纵向一体化与横向一体化

纵向一体化与TableofContents

纵向一体化1

横向一体化2

实例--福特汽车企业供应链整合3

Conclusion4一体化管理模式的概念

一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供给商、合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想,它围绕质量、本钱和时间三个中心开展系统化的工作,并采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的人、财、物和信息等资源进行最优化配置,以求得高质量、低本钱、快速及时地满足市场所需要的产品和效劳。一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化

指企业沿产业链占据假设干环节的业务布局，即把“原材料—制造—分销—销售〞各环节构成一个纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种开展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化：是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或效劳。后向一体化：是企业自己供给生产现有产品或效劳所需要的全部或局部原材料或半成品。1、带来经济性。企业将外部市场活动内部化：内部控制和协调的经济性；信息的经济性；节约交易本钱的经济性；稳定关系的经济性。2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的时机，对根底经营技术的开拓与开展非常重要。3、确保供给和需求。确保企业有一个畅通的产品输出渠道，减少上下游企业随意中止交易的不确定性。4、削弱供给商或顾客的价格谈判能力。削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购本钱〔后向一体化〕，或者提高产品价格〔前向一体化〕，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。纵向一体化优势5、提高差异化能力。6、提高进入壁垒。关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润7、进入高回报产业。企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。纵向一体化优势纵向一体化的局限性1、纵向一体化管理模式受“大而全〞、“小而全〞管理思想的影响，使是企业成为一个封闭系统。供、产、销相互脱节。2、企业内部信息系统不健全，管理方法适应性差。没有建立对不确定性环境因素的跟踪与管理系统，只考虑企业内部资源状况，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优利用，不适应全球经济一体化的市场环境。3、没有建立有效的市场需求、用户效劳等机制。在产品开发、加工、市场营销三个根本环节上比例严重失调，出现中间大，两头小的“腰鼓形〞结构。4、存在着部门主义障碍。企业和各供给商没有协调一致的方案，造成企业内部物流、信息流被扭曲，影响了整体最优。从企业本钱角度看纵向一体化〔1〕经营风险大〔2〕固定本钱高，经营杠杆增加〔3〕管理费用高〔6〕退出壁垒本钱高增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临纵多竞争对手增大企业行业风险纵向一体化带给企业的弊端？！横向一体化战略

也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低本钱、稳固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品本钱、稳固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。某汽车行业的横向一体化横向一体化的表现形式利用本企业外部资源快速反响市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。通过收购竞争对手的产品和效劳而获得新产品和效劳。纵向一体化的管理模式在20世纪80年代以前，在方案经济的体制之下是有效的,曾为许多企业带来了一定的利益,但是,随着市场环境的变化,其本钱方面的劣势也日益暴露出来,局限性越来越突出。21世纪企业成功与否,不再由纵向一体化的程度上下来衡量,而是由企业在某一方面具备的核心竞争力大小来衡量。什么因素影响着这一企业经营模式的改变呢？？纵向一体化过渡到横向一体化的客观必然性消费需求的多样性和不确定性新兴技术的涌现和产品生命周期的缩短全球一体化的经济开展趋势现代通信技术的迅猛开展企业采用横向一体化能有效实现规模经济，获得规模效益；企业通过快速获取互补性的资源和能力，从而加速了企业成长的进程；通过横向一体化战略企业有效建立起与顾客的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位减少了竞争对手；较之纵向一体化，横向一体化较容易使生产能力得到扩张。优势横向一体化战略的实施也存在一些风险：横向并购可能导致更多的资金需求，增加了企业的本钱；由于生产能力得到较为迅速的扩张，企业的进一步成长对市场需求的规模和自身的销售能力提出了更高的要求；由于是同类企业问的合并，整合后存在技术扩散的可能性，同时组织上存在优化的障碍，文化也可能出现不融合现象。

企业选择横向一体化战略要基于以下考虑：一，市场为顾客导向，消费需求具有多样性和不确定性，企业仅仅从质量、价格方面要形成自己独特的竞争优势已不再现实；二，技术进步导致了产品生命周期的缩短，需要企业强强联合；三，企业之间可以到达资金、技术、市场等各方面的优势互补，最大程度上优化企业资源的配置，从而极大地提升其核心竞争力。供给链横向一体化的战略模型

福特公司的主要采购策略20世纪80年代汽车零部件自制策略福特集团的汽车零部件自制率到达30%，对于低价值附件，采取竞标原那么以获取最低采购本钱，整车制造商和供给商之间信息交流很少导致本钱增高，竞争力下降；21世纪全球资源配置战略目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。福特公司着重于评价全球范围内的供给商，以获得一流的质量、最低的本钱和最先进的技术提供者。

典例：福特的供给链体系的整合实施业务外包减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。生产方式：由精益生产向模块化生产开展2006年福特决定将在一些城市扩大“按需定制〞的试点。“模块化定制〞是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。与供给商关系目前，福特汽车公司与供给商保持紧密合作，并在适当的时候为供给商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供给商相关职员提供的有力技术支持，与全球供给商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特的信息流福特汽车公司提出“信息就是战略资产〞的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。福特的2000-C3P方案，即CAD、CAE、CAM、PIM并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成。典例：福特的供给链体系的整合(续)Conclusion20世纪80年代以前，在方案经济的体制之下，纵向一体化是有效的，能加强核心企业对原材料供给、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而到达增加各个业务活动阶段的利润。21世纪，随着现代营销观念从“以生产为导向〞转变为“以顾客为导向〞，要想在全球经济一体化、消费者需求性化、多样化、制造