品质问题解决方法

2006.10.29品质问题解决方法惠州三星电子目录1.思考的转换2.改善活动的顺序3.品质解决方法问题解决的核心思想1.客户指向

:重视客户,后加工2.事实指向

:用客观事实(Data)真实地反映事物3.源头指向

:不良原因的原因,原因的原因

....找出根本原因4.过程指向

:P-D-C-A严格遵守循环周期P(PLAN) :计划D(DO) :执行C(CHECK) :检查A(ACTION):措施为解决问题的管理者的姿态合格的管理者弹性灵活性建设性的批判接受意见决断力深思熟虑责任感固执僵化不正的批判封闭/排他惰性,回避问题优柔寡断缺乏责任感轻率/轻浮思考态度姿态思考态度姿态创意性

按传统(过去习惯)分析原因,追踪不合格的管理者解决问题的能力是作为优秀的管理者必要不可缺的要素回避问题的4种情况单纯只是勤劳、有胆识、受人欢迎是不可能成为优秀管理者的，以上特征是必要条件而不是充分条件。优秀的管理者应该通过不断地解决问题的磨练,掌握这门专业技术调和第一强调与其他部门调和(维持现状)回避重要问题没有批判性地解决问题,而按原有顺序/方式去应对就算出现与通常问题不一样的新问题,也忽略过去虽然可以迅速处理,对新的问题存在错误的可能适当主义对问题点没有做原因分析及跟踪,草草了事每天太忙忘却了自己最主要的业务应该是解决问题繁忙的业务中没必要的业务占多数解决问题的阻碍因素解决问题能力强的人不是指从这个制约里完全脱离的人，

而是一直思考着这些制约因素的(或熟悉他)发生类似问题的时候马上能找到一套解决方法与手段。不看重事实,而是坚持这个行业原来就这样2.缺乏提出疑问的态度3.害怕失败4.凭借记忆

(掌握的情报不能确保准确)5.由于价值观的制约

(根据教育,经验的有色眼镜)6.固有东西的绝对化7.由于错觉造成的阻碍克服阻碍的原则1.强调可以做到,克服障碍2.不要总想着运用现有的解决方案,问题点都是有差异的3.要明确是什么问题4.要注重分析问题点,不能一味的去考虑寻找答案5.要把不满引向创造性思维6.要把提出创意的阶段，与评价此创意的阶段明确区分7.不要让一个人垄断整个会议8.比起盲目的选择答案,从预想问题点中选择更有效果9.要明确为什么做这样的选择,来解决问题10.不要夸大自己的权利有效诊断的一般法则

对事实也要心存疑心,进行验证

问题点的原因要不断探索

有双重的因果关系时,请提前思考

再次思考什么是问题点对解决问题有益的一般法则善于思考的专家2.不急于下结论3.要有魄力4.要成为灵活性领导者5.要形成灵活性思维即水平思考6.要关注他人的意见,并勇于提问7.培养集中力与观察力我们发现了敌人,却发现我们自身才是最大的敌人(福戈)推测是所有失败的根源问题解决流程

(ProblemSolvingProcess)ActCheckPlanDo持续改善周期目标彻底解决问题目录1.思考的转换2.改善活动的顺序3.品质解决方法改善活动顺序顺序1找出问题点顺序2树立目标顺序3树立推进计划顺序4现况调查顺序5树立对策顺序6实施顺序7结果调查顺序8防止再发P/计划D/实施C/检讨A/措施顺序

