏工程〕诊断报告撰写诊断结论〔现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点〕解决问题的思路或设想中间报告撰写与发布重点介绍诊断结果和解决思路。可以和诊断报告合并。正式诊断阶段03链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容设定改善的具体目标考虑企业的战略和实际具体、明确和定量化构思改善建议方案动用一切可能的方法研究方案方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析评价和选择方案考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；满意原那么。充分沟通讨论解决方案拟订阶段A0439链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容草拟咨询诊断成果报告〔主报告和分报告〕成果汇报向客户企业相关部门定向报告向客户企业决策层汇报修订报告并发布充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充成果发表会解决方案拟订阶段B0440链接：管理咨询诊断各阶段主要工作内容设计实施方案和具体方案〔也可能会在上一阶段已完成〕实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导方案、费用预估、风险预估与防范讨论评价后确定实施方案注意实施方法以及充分的沟通实施前指导与培训〔讲座、答疑和咨询辅导〕实施指导〔进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案〕效果评估〔总结、分析、评价并撰写实施报告〕工程鉴定方案实施指导阶段0541链接：关于诊断方法关于管理诊断方法的分类：定性与定量管理诊断的方法体系关于诊断的调查方法不同阶段的诊断方法

123442管理咨询诊断的根本程序与方法

4.3管理咨询诊断报告的写作关于报告的形式管理咨询诊断报告的编写〔中间报告〕管理咨询诊断工程报告编写〔成果报告〕工程总结报告的编写关于报告的书写体例标准43链接：诊断报告一般格式与框架诊断报告的格式报告题名页前言〔主要内容有：简明介绍诊断背景、诊断主要作业简要过程和重要结论或建议〕目录〔最好使用自动生成的目录格式〕正文〔详细的诊断过程、根本的结论；改进方案或者建议；遗留和需要注意的问题或实施风险估计与防范等〕〔致谢〕附录〔问卷、原始数据、需要陈列的材料等〕44链接：诊断报告一般格式与框架诊断报告正文的内容〔总分报告合一型〕说明过程——做了什么工作诊断结果陈述——现状、问题与原因分析改善方案及预期效果遗留问题及方案实施应注意的问题〔实施需要具备的条件〕结尾诊断目标、方针诊断的课题、范围与对象诊断方案与进度等过程情况诊断思路与根本方法介绍针对存在的问题及原因分析而提出的改善措施。须具体详细改善方案产生的经济或社会效益预测45链接：诊断报告一般格式与框架诊断报告正文的内容〔总分报辞别离型〕分报告内容特定诊断专题的情况说明特定专题的诊断内容、方式和方法特定专题诊断的结论：现状、问题、原因分析特定专题改善方案建议方案实施条件和应注意的问题总报告内容：诊断目标与原那么诊断的技术路径或方法、过程描述诊断总体结论总体方案的根本思路〔针对多方案〕各改善方案的内容、实施条件、优缺点以及评估建议简明介绍其他须说明的问题46链接：报告写作标准和体例要求〔1〕编号和结构〔国际标准范例〕章：123……节：1.11.21.3……目：1.1.3……1.1.1.3……〔1〕〔2〕〔3〕……1〕2〕3〕……①②③……第一，第二，第三，……须注意问题：所有标题左对齐每章分页不要用一，〔一〕，●等符号除了章，不要用1，2，3，编号页码居中，正文单独用1，2，3，等；摘要和目录用Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，等到底需要几级标题，根据论文结构定47链接：报告写作标准和体例要求〔2〕编号和结构〔国内常用文本范例〕章：第一章第二章…节：第一节第二节…目：一、二、三、……条：〔一〕〔二〕〔三〕…款：1、2、3、…〔1〕〔2〕〔3〕…1〕2〕3〕…①②③…第一、第二，第三、…须注意问题：标题空两格；每章分页不要用●等符号和自动套用格式带括号编号不要再有逗号或者顿号页码居中或右下脚，正文单独用1，2，3，等；摘要和目录用Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，等到底需要几级标题，根据论文结构定注意行距、字体和字号48链接：报告写作标准和体例要求〔3〕关于报告图表编排标准图表分别按章编号，如图1.1，图1.2等；表1.1，表1.2等〔按国际范例〕；或者：图1-8，表1-9〔按国内一般范例〕；表的编号和名称〔表头〕放在表格上面并居中；图的编号和名称放在图片的下面并居中；表格一般用三线表，不要左右边线，中间线可以适当使用图表的大小要适当，尽量不换页图表不宜连续排列，要通过分析和解释串连到正文中49第五章企业战略管理诊断主要内容：5.1战略管理诊断的内容和根本程序5.2战略管理诊断的根本分析方法5.3典型案例分析什么是战略？50第五章企业战略管理诊断开篇案例雅戈尔集团战略：童装和时装产业要不要继续？织布、印染产业要不要上？房地产工程还搞不搞？51附录：什么是战略？想做什么？可做什么？能做什么？愿景与目标环境大势时机与威胁比较优势核心能力战略：我们该做什么？产品与市场选择成长的方向竞争优势协同效应52企业战略管理诊断

