管理学基础管理创新

第八章管理创新本章内容2第一节管理创新概述12第一节管理创新概述学习目标学习目标

知识目标

掌握管理创新的内涵和特征

了解管理创新的过程

掌握管理创新的内容

熟悉管理创新的技术

掌握管理创新的手段和途径能力目标

能运用所学的管理创新知识分析探究管理问题

能按照管理创新的要求进行自我提升

能运用管理创新的技术编写创意方案3l能识别和分析各种类型的方案l能解决方案制订中存在的管理问题l能按照方案的要求进行自我提升l能运用各种方法编制方案

案件导读4海尔的腾飞崛起与开展：从濒临倒闭的集体小厂开展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略〞思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工缺乏800人；2002年，海尔不仅职工开展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。案件导读5“名牌战略〞：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的外乡化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔开展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速开展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法〞，为未来的开展奠定了坚实的管理根底；案件导读62.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子〞，海尔走低本钱扩张之路，吃“休克鱼〞，建海尔园，“东方亮了再亮西方〞，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤〞；而海尔坚持“先难后易〞、“出口创牌〞的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气〞这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最正确企业〞，海尔名列第七；美国科尔尼管理参谋公司也将海尔评为“全球最正确运营企业〞。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家〞，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖〞，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖〞中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。案件导读7

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！

思考：海尔之所以成功的原因是什么？海尔是创新管理的做法有哪些？第一节管理创新概述1.1领导的含义和作用1.1.1领导的含义“领导〞具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导〞，即“领导者〞的简称；二是动词属性的“领导〞，即“领导行为〞的简称，指“领导者〞从事的活动。关于领导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。〔1〕领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。---哈罗德.孔茨等著：《管理学》〔2〕领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系学》〔3〕领导是影响一个集体走向目标的能力。---孙彤主编：《组织行为学教程》【初露锋芒】抛砖引玉：为广告提供创意

某公司投入大量人力、物力及财力，研制出一种全新概念的生物成分的高档护肤品。由于投入巨额的研究费用与昂贵的原料，商品售价很高，又一时不为消费者所认识。如果产品销路不畅，将导致巨额亏损，企业面临巨大的市场开拓压力，如果广告投入过大，效果又不明显，将会使企业的财务陷入危机。经研究一致认为，最为关键的一个环节就是如何打出极富创意的广告。

分析与决策〔1〕你将运用怎样的思维形式与方法形成创意？〔2〕请提出你的广告创意。【知识研修】第一节管理创新概述1.1领导的含义和作用1.1.1领导的含义“领导〞具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导〞，即“领导者〞的简称；二是动词属性的“领导〞，即“领导行为〞的简称，指“领导者〞从事的活动。关于领导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。〔1〕领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。---哈罗德.孔茨等著：《管理学》〔2〕领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系学》〔3〕领导是影响一个集体走向目标的能力。---孙彤主编：《组织行为学教程》1.1管理创新的内涵和特征1.1.1管理创新的内涵管理创新〔ManagementInnovation〕经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新〞的概念。创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。小资料：熊彼特的创新定义美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济开展理论》一书中提出：创新是把一种新的生产要素和生产条件的“新结合〞引入一个新的市场；获得原材料或半成品的一种新的供给来源；实现一种新的工业组织。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。〔资料来源：李军.管理学根底［M］.北京：清华大学出版社，2006.〕第一节管理创新概述管理创新就是根据客观规律和现代科技开展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和开展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养组织等方面及其组合的创新。而我国著名的管理学者蒋明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以到达企业目标的全过程式管理，也可是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新；二是设计一个新的组织机构并使之有效运作；三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地鼓励员工；四是设计一种新的管理模式；五是进行一项制度创新。由上可知，从不同的角度定义管理创新有一定的差异，但是总的来看，管理创新是指企业把新的管理要素〔如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等〕或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。

还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理根底工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、鼓励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

管理故事：故事1：富翁的故事一个富翁即将退休。他指着一间空屋对三个儿子说：“我给你们每人一万块钱，谁能用这笔钱将此屋添满谁就是我的继承者。〞大儿子买了一棵枝叶茂盛的树拖到屋里，占满了大半个房间；二儿子买了一大堆草放到屋子里，也占满了大半个房间；小儿子只花了几块钱买了一根蜡烛放到屋子里，晚上点燃，光明充满了房间。富翁对小儿子很满意，让他继承了财产。点评：取得成功，需要恰当的方式，需要创造性和敏捷的思考问题方法，只有这样才能事半功倍，才能提高成长速度。故事2：小高斯巧解算术题高斯是德国伟大的数学家。小时候他就是一个爱动脑筋的聪明孩子。还是上小学时，一次一位老师想治一治班上的淘气学生，他出了一道数学题，让学生从1+2+3···一直加到100为止。他想这道题足够这帮学生算半天的，他也可能得到半天悠闲。谁知，出乎他的意料，刚刚过了一会儿。小高斯就举起手来，说他算完了。老师一看答案，5050，完全正确。老师惊诧不已。问小高斯是怎么算出来的。高斯说，他不是从开始加到末尾，而是先把1和100相加，得到101，再把2和99相加，也得101，最后50和51相加也得101，这样一共有50个101，结果当然就是5050了。聪明的高斯受到了老师的表扬。第一节管理创新概述第一节管理创新概述1.1.2管理创新的特征1.管理创新的不确定性一是市场的不确定性。主要是不易预测市场未来需求的变化，外界因素如经济环境、消费者的偏好都会对市场变化产生影响。当出现根本性创新时，市场方向无从确定，也就无法确定需求。计算机刚出现时，有人估计全美国只有几十台的需求，这显然同实际情况相差万里。1990年，第一部在中国投入使用，有关部门大胆预测，2000年中国的用户将到达80万户，但实际上，中国的用户在2000年的时候到达了8700万户。市场不确定性来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品中去，以及为未来产品如何变化以反映用户的需要。当存在创新竞争者时，市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手。第一节管理创新概述