1找出问题点上司的方针,目标方面

-方针

:要推进的方向(例

:品质提高)-目标

:要达到的结果(例

:工程不良率缩减

50%)现场的问题点搜寻方面

-改善的一般目标

:更便利,更好,更多,更低廉

-现场的五大任务

:品质,生产量及纳期、价格、士气、安全

-3无

:无理的事,无用(浪费)的事,无秩序(不均衡)的事

-4M :作业者,机器及设备,原材料,作业方法选择优先解决的问题(改善课题的选定)-通过全员协商,整体领会的

-最重要的

-效果金额最大的

-符合现有人员的能力,比之前的活动难度上更进一层的顺序

1找出问题点A公司B公司XX%目標實績XX%顺序2树立目标设定目标值

-设定高目标是原则

(容易的目标没有发展,难的目标不容易达成)-目标要用数值表现

(例

:工程不良率

30%缩减)目标日程的设定

-考虑现有人员的能力,设定符合能力的日程从经营的观点上看,企业最大的危险是对不知晓问题点的存在,就算找出了问题点也无法采取任何措施

H.J.Brightman顺序2树立目标目標:3%目標:30%??顺序3树立推进计划考虑现有人员的能力(是否是负担)-固有技术的知识与技能

-问题解决能力(想出好办法的智慧,解析问题能力)制作包含5WIH的推进计划书

1)为什么做这样的改善?(目的)2)以什么为对象?(对象)3)目标是什么?(目标)4)怎么做?(方法)5)谁做?(分担)6)什么时候做?(期限)7)有什么成果?(期待效果)顺序

4现况调查/分析

(问题点分析)收集数据

-过去(最近

1-3个月)的数据与图表的活用

-新数据的收集(但,点检表的制作要符合数据分析的目的)收集数据的解析

-合适的方法(QC

工具)的活用

日期别,时间段别的经过变化

:折线图,管理图(解析用)

散布调查

:柱型图

有关联2种数据的关系

:散点图

-整理数据时,尽量分类整理也很重要通过数据解析导出重要问题点

-通过柏拉图导出重要问题

-通过特性要因图分析原因与结果点检表数据收集明确化

-WHAT(是什么)-WHEN(什么时候)-WHERE(在哪里)-HOW(怎样)数据的图表化

(PLOT)-柱型图

-散点图顺序

4现况调查/分析

(Data

收集)博拉图分析

-意大利经济学家柏拉图第一次使用

-从细微之处发现重要问题

-重要问题对整体的影响分析

(占有率)-选定需要集中力量改善的项目特性要因的分析-对问题的特性[结果]与影响特性的原因之间的相互关系的调查方法要因也可以分为重要的和不太重要的

(临时)

特性

:表现为作业活动的结果:尺寸,寿命,

不良等

要因

:对特性造成影响的-重要的原因用

4M-其他原因

:测定,Cost,时间,环境等顺序

4现况调查/分析

(Data

分析)80:20法則顺序

4现况调查/分析

-找出问题的根本原因

通过问为什么?(5WHY)

-直到找出问题的根本原因.项目1次原因2次原因3次原因4次原因5次原因通过特性要因图选定可能性原因可能性原因的试验(TEST)-与已知标准的差异

-可用数据

-熟练作业者与专家的意见必要时,追加数据收集顺序

4现况调查/分析

--问题点可能原因的评价顺序

5树立对策改善案(想法)的导出

-众人共同探讨

(集体研讨)改善案(想法)的评价

-经济性(价格是否低廉)-技术性(技术上是否可能)-作业性(是否更有利于作业)-考虑所需时间与附加效果每个问题要求一个以上的解决对策

!!!顺序

6实施计划的树立

-实行成果基准(目标)要明确

-划定责任

-树立日程计划必要时实施教育、培训实施业务的过程应先把优先顺序设定好，该后面的做的事情先做或该先做的事情后做,就没有陈公的业务湖巖自传顺序

7调查结果

(结果的评价)改善后数据的快速收集改善前后数据的比较改善目标与实际结果的比较

-不止是对目标特性对其他的条件也要比较,调查效果??顺序

8防止再发对改善后新方法的标准化新的作业标准的教育(实现习惯化)活动报告书的制作与报告目录1.思考的转换2.改善活动的顺序3.品质解决方法1.WHYWHY分析是?同一问题不断反复的现场我的的现实问题点(现状)原因对策………………………………***很松没有螺丝

拧螺丝………………………………

一般的问题解决方法为什么产生这种隐患,没有探究其原理,没有检讨怎样防止其再次发生把问题的原因归纳为几点,就不再找其他原因问题发生的现场人员对原理没有充分理解,也没有主动钻研,所有之后的维持活动也很难开展WHY是发现的开始………………过去的问题解决与5Why分析分析为什么发生/

树立对策原因(对策)偶然找到原因找出错误原因YESNO可能推断YESNO知识/经验为基础思考WhyWay分析“为什么”要反复五次目的与手段或原因与结果的关系要系统的了解发生问题时凭借自己的经验找出问题点如果自身掌握的知识与经验不足,就不法找出准确的原因判断为原因现状(结果)存有疑问原因不明原因

