联想战略规划系统案例分析

联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想战略规划系统概略联想战略规划系统与中心竞争力联想战略规划系统与组织构造联想战略规划系统与公司文化联想战略规划系统与绩效管理联想战略规划系统特点分析联想相关战略规划模型例如联想战略规划系统概略联想集团公司概略〔1〕联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员兴办，到今天曾经开展成为一家在信息产业内多元化开展的大型企业集团。2002财年营业额到达202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来延续9年位居国内市场销量第一。至2004年3月底，联想集团已延续16个季度获得亚太市场〔除日本外〕第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。资料来源：联想网站联想战略规划系统概略联想集团公司概略〔2〕中科院65％神州数码联想投资融科置地其它业务员工持股会35％联想控股联想集团57％联想集团联想集团，成立于1984年。1994年在香港上市〔编号992〕。现有员工11000多人。联想战略规划系统概略联想集团公司概略〔3〕美国英国西班牙法国荷兰德国奥地利总部分支机构●区域平台●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●西安成都武汉深圳上海沈阳北京惠阳联想战略规划系统概略联想集团1994年—2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况〔资料来源：IDC2003及公开资料〕联想集团公司概略〔4〕2003销售收入231.8亿港元245.2亿2003销售额增长14.5%纯利增长3.5%联想战略规划系统概略联想集团1999年—2003年财年财务情况〔资料来源：上市年报〕联想集团公司概略〔5〕联想战略规划系统概略联想集团公司概略〔6〕联想获2003年<亚洲货币>杂志评选八项第一最正确管理公司最正确投资者关系最正确公司战略最正确财务管理最正确运营效率最正确少数股东待遇接触高级管理层的时机与股东/投资者的沟通由投资者投票选举的“最正确管理公司〞联想在8个工程的最正确评选中全部获得第一联想战略规划系统概略*股价以2001年6月30日收市价计算，据公开资料联想集团 HK$4.375 38.0长城香港 HK$2.52514.1方正香港 HK$1.93 11.9TCL香港 HK$1.47 8.3Dell US$26.15 31.9IBM US$113.5 24.7HPUS$28.624.9联想与同行的市盈率比较股价 市盈率(倍)公司联想集团公司概略〔7〕联想战略规划系统概略战略规划——流程步骤确立业务范围，修正使命和远景业务组合方案及战略性组织框架设计战略方案设计阶段成果