5.1企业战略管理诊断的内容和根本程序企业战略管理的主要内容从整体上说，战略管理诊断的根本内容包括以下十个方面：战略思想、战略方针、战略目标、战略重点、战略任务、战略手段、战略步骤、战略措施、战略决策、战略规划。汤姆森认为战略管理需要解决的五大问题是：提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的开展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要到达的具体业绩标准。制定战略、到达期望的效果。

高效、有效的实施和执行选择的公司战略。评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的时机，调整公司的战略展望、公司的长期开展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。53企业战略管理诊断的主要内容企业理念与经营目标的界定：企业经营理念〔企业使命、经营哲学与经营目的〕经营方针与目标〔将上述定义数量化、具体化〕企业总体战略确定，即各战略要素的选择：企业成长方向与事业构成〔即产品与事业范围界定和未来方向〕各事业〔产品〕的市场战略〔即竞争优势与竞争武器的设计〕职能战略确定：各经营职能如何实现总体战略的方案实现战略的途径和手段以上三大块六个局部可以分别诊断〔但必须有系统思考〕，也可以综合考虑，通盘设计。企业战略管理诊断

5.1企业战略管理诊断的内容和根本程序54企业战略管理诊断调研的重点问题〔p316~p338〕企业的战略管理现状调查：现行战略体系调查战略决策程序调查战略实施管理情况调查战略管理能力〔执行力〕调查现有战略理念调查企业现有的战略分析战略环境战略选择分析企业战略管理诊断

5.1企业战略管理诊断的内容和根本程序55企业战略管理诊断的主要程序多业务公司总体战略的诊断步骤产品与市场分析事业组合分析战略方案的制定与评价选择实施方案编制主要是环境的分析，但既要涵盖总体环境，也要有各产品领域的具体环境分析。一般可采用BCG矩阵或麦肯锡矩阵分析。事业组合分析的原那么是：1经营特色和主次清楚；2前景良好与冒险性组合；3关联性与战略协同效应如果不考虑进入新领域只对原事业的分析结果作出判断、选择确定方案即可；如希望进入新事业，进入“新事业开发战略诊断〞步骤内容：公司整体原那么。宗旨、方针和经营主线确定；个别事业的成长方向；关联性判断、资源如何配合与协调。各事业竞争优势辨析企业战略管理诊断

5.1企业战略管理诊断的内容和根本程序56企业战略管理诊断的主要程序单一业务公司进行多角化战略的可行性诊断企业总体情况分析外部因素与内部因素的详细调研多角化的必要性和可行性评价多角化类型选择多角化实现模式选择操作方案设计方案论证与实施企业战略管理诊断

5.1企业战略管理诊断的内容和根本程序诚毅·勤朴

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江辛57企业战略管理诊断程序的一般架构外局部析宏观环境分析产业政策趋势未来行业开展的态势：时机与威胁市场竞争格局客户需求特点等内局部析组织文化分析组织管理能力分析竞争力分析价值链分析赢利能力分析等

SWOTSWOT核心能力要求描绘战略地图关键绩效指标KSF核心政策竞争优势战略目标使命核心价值愿景目标业务范围职能策略研发组织管理人力资源市场营销财务支撑体系Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?诚毅·勤朴