包含在知识/经验内过去的思考方式1.WHYWHY分析是?WHYWHY分析是指对故障发生的原因不是看作的偶然的,而是通过有规则.有规则地问”为什么”,找出所有原因的分析方法。现象(1)(2)(1)-1(1)-2(1)-1-1(1)-1-2(1)-2-1(1)-2-2(2)-1(2)-2(1)为什么发生(2)为什么发生(1)-1为什么?(1)-2

为什么?现象为什么发生:最终的为什么(现象原因的根源]最终的为什么防止再发的对策没有加油基准制定加油基准材料的强度弱提高材料的强度设定位置不明确标示设定位置要明确最终原因,要是那种能实际找出有效对策的原因为现场的管理者提供理逻辑思考能力-没有道理的决定与转达要排除培养富有逻辑性的培训能力-通过培训别人感受不足点并改善,实现自我成长更准确地理解机器设备的结构与机能-如果不能准确理解构造与机能,就无法具备区分设备异常的能力通过分析过程可以准确判断设备或业务问题的根源,也能亲身体验小的改善能取得大效果会认真思考怎样防止再次发生,并认识到维持管理的必要性通过共同参与分析对问题点相互共享,使知识水平一致更便于沟通WHYWHY分析目的1.WHYWHY分析是?2.WHYWHY分析的类型通过最佳状态的接近最佳状态

我们所能想到的最好的状态条件罗列出最佳的状态与之比较,通过对现物的调查找出异常，

在下一阶段通过“Why”分析方法现场分析通过反复提出Why,Why,与最佳状态向违背的看作的改善点螺帽部分破损螺丝与板的腐蚀螺丝的板的粘连扳手/

螺丝尺寸不一致扳手力度不足螺丝无法旋转现象调查项目判定为什么①OKNGOKOKOK两边都是钢铁材质现场能看到粘着水通过追求原理,原则而接近原理是指设备与业务的根本道理原则是指为了满足加工原理必须遵守的必要充分条件找出能引发现象的原理原则,通过不断问为什么现场那个推断通过反复“为什么-为什么”,把违背原理原则的定为要因最佳状态的追求更需要体系化的、符合原理原则的思考方面的训练与努力可防止要因的遗漏2.WHYWHY分析的类型拧螺丝的力太小扳手的尺寸比螺帽部分大螺帽部分损坏扳手的力太小腕力不足被油漆覆盖螺丝与板腐蚀螺丝变形螺丝倾斜螺丝与板相粘连螺丝与板的阻力太大现象WHY1螺丝与螺母相粘连螺丝与扳手接触面积小螺丝不旋转拧螺丝的力比螺丝与板的阻力小WHY2WHY3WHY4通过追求原理,原则而接近的实例2.WHYWHY分析的类型炉内的温度太高炉内的温度比规定值高50度炉内的温度反复上升超过规定值A产品的不良率高A产品

00部位

+0.03mm的不良在冬季有

10000ppm...A产品

XX部位

划伤不良

在00号机

2%...品种交换所需时间过长品种交换时机器的分解组合所需时间太长交换后

为确保00品质调整的时间过长与标准颜色有差异的不良很多按长度的方向颜色逐渐变化..宽度的方向颜色每

00M就会有差异1.通过整理问题(层别化)真实地反映现象3.WHYWHY分析准备分析现象事实的实例

通过整理该是问题点的对象物与事项,准确分析事实

核心具体是什么

格局分成几个:同一问题层别化区分现象

与机器有关的情况-现场发生问题点部分用图画出-活用图面,取给说明书,介绍书等充分理解构成部品的构造与功能

与业务相关的情况有问题的业务要记录业务顺序与流程对其作用再确认-如果是指导书要看着现物理解其目的与内容

为了实行why-why分析,要符合执行组员的水平,为让其很容易能提出意见要在

现场看着现物进行2.对有问题部分的结构与机能要准确理解3.WHYWHY分析的准备

找原因前首先要明确要因在眼睛看得到的氛围内要明确现象的事实问题发生的部位,场所,时间,时期,发生频率,量,种类,状态等事实要明确同一问题也要层别化区分现象在现场开着现物进行层别化从3现入手的现况分析