管理案例：王麻子的破产2003年年初，一家巨额亏损的传统企业向法院申请了破产。这并不是什么了不起的大事，但在很多北方人，尤其是年龄较长的北京人心中，这件事情是颇具震撼效果的。因为这家企业以及它的产品的品牌：“王麻子〞。80%以上的北京家庭用过王麻子牌的刀剪，这个说法并不夸张。但就是这样一家企业，这样一家毛主席亲自提出要保护一万年的老品牌倒闭了。当分析原因时，人们都会说到一个共同的理由：保守而遭到淘汰。300年前最先进的技术，在现今也绝对称得上是最落后的技术了；几十年前最流行的样式，在现今也只能被称作老古董了。而可悲的是，这一品牌真的没有做过任何革新，直到死亡。管理启示：企业如果不创新，就是在等死。王麻子不注重技术创新、观念创新、制度创新，它的破产就是迟早的事了。〔资料来源：中国证券报〕第一节管理创新概述1.1.2管理创新的特征1.管理创新的不确定性一是市场的不确定性。主要是不易预测市场未来需求的变化，外界因素如经济环境、消费者的偏好都会对市场变化产生影响。当出现根本性创新时，市场方向无从确定，也就无法确定需求。计算机刚出现时，有人估计全美国只有几十台的需求，这显然同实际情况相差万里。1990年，第一部在中国投入使用，有关部门大胆预测，2000年中国的用户将到达80万户，但实际上，中国的用户在2000年的时候到达了8700万户。市场不确定性来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品中去，以及为未来产品如何变化以反映用户的需要。当存在创新竞争者时，市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手。管理案例：王安电脑公司的失败创立于1951年的王安电脑公司，成立之初开展迅速，有人甚至称王安电脑公司将是IBM的最后终结者，但是，人们都知道，现在，IBM公司依然存在，而王安电脑公司已经早已宣布破产了。其原因就是，当苹果、IBM公司都开始生产PC机时，王安公司依然固执地生产巨型机，在战略上没有进行调整。也就是说，在技术创新出现时，王安电脑公司反响迟钝，没有制定出正确的决策，从而导致其破产。第一节管理创新概述2.管理创新的风险性

创新可能成功，也可能失败，这种不确定性就构成了创新的风险。因此，在创新过程中，只准成功、不许失败的要求，实际上是不切实际的。在实践中，只能通过科学地设计与严格地实施，来尽量降低创新的风险。案例思考：可口可乐的失误1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯方案〞的划时代营销行动。要改变可口可乐的传统配方，可口可乐掏出400万美元进行一次口味大测试，1985年4月23日，新可乐取代传统可乐上市，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了，大量消费者不接受可口可乐要改变传统配方的方案，谴责声此起彼伏，1985年7月11日，可口可乐决定恢复传统配方的生产。管理启示：创新有风险，创新过程中，企业要有周密的方案，在实施中要谨慎。

3.管理创新的被排斥性创新活动常常受到来自各方面的排斥、压力和抵抗。习惯于原有生活方式和思维方式的人民往往不欢送任何改动和变革。形象地所，创新恐惧症已成为现代组织，包括企业、学校、政府的一种通病。在一种特定的社会环境中，对于公司最高管理层的人们，往往存在着无数条理由使他们希望这个环境能够延续下去。第一节管理创新概述因为在这种情况下，没有麻烦，没有威胁，也没有紧迫感，一切都显得平平稳稳。不过，这也意味着任何一项新产品的创新就其本质而言，都是一场推进创新力量和排斥、抵抗创新力量之间的较量。而管理者所面临的挑战就是如何在这些力量中间保持平衡。另一方面，人们应该对华而不实的或仅仅是象征意义的新产品的创新，以及与新产品战略目标不相一致的新产品持抵抗态度，这种抵抗不应受到阻挠。4.管理创新的复杂性创新过程就像一条链条。认为只要增加上游根底研究的投入就可以直接增加下游的新技术、新产品的产出。但在实际经济活动中，创新有许多起因和知识来源，可以在研究、开发、市场化和扩散等任何阶段发生。创新是诸多因素之间一系列复杂的、综合的相互渗透而共同作用的结果，创新不是一个独立的事件，而是由许多小事组成的一个螺旋式上升的轨迹，是一个复杂的系统过程。5.管理创新的时效性企业创新一般总是从产品创新开始的。一种新的市场需求总是表现为产品需求，因而，在创新初期，企业的创新活动主要是产品创新。一旦新产品被市场接受，随之而来的是企业把注意力集中在过程创新进行到一定程度时，企业的创新注意力会逐渐转移到市场营销创新上，目的是提高产品的市场占有率。在这些创新重点的不同时间段上，还会伴随着组织创新。当新产品投放市场一定时间后又会被更新的产品所代替，这种替代也使得创新具有时效性。第一节管理创新概述案例思考：七喜——另类的营销成就另类的产品七喜品牌刚刚诞生并投放市场后，效果一直不理想，因为当时美国的饮料市场被可口可乐和百事可乐两大可乐一统天下。而七喜只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水饮料一起被淹没在品牌的海洋中。如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不错的品牌，但是想要成为与两乐齐名的知名品牌简直就是不可想象得事情。因为两乐在美国软饮料市场占据了不可动摇的霸主地位，在当时美国消费者的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料的代名词。为了成就强势品牌梦想，七喜的高层联合世界著名咨询公司，对品牌的推广和提升策略进行了无数次的研讨。在经过了大面积的对消费者的调查和研究之后，七喜发现，凭借可口可乐和百事可乐许多年的经营，他们的品牌形象和利益点已经在消费者的脑海中构筑了巩固的抗拒壁垒，如果七喜继续采用传统的品牌建立和提升策略的话，可能就算是耗资巨大也于事无补，依旧难以与他们抗衡。于是七喜想到了借两乐搭建好的梯子往上爬的方法，用强调并区别与两乐的观念引起消费者的注意。消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐饮料。一下子把寂寞无名的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起来，同时通过“非可乐〞的定位又与两乐隔开来，凸显出七喜另类的品牌个性。“非可乐〞的定位又与两乐隔开来，凸显出七喜另类的品牌个性。第一节管理创新概述案例思考：事实证明，七喜的这一创新的品牌定位策略取得了空前的成功，在人们的脑海中七喜成为仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。而由七喜的“非可乐〞定位透射出的另类的个性化情感色彩有超然与两乐之外，独具一格，成为与广阔消费者脑海中历久弥新的“永远的可口可乐〞和“百事新一代〞品牌理念齐名的品牌理念。管理启示：面对剧烈的竞争，只有创新才能获得巨大的成功。