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江辛58企业战略管理诊断的方法根本方法实证类比归纳法、逻辑推理论证法、专家论证等等战略分析的根本应用工具波特五种根本力量分析模型、SWOT分析、BCG矩阵或麦肯锡矩阵、行业内战略集团分析、行业生命周期分析、价值链分析、经验曲线、规模经济效应与范围经济性分析、各种财务分析工具战略选择的根本工具关于多业务公司的业务组合战略：M-GEMatrix关于业务领域的竞争战略：本钱领先、差异化与目标集聚战略关于成长战略：基于核心能力的企业内部〔一体化、多元化和加强型战略〕与企业外部扩展战略〔战略联盟、虚拟运作和出售核心产品〕关于防御战略：收缩、剥离与清算战略管理的体系建立：过程与决策机制〔p316〕企业战略管理诊断

5.2企业战略管理诊断的根本方法诚毅·勤朴

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江辛59参考案例埃森哲〔ACCENTURE〕公司为xx集团箱运公司所作战略规划企业战略管理诊断

5.3企业战略管理诊断的案例诚毅·勤朴

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江辛60第六章企业组织与人力资源管理诊断开篇案例2google“腐败〞的环境和工作方式开篇案例1浙江移动：“扁平化〞组织结构带来的员工满意度问题诚毅·勤朴

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江辛61第六章企业组织与人力资源管理诊断主要内容：6.1企业组织与人力资源管理诊断分析根本内容6.2组织与人力资源管理诊断的根本过程6.3典型诊断实务分析：企业组织架构诊断定岗定编实务战略性人力资源管理？诚毅·勤朴

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江辛62企业组织与人力资源管理诊断

6.1组织与人力资源管理诊断分析的根本内容企业组织管理诊断分析根本内容企业管理组织系统现状及问题点组织机构的健全性如何？部门划分是否涵盖了企业的任务要求？是否有清晰的系统图和职位说明书？是否有组织关键活动的程序或流程？组织管理工作的合理性与成效如何？部门划分和组织结构与各关联因素的匹配如何部门职责界定是很否清晰？业务活动流程是否合理？企业内信息传递通畅与否？决策分析－企业职权划分合理性、决策机制健全否？责权利匹配吗？收集组织结构特征的维度信息结构性维度分析〔P342-345〕参考：Robbins观点结论：机械性还是有机性？根据上述素材，分析组织结构的关联性维度环境、战略、规模、技术特征、生命周期等与组织结构的相关性分析——匹配与否？结论：企业组织结构符合相应关联要素要求吗？研究手段：调查问卷、现有资料分析、访谈结论与判断诚毅·勤朴

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江辛63企业组织与人力资源管理诊断

6.1企业组织与人力资源管理诊断的根本内容人力资源管理诊断分析根本内容企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点公司的HRP与战略相符吗？企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中根本政策是什么？行业内竞争对手和标杆企业的共同特点和原那么是什么？其中的差异反映了企业怎样的HRM假设？人力资源各项专业职能特点分析(P354-363)HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与鼓励状况调查HR的职业开展调查企业人力管理各相应职能模块中的薄弱环节、存在的问题原因等判断诚毅·勤朴

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江辛64企业组织与人力资源管理诊断

6.2企业组织与人力资源管理诊断的过程组织结构设计根本过程工程启动时间跨度？成果讨论〔时间〕时间时间时间工程正式运作阶段时间工程启动探讨公司根本业务管控模式、确定公司组织结构设计原那么1工程汇报与交付收集公司现有组织架构各岗位设置情况梳理公司战略重点和组织目标34现有问题、原因分析5

组织结构设计：关键业务流程分析、职能界定、部门化、组织架构6职位设计7

职位任职要求8方案讨论沟通与修正阶段9102诚毅·勤朴

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江辛65企业组织与人力资源管理诊断

6.2企业组织与人力资源管理诊断的过程人力资源管理诊断根本过程工程启动时间跨度？成果讨论〔时间〕时间时间时间工程正式运作阶段时间工程启动HRM职能战略与公司战略的衔接分析1工程汇报与交付收集公司现有HRM相关信息梳理公司战略重点和组织目标34HRM存在的核心问题、原因分析5公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求6HRP7