(3现

=现场,现物,现实)要因是

?:可引发现象的所有可能性原因是

?:要因中真正引发现象的真凶

如果有要因遗漏会得出错误的原因3.WHYWHY分析的准备

在现场认真观察现物与现象要用“什么怎样”这种简洁的描述表达

但,‘什么时候’‘在哪里’‘以哪个方向’‘什么程度’等分析内容很必要

如果一段描述太长可分割为2,3个,每个再反复提出“为什么”

如一段句子内同时表现2个以上的事物,分析只向一个方向,会有要因被遗漏

分析现象时,根据分析人的感觉对原因进行整理是不可以的4.WHYWHY分析的实施1.对现象后“为什么”的描述要简洁旋转灯无法使用电池没电灯泡超过使用寿命灯泡与连接线接触不良

原因:电池没电了

结果:旋转灯无法使用因为电池没电了无法使用旋转灯要考虑分析的反向与并列状况进行分析<如果没有这个要因就不会有后面的现象吗?>通过此类提问检查有无遗漏如果遗漏的要因内存在问题的真凶,就无法解决问题4.WHYWHY分析的实施2.用反向提问的方法防止要因遗漏鱼上钩后鱼线断了鱼太大现象

(结果)原因鱼上钩后鱼线断了鱼太大鱼线的强度变差了原来鱼线的强度本来就不足如果没有这个原因也不会出现前面的现象(结果)如果在也没有可以想到的要因,

就是讨论完毕分析时不要光想着解决问题还要想到解决后怎么防止再次发生如果找出与防止再发对策相连接的要因“why(3)”的分析可以结束如果要因讨论没有结论,“why(5)”分析也不能停止要持续分阶段在现场对现象与现物进行确认后,如果被判断为不是问题的真凶可以排除4.WHYWHY分析的实施3.在找出防止再发对策前要反复

WHY

分析防止再发的对策是？1.改良[改善]为不再发生2.构筑即使发生也能很轻易发现并恢复的体制*

设备上

:清扫,加油,检查作业便利化*人方面

:让其明白道理

让其领回方法*管理面

:要把规则基准的决定性事项进行

1)重新制作.2)完善化.3)让其容易遵守

4)遵守螺丝变松拧紧的力度太小螺丝的直径太小从M8改为M12现象WHY1WHY2对策螺丝变松WHY3反面事例优秀事例为了确认分析的正确性,

检验“最终的为什么”与“最初的现象”是否能连接的上事物的顺序是否合理,是否符合道理,逻辑上是否有问题都要检验如果逻辑上有问题就是还有潜在的原因没有找到4.WHYWHY分析的实施4.分析结束后反向提问确认逻辑方面是否有问题发生了震动轴承有磨损轴承发生了震动轴承里进水轴承里没机油轴承里有杂物现象WHY1WHY2WHY3小孩在哭伤心金鱼死了鱼缸碎了4.WHYWHY分析的实施5.WHY的回答应该是超出正常范围的如当然的内容(正常的,前期条件)看作要因,对策会变得很奇怪前提条件与要因要区别开不要混淆

如果出现“奇怪的why”马上中断,分析前一阶段防尘室内灰尘的量超标整体设备在都在运转设备产生很多的灰尘异物生产量太多订单太多现象WHY1WHY2WHY3WHY4这样的原因是不能成立的4.WHYWHY分析的实施6.要回避从人的心理方面找原因从心理上找原因要要在前一阶段就杜绝,要从管理系统中寻找问题“发蒙”,“没注意”“太疲倦”等要因很难有对策光凭“提起精神工作”“认真工作”等口号很难有效果走路时一定要小心看前面没有留心看前面在顶棚很矮的边角处头部碰伤只看着地面走路现象WHY1WHY2WHY3WHY4工人头部受伤边角处追加保护措施边角没有保护装置在顶棚很矮的边角处头部被碰伤工人头部受伤反面事例优秀事例4.实施WHYWHY

分析7.文章中“不好”这种表现应禁用

光凭“~不好”,每个人的理解都不同可能会有很多种解释方法所以,比起使用“不好”,要使用更明确、具体术语