〔资料来源：王德清，陈金凤.现代管理案例精析【M】。重庆：重庆大学出版社，2004〕第一节管理创新概述6.管理创新的动态性事物是开展变化的，由于组织的外部环境和内部环境在不断发生变化，因此，决定创新能力的创新要素也都要进行动态调整，从而使组织的创新能力不断积累、不断提高。从企业间的竞争来看，随着企业创新的扩散，企业竞争优势将会消失，这就要不断推动新的一轮又一轮的创新，以便不断确立企业的竞争优势。因此，创新绝不是静止的，而是动态的。不同使其组织的创新内容、方式、水平是不同的。从企业开展的总趋势看，前一时期低水平的创新，总是要被后一个时期的高水平创新所代替。创新活动的不断开发和创新水平的不断提高，正是推动企业开展的动力。管理故事：鹦鹉的悲哀一只口齿伶俐的鹦鹉，在城市里学唱了几首流行歌曲，就飞回森林举行演唱会。第一天演出，引起了强烈的轰动，赞誉声、掌声、不觉入耳，门票收入也相当可观。第二天演唱，同样也受到了欢送。鹦鹉陶醉了，认为自己就是最天才的歌唱家。昔日好友画眉婉言相劝：“你的歌喉的情很优美，不过，你应该再学唱几首新歌，不然观众会厌倦的。〞鹦鹉洋洋自得的说：“有这几首歌，我就可以红一辈子。〞画眉说：“总有一天你会明白的，安于现状迟早要遭淘汰的。〞

第一节管理创新概述1.1领导的含义和作用1.1.1领导的含义“领导〞具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导〞，即“领导者〞的简称；二是动词属性的“领导〞，即“领导行为〞的简称，指“领导者〞从事的活动。关于领导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。〔1〕领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。---哈罗德.孔茨等著：《管理学》〔2〕领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系学》〔3〕领导是影响一个集体走向目标的能力。---孙彤主编：《组织行为学教程》鹦鹉不屑一顾地哼了一声，怀抱鲜花，在众多歌迷的拥护下，去前台接受记者的采访。半个月后，尽管鹦鹉唱的十分投入，但观众却寥寥无几，崇拜她的那帮歌迷也不知去向。管理启示：创新是应该组织永续开展的不竭动力。只有创新，才能永远立于不败之地，否那么，安于现状迟早要遭淘汰。〔资料来源：王新宏.现代管理学【M】.天津：天津大学出版社，2008〕1.2管理创新的过程管理创新是指创造一种全新的企业资源配置范式，并能有效地加以实施。从这一概念我们可以看到，管理创新并不仅仅是提出一种新的管理方式、新手段便告完成，而是这一新的资源配置范式应确实行之有效，帮助企业有效地配置了资源、提高了效益，管理创新是一个过程。例如福特汽车公司创造的生产流水线，通用汽车公司创造的事业部制等。Windows不是微软的创造，但微软却是成功的创新者。这说明，不仅好的构思不一定就能成为创新领先者和获得商业利益。差异在于：企业创新战略和创新过程组织方式。第一节管理创新概述管理创新作为一个过程和作为一个结果，可以分成四个阶段：树立创新目标阶段、形成创意阶段、创意筛选阶段以及创意验证实施阶段。这四个阶段可用图8-1表示。第一节管理创新概述1.提出管理目标阶段管理创新目标是管理创新行动的指南，没有目标的行动是盲目的行动。因此，进行管理创新行动，必须首先明确创新目标。而且管理创新目标必须与组织目标保持一致，否那么，管理创新就会产生很大的盲目性，导致管理创新的失败管理故事：高瞻远瞩识，指认识。从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物开展的预见和认识的深度。曾经有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果A企业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业时机开展渺茫，房子修好了也没有人来住。〞而B企业的人那么在考察之后，向公司报告说：“该地虽然人口稀少，但那里环境幽雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会在那里安置生活。〞果然不出B企业的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以B企业的投资是明智的。第一节管理创新概述2.创意形成阶段有了明确的创新目标之后，还必须有创意。有了新观念、新思想、新方法的创意才会有创新，能否生产创意关系到能否进行管理创新的根本。要产生好的创意并非一件容易的事情，它受到人的素质、阅历、知识积累及当时各种因素的影响和制约。管理故事：故事1：冰箱用途的延伸在美国，每个家庭都有电冰箱，这已经持续了近一段时间了。这种高度成熟的产品竞争剧烈，利润率很低，美国的厂家显的束手无策，而日本人却异军突起，创造创造了一种与19英寸电视机外形尺寸一般的大小的电冰箱。当微型冰箱投入市场后，人们发现除了可以在办公室使用外，还可安装在野营车娱乐车上。于是，全家人外出旅游，舒适条件全部具备。微型冰箱改变了一些人的生活方式，也改变了它进入市场初期默默无闻的命运。微型电冰箱与家用电冰箱在工作原理上没有区别，其差异只是产品所处的环境不同。日本人把冰箱的使用方向由家居转换到了办公室、汽车、旅行等其他侧翼方向，有意识地改变了产品的使用方向，引导和开发了人们的潜在的消费需求，从而到达了创造需求、开发新市场的目的。第一节管理创新概述3.创意筛选阶段产生了许多创意之后需要根据企业的现实状况，企业外部环境状况对这些创意进行筛选，看其中哪些有实际意义。对创意的筛选应由企业中或企业有关的人员来进行。这些人员需要有丰富的管理经验、极好的创造性潜能以及敏锐的分析判断能力。管理故事：亚都加湿器：给皮肤喝点水“皮肤的肌纤维由大量水溶性胶源蛋白构成，水分的流失会导致肌纤维收缩变形，乃至形成不可恢复的皱纹，使用空调或者电暖器的房间空气尤其如此〞。不要以为这是佳雪保湿霜的广告，这是消费电器——亚都加湿器的广告。尽管它把“胶原蛋白〞写成了“胶源蛋白〞，尽管皮肤中重来没有什么“肌纤维〞；但这个看起像化装品的广告，却取得了良好的销售业绩。针对冬天应用空调、电暖气后，室内空气枯燥的情况，亚都声称：“亚都超声波加湿器采用每秒170万次高频率震荡……科学有效的增加空气湿度，主动为您的肌肤补水，符合您和家人的健康〞。亚都入选，是因为它敏锐观察市场适时出现、在营销传播上表现出来的杰出的创新才华。把家电当成化装品来卖，亚都很可能是第一家。亚都的渠道策略，也类似于化装品，它没有进入家电超市，而主要在百货商店销售。