HR相应模块方案8方案讨论沟通与修正阶段9102诚毅·勤朴

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江辛66企业组织与人力资源管理诊断

6.3组织与人力资源管理诊断典型实务案例案例1：组织结构设计案例案例2：HRM胜任力模型案例诚毅·勤朴

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江辛67第七章企业营销管理诊断企业市场营销常见问题营销方案问题：定位偏差；错误的目标市场选择；罔顾产品生命周期；新产品方案的误区；过分追求产品质量；失策的营销预算；纯属好看的筹划；脱离实际的方案营销条件问题：企业假象；虚有其表的营销观念；矛盾的目标；对环境的误判；缺乏信息；对市场调研的迷信过程管理问题：无法逾越管理的瓶颈；停留在纸面上的控制；无视营销成效评估过程；缺乏外脑支持；“在同一个地方跌到两次〞营销执行问题：假设性管理；居然没有实施细节规划；草率的定价；力不从心的分销渠道；错误的广告理念和媒体选择；拙劣的促销手法和技巧；全面出击，腹背受敌开篇：企业MARKETING常见问题分析诚毅·勤朴

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江辛68第七章企业营销管理诊断主要内容：7.1企业营销诊断的几个相关概念界定7.2企业市场营销诊断分析的根本内容7.3营销管理诊断的根本程序诚毅·勤朴

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江辛69企业营销管理诊断

7.1企业营销诊断的几个概念界定与营销诊断相关的几个概念营销与推销、推广营销诊断与营销筹划营销诊断：着重于问题挖掘与分析以到达营销活动的持续改善营销筹划：强调通过创意活动规划企业“能做些什么，怎样做？〞的问题。企业经营战略与营销管理企业经营战略：着重于企业整体业务范围确定、开展方向选择、竞争优势培育和协同效应发挥等问题。营销管理：企业满足客户需求的方案、组织、协调和控制的过程。尽管需要对整个企业进行分析，但是它属于广义经营战略的一局部。营销管理的根本特征：附属性、相对独立性、专一性和融合性。诚毅·勤朴

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江辛70企业营销管理诊断

7.2企业营销管理诊断分析的根本内容我们的方向是什么？开展营销活动的外部条件如何？我们的现状如何？企业战略梳理外部诊断：市场、竞争者与客户企业营销能力诊断营销：我们该如何到达既定的事业目标？营销职能战略的时机与威胁？我们的营销时机和威胁是什么？已有营销活动匹配否？如何发挥优势与利用时机？诚毅·勤朴

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江辛71营销诊断内容1：企业战略梳理以下问题必须通过访谈或问卷来了解：未来的公司战略是什么？公司战略管理体系对营销工作提出了什么要求？营销战略与事业战略和总体战略是怎样的关系？企业的高层决策者、SBU、职能管理部门和营销人员清楚我们的战略目标和方向吗？诚毅·勤朴

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江辛72营销诊断内容2：企业营销外部环境分析企业营销环境分析竞争对手分析市场结构分析客户需求分析市场容量与成长性分析行业竞争结构分析与行业相关的宏观因素分析行业成长的要素分析结论：我们的开展空间？CorporateMarketingOpportunities&Threats与直接、潜在和间接竞争对手的比较分析战略集团比较结论：我们的地位？宏观因素对行业的客户需求有何影响？我们的客户是谁？我们目标客户的特点结论：我们效劳谁？注意：上述内容需要利用评价量表进行打分，而不是仅仅是定性说明诚毅·勤朴

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江辛73未来目标企业各层级和各方面假设关于自身和行业的能力实力与缺乏现行战略对手现在是如何竞争的？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反响竞争对手对目标地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？链接：竞争对手分析的根本框架——ByMichaelPorter诚毅·勤朴

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江辛74营销诊断内容3：企业内部营销能力分析企业营销环境分析企业销售力分析产品市场力分析营销管理力分析（平台与基础）产品收入－盈亏情况分析产品活力能力分析产品构成分析产品生命周期分析