确定公司使命和远景宣言－使命：企业存在的价值－远景：企业努力于到达的目的

确定公司业务重要性排序－各业务市场潜力分析－各业务中心才干分析－业务重要性排序阶段成果

业务群组合方案

联想业务群全景架构建议及优优势分析阶段成果

公司/业务群战略

职能开展战略原那么－人力资源－R&D－兼并结合－效力40天15天30天*据联想资料联想战略规划系统概略战略规划——组织方式工程指点小组综合支持小组业务支持小组总裁室副总裁以上干部组成工程指点小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要担任：☆指点工程方向；☆接受访谈，向顾问奉献思想；☆主持专项业务研讨；☆两周一次听取工程组汇报；☆调动相关业务资源；☆对工程成果进展决策。企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，担任工程的日常管理与监控。综合支持主要职责谈判、方案、组织、协调、控制、宣传、承继。各业务部门派出主要担任人之一组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略。☆参与本业务内容的研讨分析；☆参与本业务战略方案设计；☆参与工程组组织的研讨；☆确认涉及本业务范围的战略规划。联想战略规划系统概略战略规划——推进方式访谈研讨决策会工程通报会公司总裁室副总裁以上干部参与，对工程阶段成果予以决策，并指点工程下一阶段方向。公司部分副总裁和各业务主要担任人参与，对涉及业务的有关内容进展分析和论证。工程过程中，将根据需求安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认工程涉及的关键问题或搜集相关信息。将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报工程进展情况和工程阶段成果，同时听取各位同仁的意见。联想战略规划系统概略战略规划组织构造中心竞争力绩效管理企业文化战略规划系统与中心竞争力业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域中心价值确认－分析联想优优势－确定中心价值总体运营目的－营业收入－利润－资本收益－净现金流A...AAA中心价值实现步骤－价值链定位－如何实现中心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D,人力资源,兼并结合,效力……职能开展战略整体开展战略战略规划系统与中心竞争力中心价值分析(1)业务范围业务一业务二业务三业务四业务五业务六研发消费销售和市场分销物流效力战略规划系统与中心竞争力中心价值分析(2)业务线直接增值职能间接增值职能成熟业务开展业务新兴业务产品产品技术质量供应链采购制造商务市场渠道品推效力大客户企业规划人力资源IT建立财务监控战略规划系统与中心竞争力中心价值分析(3)质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌效力企划信息人力业务N业务1业务2业务3……业务4……………………………………………………………………直接增值活动产品链供应链市场〔客户效力〕间接增值活动战略规划系统与中心竞争力中心价值分析(4)外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推效力大客户企业规划人力资源IT建立财务监控成熟业务开展业务新兴业务盈利才干运作才干运营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本效力器、软件信息效力、其它产质量量指数用户、渠道协作同伴运作指数内部客户称心度员工气氛指数业务目的运营目的客户满意度目的中心竞争力开展目的注：2000财年规划战略规划系统与组织构造业务中心定位大行业/大企业中小企业个人家庭服务产品商务类客户消费类客户1+1(消费台式电脑,数字家庭)掌上设备智能手机商用台式电脑笔记本电脑效力器外部设备FM365(ISP\ICP)PALM365IT1for1IT系统效力宽带网络客户业务消费IT手持设备信息运营IT效力企业IT注：2000财年规划战略规划系统与组织构造组织落实…商务供应链支持产质量量技术企划信息管理人力资源财务总经理室南方厂北方厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区台式电脑事业部笔记本电脑事业部效力器事业部软件事业部信息效力事业部QDI事业部品牌推行渠道管理区域市场管理海外市场大客户市场技术效力战略规划系统与组织构造组织落实战略规划系统与组织构造职能线管理企划职能：开展规划、客户关系、秘书处等IT支持职能：信息管理人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训财务职能：财监分析等。组合成四条职能线战略规划系统与组织构造中央部门职能中央职能部门主要任务

第一层次——总结规律，提高所担任增值职能的中心竞争力，保证公司无论做什么业务，在这一块都是强项；第二层次——承当所担任增值任务的一致规划、协调与规划义务；

第三层次——承当个别详细的、全局性任务的实施；

第四层次——建立与业务的接口，提供好的平台，效力于业务。

战略规划系统与组织构造实施部门职能实施部门主要任务第二方面——做为中央职能部门的延伸，研讨详细业务规律，效力于中心竞争力的提高。

第一方面〔主要职责〕——利用中央职能部门资源并接受指点，完成详细业务任务；

战略规划系统与企业文化屋顶图产品链/供应链/市场链企业管理流程机制、文化企业中心价值链物流/资金流/信息流战略规划系统与企业文化管理三要素建班子第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合规范怎样办？意见不一致怎样办？不能团结怎样办？班子成员分工能否明确；事关全局的事如何确定，班子成员能否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的能够。定战略确定中、长期目的；制定到达目的的战略道路；划分近期目的；分解实现近期目的的战术步骤；进程中对目的的检查调整。带队伍建立适宜的组织构造，落实岗位责任制；制定令行制止的严厉的规章制度；采用充分调动积极性发扬发明力的鼓励方式；加强企业文化建立，加强公司凝聚力；加强内部培训，培育骨干队伍和领军人物。战略规划系统与企业文化定战略中心竞争力战略业务开展战略竞争地域战略战略道路开展阶段实施战略业务方式中心价值链组织形状管理体制管理流程KPI与考核鼓励战略规划系统与企业文化文化开展历史创业期〔1984-94〕：注重运营认识，市场目的导向起步期〔1994-96〕：强调组织顺应，导入严厉文化开展期〔1996-99〕：强化规范管理，导入亲情文化新创业期〔2001-03〕：战略规划、文化推进，业务创新二次创业期〔2003-〕：战略规划，导入狼性文化战略规划系统与企业文化人员培训体系〔1〕