第一节管理创新概述

点评：把家用电器当化装品来销售，听起来匪夷所思，但却很成功。营销人要敢于想象——想一下能否把保健品当成食品卖而不是药品，能否把家电当成化装品而不是家电。亚都保湿器还证明了消费电子越来越清晰地趋势——从电视到、到空调到洗碗机，现在都需要“健康化〞。

4.创意验证实施阶段将筛选后的创意通过一系列具体的操作设计，将创意变为一项有助于企业资源配置的管理方法。让其在企业的管理过程中得到验证。创意的验证实施是整个管理创新过程中非常重要的阶段，许多好的创意往往由于找不到适宜的具体操作设计，从而导致这一创意最终无法完成创新。这一点在科学开展史上得到过充分的证明。将创意转化为具体的操作方案进行实施，这虽是管理创新的困难所在，却也是管理创新成功的要求。如国有企业从分配的平均主义到按劳分配再到按奉献分配是一种进步、一种创新，由于缺乏科学的衡量方法，最终还是难以消除分配中的平均主义，或只能采用“红包〞等暗箱操作方式进行折中，使报酬鼓励功难以充分发挥。创新的过程中，前一阶段的结果会直接影响后一阶段的效果。但是企业管理创新是一个不断创新，不断循环的过程。实施验证过程的经验又会反作用其他几个阶段。第一节管理创新概述

1.3管理创新的内容1.3.1观念创新观念是人们对客观世界的理性认识。人们对客观事物的看法、思维的结果都属于观念。观念就是认识或思想。观念的形成和开展是一个需要较长时期的培养、积聚和塑造的过程。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。人类要想优化自身的行为，就必须首先优化自己的观念。在社会进步、历史开展的过程中，观念的优化直接表现为观念的更新。一种新观念的产生和开展是社会变革的前奏曲，新观念的深入人心那么是社会变革成功的标志。可以说，观念是行为的先导，是实践的灵魂，是正确开展的道路。优化行为，必须首先优化观念。观念创新是人们适应客观世界的开展和变化，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和开展趋势，以正确的方式构建新的思维、新的理念、新的思想，以形成对变化了的客观世界的正确认识。观念创新来源于客观世界的变化，是人类主动适应客观世界变化的表达。与人的行为一样，企业行为总是在一定的思想观念的支配下产生的。企业每一种经营行为的产生与实行，都是一定观念支配的结果。第一节管理创新概述

不同的观念必然支配不同的行为，也自然产生不同的结果。在社会主义市场经济条件下，企业作为市场经济的主体，只有不断地更新观念，不断地产生适应并领先时代开展的新思维、新观点〔市场观念、竞争观念、效率观念、质量观念、信息观念、产品开发观念、效劳观念、人才观念、人本思想、环保意识等〕，并落实到经营行动上，企业才能生存和开展。否那么，就会被市场无情地淘汰。一个优秀的企业首先需要的不是利润指标，也不是计算机硬件系统，而是不断创新的思想观念。从某种意义上说，观念创新是企业成功的导向，是其他各项创新的前提。观念创新的新思维：“无为管理〞的管理理念。世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同时期，不同企业都应有与之相适应的模式。在管理界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作可以通过网络进行。这些迹象说明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为未来的开展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的时机。领导者那么支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工效劳。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理〞的管理理念。第一节管理创新概述

