标杆管理思维与标杆战略突破课件

从模仿到超越

v——标杆管理

11、我们为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！

一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！

——卡尔马克思

标杆管理是21世纪三大管理工具之首2什么是标杆管理标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、追标、超标、创标

标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。3标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果企业战略实现的要务

就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标4战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择52、标杆管理类型与实施效果内部标杆管理流程性标杆管理内部绩效标杆，信息共享。内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。以竞争对象为基准在产品、服务、流程等方面的绩效、方法、进行比较，直接竞争行业领先者或某些企业的优秀职能为基准以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程。功能性标杆管理竞争性标杆管理6竞争性及合作性标杆管理案例功能性标杆管理案例围墙与燃煤流失流程型标杆管理案例内部型标杆管理案例豆制品企业流程对标佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，而波特兰市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳实践一年后，降为平均水平。90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。7标杆管理提升企业核心竞争力

现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理8标杆管理学习型组织战略制定工具工作评价工具提高绩效工具绩效评估工具质量管理工具

提高能力工具持续改进工具增进创新工具标杆管理是竞争力提升的八大工具9标杆管理的作用追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力国民素质提升对企业对政府对公民10“模仿者”奇瑞

VS“创新者”奇瑞后发者优势：1、标杆模仿与企业创新领先者模仿着战略选择管理模式战术运用先进理念经验教训一举一动二：标杆模仿与标杆突破112、标杆管理的行业突破

同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰掉跳出三界外不在五行中

速度微笑和忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”网吧管理与交通法规招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿就是创新12确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客户满意度。。。）

1、标杆的目标选择与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较第三部分：标杆选择与对标要点13外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）订单处理现金管理新产品开发仓储物流供应商关系安全操作顾客服务存货周转迅捷服务可靠性实施标杆管理的项目航空公司银行业服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）核能工业海尔等花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象14没有学习目标——没有学有目标但学不到——不知从何入手方法不当——不知道怎么学盲目的学——知其然不知其所以然强制推行——不懂执行管理学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境缺乏信息数据是最大的借口

条件不同没法学是第二大借口2、标杆管理实施问题

15大项目标杆管理谱系图实施持续绩效改进16成功的标杆管理对企业的基本要求

高层管理人员的兴越与支持；致力于持续的标杆管理；结合战略执行；信息共享与客户有关致力于追求高附加价值；必要时需聘请外部专家成立企业内部标杆管理委员会员工参与决策层需要关注的工作该项目详细流程该项目组织架构成员工作职责规范项目年度规划工作时间、周期项目投资效益项目标杆管理各阶段要点17制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售后服务。。。。。。183、浅层次的对标与深层次的对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标深度对标：思维模式对标管理机制对标文化氛围对标模范模块模式人性观念环境标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？191、向消费者对标

2、向失败对标：标杆倒推法

3、向下级和基层对标

4、向自己对标

5、向优秀团队对标第四部分：企业多维对标与岗位创标

——管理者对标与全局思维零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功1、标杆管理的多维对标201、向客户对标需求＋速度＋新的理念＝迈克冷柜美国国家质量奖美国诺顿百货英国设计事务所意大利的名牌鞋第四部分：企业多维对标与岗位创标

——管理者对标与全局思维21内部用户外部用户消费者大客户合作方媒体政府员工上下级单位下一工序一线部门所有被服务者对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。对内部凡是被提供支持的，都是用户。对人过程结果222、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。反对单一的追究责任人制让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计3、向下级和基层对标

——他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧“如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。23把自己想象成最差的

从自己的错误中反省

趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。

4、向自己对标24找到差距就可以缩小差距

找到问题的本质原因就可以解决问题成本质量时间你的环节成本比标杆企业高出多少？你的模块质量又比对方低了多少？你所花的时间精力又是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。三个关键点2、善于发现问题的本质原因25反面案例“叉车库”飞轮反转恶性循环26创标文化岗位标杆战略对标项目对标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！岗位对标与创标27指标设定举例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异？依靠标准来弥补不足或提升28丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？29标杆管理的指标分解标杆指标战略指标1战略指标2战略指标3指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标降低平均住院时间年底前降低4。5天季度平均患者满意24小时完成检验24小时完成检验将呼吸机天数降低到2。5天增加单位日的步骤数量及时预约、降低破伤风抗毒素使用及时完成断奶评估战略目标企业目标首席运营官目标心脏病科小儿科呼吸科个人目标个人目标个人目标汉密尔顿医院住院患者业务30窗口部门“满意度”岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声后接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应示例：资格标准专业知识专业技能技能要素1技能要素2要素标准3要素标准2要素标准1无穷无限31第五部分：标杆思维法标杆管理的剪刀式思维法——源于前苏联空军元帅的侦察机战术标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工作思路的工具图标杆管理的一域多层思维法——进可攻退可守的全方位问题改善思维导图标杆管理的协同思维法——部门与团队协同作战战术（C