决策层培训对象管理层操作层企业目的企业文化技艺、根本管理理念、团队精神管理技艺、指点才干、团队协作战略才干、前瞻才干国际观主要培训内容管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系〔2〕新员工〔文化、制度、技艺〕基层干部〔管理技艺〕中层干部〔指点才干〕高级干部〔战略才干〕联想简介、历史根本管理理念带队伍管理理念、指点技艺管理趋势、外界环境联想文化、制度根本管理技艺个人消费力人力资源管理、有效授权前瞻才干、战略才干联想礼仪、团队训练沟通才干、团队精神财务管理、信息管理国际观、规划才干任务环境、接口部门时间管理、制度执行质量管理、战略执行竟争才干应岗素质、任务技艺作业管理、专业技术组织管理、专业技术前瞻性技术管理三要素战略规划系统与绩效考核公司目的和长久战略公司长久开展目的年度开展战略年度开展目的组织构造各专项规划部门目的部门职责中期开展目的部门年度目的部门绩效考核任务流程处职责岗位职责部门季度目的处季度目的岗位任务方案岗位绩效考核静态职责分解动态目的分解VisionMissionObjectivesStrategiesOperationalplans来源：战略与管理〔1〕联想集团的考核机制战略规划系统与绩效考核公司战略任务目的岗位职责客户要求战略决议目的战略规划系统与绩效考核目的考核确立目的制定行动方案任务月/日历〔Notes〕进展目的监控目的考核〔绩效考核〕目的修订考核结果反响/奖惩方案修订方案实施战略规划系统与绩效考核战略规划组织构造中心竞争力绩效管理企业文化联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性〔1〕企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境开展阶段治理构造高管团队愿景与目的产业/业务选择差别优势中心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研讨运营方式职能政策组织架构人员配置考评与鼓励组织文化战略控制与学习战略诊断战略分析与选择战略实施转型期企业战略规划与实施模型联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性〔2〕流程正式投入宏大分析深层全员参与规划耐久制度化文化化完备化消费产品设计技术研发2品牌分销效力建班子定战略带队伍31联想管理方式：价值发明活动之构造联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理者期望及价值观欲到达的增长/利润当前及预期增长/利润要素差距公司优势公司优势环境时机环境要挟特殊问题战略实施运营结果500亿以差距分析为中心的战略规划方式联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施才干战略分析战略选择战略实施环境期望资源与才干鉴别战略评价战略选择战略规划与分配资源组织构造与设计管理战略变革企业文化变革“公司不是我的家〞组织快速调整业务重新部署业务构造调整战略管理根本模型联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境〔1〕公司治理产权构造产出分配监视机制战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟业绩赢利性成长竞争位置CEO与战略指点战略规划系统构造、人员、考核与鼓励产业范围：盲目扩张研发强度：曲高和寡营销强度：一成不变国际联盟：非敌即友杨元庆与郭为不和，权益平衡导致联想分拆新业务屡战屡败〔互联网、IT效力、手机、高端效力器〕高科技企业的业绩模型联想战略规划系统特点分析合理的战略逻辑与构思简单、一致和长期性的目的深化了解竞争环境客观评价各种资源有效的战略实施〔组织构造/人员/鼓励/控制〕DELL其他厂商变动复杂管理资金营销胜利战略运营的五个根本要素大企业病人浮于事灰色营销问题1：过分倚重内部环境〔2〕联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销外乡化海外扩张问题2：动态性、变革性太强联想相关战略规划模型例如麦肯锡战略规划HP战略规划十步麦肯锡战略规划模型〔1〕中心/业务部制定部门开展战略质询/同意/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略任务小组深化调查或处理重新评价公司开展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原那么；建议各中心应特别关注和处理的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的开展方向和目的相一致；最终同意中心规划公司最高指点层进展情况分析；发现公司战略新问题在总裁指点下提出公司战略方向及目的；汇总、搜集中心担任人意见

参与质询会，向公司指点提供分析及技术支持总部战略规划部门处理部分战略问题质询、构成初步战略方向及目的为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深化调查或处理提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈说本中心战略规划；进展规划之必要修正商品/运营中心担任人进展现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供指点分析及技术支持商品/运营中心战略规划部处理新问题制定本商品业务部的战略开展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划商品业务部担任人质询会构成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及处理公司总部初步构成/确认战略方向及目的提供输入麦肯锡战略规划模型〔2〕内部竞争力分析战略制定财务预测市场环境分析组织构造及才干“五种力量对比〞实际“SWOT〞分析