“无为管理〞并不是取消管理，而是管理进入更高的层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理到达如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业开展的根本大计。案例思考：不同的营销理念有两家制鞋商销售人员去某岛推销自己的产品。甲厂派出的推销员到了岛上以后，迅速给厂部发来一份电报，强调鞋制品在该岛无任何市场，因为岛上居民无一人穿鞋，并说明自己亦将迅速归厂。而另一家厂商的推销员那么迅速发电，要求企业立即寄来大批货物，因为该岛有着非常巨大的市场潜力，且目前尚无其他厂家参与竞争，原因是当地的人地没有鞋穿。显然，对同一可观现实的不同认识将给两家企业带来不同的市场和开展时机。当然，上诉第二家企业要充分开发该市场，还需要在岛民消费观念的改变上进行必要的示范、宣传以及劝导。管理启示：对面同样的市场，不同的理念产生不同的思路。企业要立于不败之地，就需要不断地进行观念创新。第一节管理创新概述1.3.2技术创新

当今世界，经济竞争的实质就是技术实力的竞争，企业的竞争实力将主要取决于技术实力。企业争得市场份额，拓展生存空间，求得自身开展的最现实的选择就是不断推动企业的技术创新。著名经济学家罗伯特，艾略说：“技术是企业参与全球竞争的一个强有力的武器，尤其是当技术能帮助企业向市场推出一代新产品时，其威力更加强大〞一个企业在竞争中的地位和优势，主要取决于技术转化为生产力的速度、规模、范围和效果。兴旺国家争夺资源的重点已由原材料转到技术上，各国不仅在技术开发和创新上大量投入，还不断以优厚的条件网罗人才，进行大规模的技术投入、开发，促进技术特别是高新技术向经济的各个领域渗透。技术创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一推动力。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最正确组合，使企业始终保持旺盛的生命力。

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述技术创新就是将技术转变为商品，并在市场上得以销售并实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为，它是技术进步的核心。技术创新是一个以新的技术思想产生为起点，以新的技术思想首次商业化为终点的过程。所谓商业化就是新的技术思想转化为正常生产和销售的新产品或正常生产中实际使用的新工艺。技术创新是以市场实现程度和获得商业利益作为检验成功与否的最终标准。企业是技术创新的主题。

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性案例思考：微软：不断创新，成为知识经济的缩影20世纪中叶以来，随着科学技术和飞速开展科技成果的广泛应用，科学社会化的速度明显加快，以技术创新为核心的技术进步在经济增长中的作用更加突出。比尔．盖茨创立的微软公司获得巨大成功的全部奥秘在于，他们将知识作为主要资本从事生产，将研究与开发置于中心地位，保持持续不断的创新。该公司OFFICE产品部副总经理克里斯彼得斯说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。〞比尔.盖茨有一句名言：“微软距离破产永远只有18个月。〞道出了微软追求创新的经营理念。有人说，微软是世界信息业的骄子，它的崛起反映的不只是一种知识创造财富的现象，它是美国快速开展的信息产业的一个组成局部，象征的是一种新的产业，新的经济-----知识经济的出现，它是知识经济的缩影。为什么微软公司取得了如此大的成功呢？原因就是在公司内创造最好的“创新〞知识经济的缩影。为什么微软公司取得了如此大的成功呢？原因就是在公司内创造最好的“创新〞气氛，为各种人才发挥创造力提供最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断地从一个软件市场和销售渠道进到另一个软件市场和销售渠道。第一节管理创新概述

技术创新与通常所说的技术进步、技术改造既有联系，又有区别。技术进步常被看做一个三种要素互相重叠又互相作用的综合过程。第一个要素是技术创造，即有关新的或改进的技术设想，创造的重要来源是科学研究。第二个要素是技术创新，它是指创造的首次商业化应用，也就是新的技术思想转化为正常生产和销售的新产品或正常生产中实际使用的新工艺。第三个要素是技术扩散，是指创新随后被许多使用者采用。在技术进步的全过程中，技术创新主要要是引入新产品、新工艺、新的生产方式，实现商业化，培育新的经济增长点。技术改造那么是采用相对成熟的技术，提高现有企业的生产能力和技术水平，实现规模经济。技术创新为技术改造提供新技术源，它有利于提高技术改造的起点。技术改造为技术创新实现批量生产提供条件，同时，众多企业采用技术创新的成果，有助于使技术创新取得更广泛的社会经济效益。

技术创新的新思维：当代技术创新的一些新特征。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述

〔1〕从产品销售阶段延伸到研究开发阶段——竞争战线前移：在工业经济时代，企业之间乃至国家之间的竞争是建立在自然资源和资本资源的根底之上的，谁拥有更多更好的自然资源和更多的资本，谁就会在国际经济竞争中占据优势地位。竞争的焦点是以自然资源为根底的产品品种及其质量，区位优势在决定国家或者企业的竞争能力方面往往起着决定性作用。然而，在知识经济时代，企业之间乃至国家之间的竞争是建立在知识资源的根底之上的，而知识的“无国界性〞、“无限供给性〞以及“非独占性〞又决定了知识经济必然是一种全球经济。在这种情况下，国际竞争的焦点不再是各种生产活动的最终产品而是各种知识活动的成果，竞争的战线已经前移到产品的研究开发阶段乃至根底研究阶段，国家或者企业的竞争优势是建立在其研究开发能力以及技术创新能力的根底之上的。因此，在知识经济时代，企业之间、国家之间的竞争是一种全方位的竞争，因而其市场竞争更加剧烈。在许多情况下，市场竞争的结果甚至在研究开发阶段就已经决定了。竞争成败与否并不仅仅取决于有形的产品和效劳，而是更多地取决于国家和企业选择研究开发的主攻方向、研究开发资源的有效配置等方面的能力。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述〔2〕从技术突破到技术融合——创新模式转变：如同身体器官一样，技术和产业也有自己从产生到衰老的生命周期，而产业的生命周期是由该产业中主导技术的生命周期决定的。任何领域的技术进步最终都是受自然规律制约的。例如，在一块硅片上能放多少晶体管取决于硅的晶体结构，一根纤维的最终长度取决于其分子间的联结状况。这种最终的制约可称之为极限，技术进步的过程就是不断地向极限挺进的过程，现实技术手段与技术极限的差距即技术时机。技术时机的内涵是沿着现有的技术标准继续改进；它的外延是应用到其他技术系统的可能性。在技术开展的不同阶段，技术时机是不一样的，创新的模式也在不断地发生变化。在技术萌芽阶段或成长初期，多数创新是重大的技术突破，如晶体管代替真空管，集成电路取代分立元件等。然而，随着新技术与新产业的不断开展，在进入成长期或成熟早期之后，技术创新从产品创新转向工艺创新，突破型创新让位于渐进型创新，技术时机从内涵更多地转向外延，这些决定了技术融合成为一种趋势，技术扩散的地位日益重要。当然，这并不是说不再存在突破型创新，事实上，在一些新的领域，特别是在生物技术等领域正充满着新突破的可能性，但是在特定技术轨迹〔如以微电子为代表的信息技术〕上内涵的时机，或者说突破性的时机已不多。当代信息技术已进入到成熟阶段，将其广泛应用于各个领域，或者说将其与各个领域的现有技术广泛融合，以提高劳动生产率和人民的生活质量，是当代技术创新的重要特征。

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述

TCL的创新之路TCL集团：在变革与创新中成长起来的竞争型国企的典型代表TCL也是中国家喻户晓的知名品牌之一，在全国电子百强企业中TCL集团进入前十名。1998年，实现总产值138亿元，销售收入92亿元，实现利税总额6.5亿元。TCL之所以能在全国经济不景气，国有企业效益全国滑坡和全国产品市场销售疲软的情况下，逆流而上，取得如此骄人的战绩，就在于该企业始终将经营变革与管理创新作为企业开展的推进器。TCL正是一托不断的经营变革和管理创新，在变革创新中争创了新的优势，提高了企业竞争力，实现了企业的持续、稳定、快速开展。TCL通过不断的变革与创新，带来行动上的超前和理念上的超前，从而形成了其他一般企业无可比较的优势。与一般根底性产业的国企一托资源禀赋取得开展的成功不同，TCL属于无资源禀赋的竞争性行业企业，它的成功在于其始终保持与改革的潮流一致，与市场需求一致，与技术开展的潮流一致，与国际上现代化企业的开展步调一致，与国际上现在化企业的开展步调一致，不断地变革创新，强化企业的竞争优势，时时更新观念，打破以往的模式，不断否认自己，超越自己。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述〔3〕从“有形〞到“无形〞——竞争对手转变：长期以来，企业战略分析的一个重要内容是产业竞争态势分析，即对本产业内可能成为自己竞争对手的企业的优势、弱点及其可能采取的策略进行分析，以此作为形本钱企业竞争对策的依据。然而在当代，技术的迅速变化使企业的竞争对手发生变化，不再仅仅是通常意义上的明确对手，而且是在同新技术的开展竞争，同潜在的对手竞争。这主要表现在两个方面。1〕由于技术沿着特定轨迹迅速开展，使得企业确定研究开发投资水平的主要依据不再是投资回报率，而是技术更新的速率。在许多情况下，企业对研究开发的投资已没有太多的选择余地。也就是说，当新技术出现时，企业必须抓住时机，否那么就会落后。伴随着产品的更新换代，企业之间的竞争态势也在不断变化，常常是各领风骚两三年。一种产品在尚未到达其经验曲线的最低点之前就被新一代产品所取代，或者说新技术的不断出现加速了原有技术的老化，技术和产品的生命周期缩短。企业所面临的选择是：要么对新技术、新产品的研究开发投资，要么被挤出市场。对于高新技术产业中的企业而言，技术过时是最大的风险之一。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述2〕由于技术的相互渗透和广泛扩散，使得企业所受到的竞争威胁不仅来自本行业之内，而且来自其他行业。在某一技术领域内，一个具体的技术性问题可能成为该领域继续开展的“瓶颈〞，而解决这一问题的技术有可能来自本领域之外，从而为其他行业内的企业的进入提供了契机。以光导纤维为例，最初的生产厂家多属于玻璃制造业，但当时生产的产品有两大缺陷：易脆性和高传输损失。前者由电缆生产企业通过涂层技术解决，后者由光纤用户采用长波传输解决。伴随着这些技术障碍的去除，光纤行业内的竞争态势发生了变化，其他行业内的企业通过创新在很短时间内就进入了新的领域，并取代玻璃制造业的厂家，取得了竞争优势。因此，面对迅速变化的技术，某一行业内的领先企业，其研究开发活动不仅要探索本行业主导技术的未来进展，还必须关注相关行业技术的开展。这一方面是为了提防其他行业内的潜在竞争对手，另一方面也是在寻找时机，以便能够以自身的优势参与其他行业的竞争。〔4〕从对抗到合作——竞争方式转变：自亚当·斯密开始，在经济学理论中一直将竞争看做推动经济增长、改善资源配置的最强大的力量。然而，传统意义上的竞争是一种你死我活的竞争，即竞争是高度对抗性的，而现在这种传统的竞争方式却正在发生变化，在合作根底上的竞争成为当代企业竞争的一种重要方式。以知识为根底的产业中的高投入与高风险决定了合作的必要性。当前合作的特点主要是：合作规模的不断扩大，合作方式的多样化和合作向上下游延伸。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述需要强调指出的是，合作并不排斥竞争，而是合作与竞争同在。有竞争，也有合作，在竞争和合作中求得开展。在处理竞争与合作的关系中，美国人、日本人和中国人不一样。美国人喜欢玩桥牌，桥牌讲究的是两个牌手之间的配合，美国是一个提倡合作的国家，所以多民族的美国依然可以相安无事并且蓬勃开展。日本人喜欢下围棋，围棋讲究的是大局观，是全局观念，所以日本在与别国的竞争中就显示出强烈的团队精神。至于我们还不善于竞争，自己与自己的竞争是必不可少的，但更重要的是与别人的竞争。中国最终的富强是通过与别人的竞争获得的。中国企业最终的富强也要通过与世界级企业的竞争获得。这样一种利害关系注定中国企业不仅要善于竞争，而且还要善于合作。1.3.3制度创新制度有两层含义：一是在一定的历史条件下形成的政治、经济、文化等各方面的体系如社会主义制度、资本主义制度等；二是要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程，如工作制度、学习制度、岗位责任制度等。以上两种含义是相互联系的，前者是根本制度，是决定企业方向的，是实现企业目标、完成企业任务的带有根本性的制度；后者是对各项管理工作的范围、内容、程序和方法所作的规定，一般比较具体。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述企业是一个盈利为目的的经济组织。从根本制度上看，企业制度属于经济面的制度，它是在一定的历史条件下形成的企业经济关系；从具体制度上看，企业制度是指企业在运行和开展中的一些规定、规程或行动准那么。按上述分析，企业制度是指在一定的社会经济条件下，企业在运行和开展过程中，有关企业性质、地位、权力、责任以及相互关系的规定、标准、准那么的总和。企业制度属于上层建筑的范畴，说明了一定的经济关系。

制度创新，就是要改变原有的企业制度，塑造适应社会主义市场经济体制和现代化大生产要求的、新的微观根底，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。制度创新意味着对原有制度的否认，而不是在原有制度上的修补。因为不同的经济体制要求有不同的微观根底，市场经济体制要求企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我开展的法人实体和市场竞争主体，因而企业制度必然要经历一个破旧立新的过程。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等3个方面的内容。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述1〕产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制——私有制和公有制在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入“共同所有〞的成分，被“效率问题〞所困扰的公有制那么正或多或少地添进“个人所有〞的因素。企业产权制度的创新也许应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有〞与“共同所有〞的最适度组合的方向开展。2〕经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原那么规定。它说明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及其增值，谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任。经营制度的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。3〕管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规那么的总称，包括对材料、设备人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是最重要的内容之一。分配制度涉及如何正确地衡量成员对组织的奉献并在此根底上如何提供足以维持这种奉献的报酬。图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性由于劳动者是企业诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营就有着非常重要的意义。分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与奉献在更高层次上的平衡。产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断地进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规那么和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦开展到一定程度，那么就会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的表达，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。制度创新的新思维：学习型的企业组织。随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国，每天约有1000多家企业诞生，同时每天又有1000多家企业倒闭。人们不禁要问：面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力？英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：“企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。〞第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必须进行以下几项修炼：①超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物。②改善心智模式，开掘内心，并加以审视。③建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望。④组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力〞。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。案例思考：拒收的红包最近，听一位朋友说，他的小孩有病住进中国兰州某医院。动手术的前一二天，他照以往惯例给主治大夫、麻醉师等有关医务人员每人分送了多那么五六百元，少那么一二百元的红包。当时送红包时，大夫们没多推辞就收下了，送出后，我这朋友心里也就踏实了许多。可第二天下午，我朋友却发现大夫们一个一个分别来到病房，每人手里拿着一叠信封，上面写着不同的名字，将信封一个一个送给病人及有关人员。我这位朋友当时翻开大夫送个给自己的信封一看。里面装的正是自己送给大夫的红包。过后，据我这位朋友了解，这家医院大夫之所以不收红包，主要原因是这家医院针对病人送红包问题制定了一条特殊规定：但凡发现某个大夫有收病人红包的现象，经查实，除了退还病人红包外，该病人的全部医疗费用也由这个大夫全额负担：同时，医院负责全额退还病人负担的一切医疗费用。据说，这家医院以前曾针对大夫收红包问题想过许多方法，制定了许多措施，但多不如这条规定有效。第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性另外，据我的这位朋友说，这家医院的大夫红包是不收了，但不知为什么，小孩出院时医疗费却感觉很昂贵：本来打算在小孩出院时，请大夫们吃一顿饭，表达心意，但一看这情况，他也就没有了这心思。管理启示：制度创新在人类社会的开展中是至关重要的。制度作为人类社会的“游戏〞规那么，其本身也是人类社会开展的产物。随着人类实践活动的不断丰富和深化，人类社会的制度应不断得得到创新。有了好的制度，才能保证社会良好和高效率的运行。{资料来源：：//795/wz/51099.html}1.3.4组织创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和开展。组织创新是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不可能是有效的，也不会是持久的。中国企业能够阶段性优秀的比比皆是，能够持续优秀稳定开展的企业只是凤毛麟角。为什么我们的企业不能持续开展？大概有三个原因：缺乏体制保证，缺乏战略设计和缺乏创新能力。第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性另外，据我的这位朋友说，这家医院的大夫红包是不收了，但不知为什么，小孩出院时医疗费却感觉很昂贵：本来打算在小孩出院时，请大夫们吃一顿饭，表达心意，但一看这情况，他也就没有了这心思。管理启示：制度创新在人类社会的开展中是至关重要的。制度作为人类社会的“游戏〞规那么，其本身也是人类社会开展的产物。随着人类实践活动的不断丰富和深化，人类社会的制度应不断得得到创新。有了好的制度，才能保证社会良好和高效率的运行。{资料来源：：//795/wz/51099.html}1.3.4组织创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和开展。组织创新是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不可能是有效的，也不会是持久的。中国企业能够阶段性优秀的比比皆是，能够持续优秀稳定开展的企业只是凤毛麟角。为什么我们的企业不能持续开展？大概有三个原因：缺乏体制保证，缺乏战略设计和缺乏创新能力。第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性组织创新的新思维：扁平化的组织结构。知识经济时代，信息技术的开展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受管理幅度的限制。纵向交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的方案小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调本钱，还大大提高了企业对市场的反响速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。

案例思考：案例1：联想的组织创新联想公司的组织变化多，被人称为“联想爱折腾〞。“没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不会有效，也不会持久。〞因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计上的指导原那么值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性案例思考:1987年以前联想是“平底快船〞——人少，部门少，只要市场需要，人员和部门什么都要干，多种才能。从1988年开始“大船结构〞，这时联想已经是一个中型企业，组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理公司为主要任务的业务部，成立了以工程课题划分的假设干个研究室的研发中心。1993年联想进入“舰队模式〞——按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权利下放给事业部，事业部要自己制定经营方案，自己制定价格、建立销售渠道和效劳网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。管理启示：一个企业要想长期立于不败之地，必须要结合自身的实际情况，勇于进行组织创新。案例2：美的集团的组织创新美的集团从最初何享健带着23位居民凑集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在总资产11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。1996和1997年期间，美得在开展中遇到困难，经营业绩大幅度滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终处在第三位，到1996年那么落至第七位。美的2000年的销售额突破了12亿美元。这之间的变化与组织创新是分不开的。当时美的和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快〞的优势。企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性案例思考:“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。〞美的董事长何享健已经看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制改造的成效与1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80％；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电视成为行业领头羊；小家电〔主营饮水机、微波炉、洗碗机等〕亦名列前茅。至今，美的无亏损投资和亏损工程，产业结构和产品结构合理。对已被证明有效地事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。何享健对美的推行事业部制的原那么总结为十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度〞。管理启示：在集中关键权利的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。分权是一种必然趋势，分权必须在一定能力的根底上进行，才能取得预期效果。

第一节管理创新概述

图1-1管理的科学性和艺术性图1-1管理的科学性和艺术性管理故事：庙里的神像去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的后面，那么是黑口黑面得韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里面，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理财务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然是管账的一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们两个放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，那么让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣景象。管理启示:要素不变，通过组织结构创新，效果大大提升1.3.5市场创新市场是企业生存开展的场所，是企业谋求竞争优势的舞台，没有市场就没有真正意义上的企业。市场创新就是指企业通过开拓新市场和创造市场新组合来提高企业市场竞争力或扩大市场销售量的过程和行为。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。第一节管理创新概述1.1领导的含义和作用1.1.1领导的含义“领导〞具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导〞，即“领导者〞的简称；二是动词属性的“领导〞，即“领导行为〞的简称，指“领导者〞从事的活动。关于领导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。〔1〕领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。---哈罗德.孔茨等著：《管理学》〔2〕领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系学》〔3〕领导是影响一个集体走向目标的能力。---孙彤主编：《组织行为学教程》其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移，或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购置动机，增加产品的销售量。市场创新大致有两个根本方向：一是纵向创新，即对现有市场的挖掘和深化，提高产品的市场渗透率；二是横向创新，即开拓新市场，扩大产品的销售量。市场创新的新思维：知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就是信息革命带来的一次市场创新。美国于1997年率先提出“全球网络贸易框架〞，明确了“网络自由贸易区〞的概念，将电子商务活动的触角伸向世界各地。据统计，全球网络商业的营业额。1997年到达500亿美元。电子商务在中国也得到了迅速开展，交易额从1998年的800万美元上升到1999年的4000万美元，猛增了400%。网络营销日益成为开拓市场的有效手段，卖方和买方都发生了根本性的变革。第一节管理创新概述管理故事：将脑袋翻开一毫米美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广阔消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为10%~20%，令董事部雀跃万分。不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十三年时那么停滞下来，每个月维持同样的数字。董事部对此三年业绩表示感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对。会议中，有名年轻经理站起来，扬了扬手中的一张纸对董事部说：“我有一个介意，假设你要是用我的介意，必须另付我5万元！〞总裁很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有红包奖励。现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万元。是否过分？〞“总裁先生，请别误会。假设我的建议行不通.您可以将他丢弃，一毛钱也不必付。〞年轻的经理解释说。“好！〞总裁结果那张纸后，阅毕，马上签了一张5万元支票给那年轻经理。总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，是该公司第十四年的营销额增加到32%。一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。教育学生也是如此，没有一成不变的作法，针对不同学生采取不同的教育方式，才能取得满意的教育效果。思考：该公司是如何保持营业额的增长的，给我们什么启示？第一节管理创新概述1.3.6管理创新提起创新，人们很容易想到技术创新、制度创新，但是，却很少有人想到管理创新。在实践中也是如此，企业愿意投巨资进行产品创新、工艺创新和市场创新，却不愿花费财力于管理创新上。事实上，管理创新是企业中各类创新的桥梁和纽带，没有相应的管理创新，技术等其他方面的创新就很难到达预期的创新效果。没有管理创新的“整合〞和“优化〞作用，即使技术创新、制度创新能够取得成功，也只能是成功一时而无法持续长久。因此，面对复杂多变的环境，企业需要进行技术创新、制度创新和市场创新等，但更需要进行管理创新。管理创新是企业创新系统的重要组成局部。管理故事：兔子的智慧一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？〞答曰：“写文章。〞问：“什么题目？〞答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。〞狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过来一会，兔子单独走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你写什么？〞答：“文章。〞问：“题目是什么？〞答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。〞野猪不信，于是同样的事情发生。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目；“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。〞第一节管理创新概述这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常的生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃了你。〞于是兔子继续在洞口写文章。一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？〞“写文章〞“什么题目〞“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》〞“哈哈，这个事情全森林都知道了啊，你就别糊弄我了，我是不会进洞的。〞兔子答复说：