工作设计与工作研究课件

第三章工作设计和工作研究第一节工作设计一、工作设计（一）什么是工作设计

工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活动内容的生产管理方法。（二）工作设计的内容

1。明确工作任务，确定作业过程。

2。通过分工确定工作内容。

3。明确每个工作者的工作职责

4。以组织形式规定分工后的协调（三）工作设计决策1由谁做工人的生理和心理特征怎样做绩效和激励方法为何做组织目标对员工的激励目标何时做工作开始和结束时间何处做企业的地理位置工作场所

做什么要完成的任务最终的目标结构

工作设计决策图示2

简单地说：工作设计——为个人或一组员工具体规定工作内容、工作职能、工作关系。

工作设计的意义：探讨技术与人（管理）的集成问题3

（四）影响因素

1。作为员工工作一部分的质量控制。源头质量授权

2。交叉培训工人以使其能熟练地从事多种工作。

3。工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。

这是全面质量管理和持续改进的最重要的特征

4。让一般工作人员信息化，扩展他们的工作种类和工作能力。

5。重体力劳动工作的自动化程度。

6。对所有员工提供有意义的工作和奖酬的组织承诺。

这是最重要的。惠普公司：

（1）相信员工；（2）强调一起工作和分享报酬；（3）其他公司正在探索但很少能够实现的优越工作环境。4（五）工作设计的历史演变工作扩展工作内容授权与参与决策程度图工作设计的历史演变工作专业化社会技术系统团队工作流程再造5工作设计中的多目标决策组织业绩（技术目标）员工满意度（社会目标）◆◆◆图技术目标与社会目标的关系（冲突关系）任务型中庸型人际关系型◆6◆员工满意度（社会目标）图技术目标与社会目标的关系（一致性）◆◆◆◆◆组织永无止境的追求组织业绩（技术目标）7二、工作专业化亚当·斯密描述的别针工厂（劳动分工）巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理8劳动专业化程度两极争端：使高速度、低成本生产成为可能过高的专业化通常对工人产生严重的负面影响专业化的有利影响专业化的不利影响9专业化的有利影响对管理能迅速培训劳动力招聘新工人容易生产率高更换劳动力容易，可降低工人工资对工作流程和工作负荷可严密控制对劳动者为获取工作只需很少教育能比较轻易学会干一项工作10专业化的不利影响对管理无人对整个生产负责，质量控制难度大由于生产线更新、缺勤、情绪低等导致潜在的成本消耗工人的期望有限，降低了改善制造过程的可能性改进的灵活性有限对劳动者重复同一工作易产生厌烦感对工作本身难以产生满足感对工作进度没有控制权，消沉、易疲倦很少有机会获得更好的工作。11案例工作专业化设计的案例表1流水生产方式带来的生产效率的变化序号年代效率（生产一辆T型汽车的时间）11908年1辆/12．5小时21913年1辆/93分钟31920年1辆/1分钟41925年1辆/1秒12表2流水生产方式带来的产品价格的变化序号年代市场售价11900前后2000美元/辆21910年950美元/辆31925年前后263美元/辆13

流水生产线的负面效应：工作紧张，工人牢骚满腹，1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保证生产线的正常运转。

20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影《摩登时代》从一个侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑选了一个相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护士的身上。他们把他关进了疯人院……等到他病愈出院，却失掉了职业。14三、工作扩展横向扩展工人完成更多种类的任务；可抵消工作过于简单化，允许工人对“全部工作”都能够操作。纵向扩展传统的工作扩展，通过授予工人对自己的工作活动一定的管理权，尝试在转变过程中扩大工人对工作的影响。15（

1。工作扩大化(Jobenlargement)

是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。

2。工作职务轮换（Jobrotation）

是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。

3。工作丰富化（Jobenrichment）

是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、决参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。

16工序1工序2工序3投入运作系统员工甲员工乙员工丙图工作专业化产出17工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图工作轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工丙员工甲员工乙图工作轮换第1次轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工乙员工丙员工甲图工作轮换第2次轮换18工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙图工作扩大化19工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图工作丰富化计划质量成本决策计划质量成本决策计划质量成本决策20对工作扩大扩展的评价：工作扩展是经营管理者对在设计的尝试，增加了工作的内容，工作的责任、增加了工作的技能，短期内以降低单调感和厌烦情绪，提高员工的满意度。但正如一些专家指出，工作的扩展使工人面对不同类型的单调和厌烦的工作，没有从根本上解决问题，管理者可以使用这种手段大幅度解雇工人。不管怎么说，工作的扩展是工作设计中的一次进步，对于员工和组织均是有益的。21案例丰田汽车公司的工作轮换

目的：培养“多能化(multiplefunctions)”员工。方式：（1）厂内定期调动（车间之间的），频率：1次/若干年；（2）车间定期轮换（车间内），频率：1次/不顾定期限；（3）组内岗位定期轮换（班内），频率：1次/2-4小时。考核：多能化实现率=22好处：(1)利于安全作业；(2)改善作业现场的人际关系；(3)促进了知识与技能的扩大与积累；(4)提高了参与管理的积极型。23工作扩展带来的问题问题：如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如此之好，为什么它们没有得到普遍运用?让我们来看看工作扩展设计的一些局限：1．更高的资本成本。工作扩展所需要的设备比一般情况下更加昂贵。这些额外开支需要通过节约(更高效率)和更高的产品定价来获取。2．许多员工更喜欢简单的工作。一些研究表明，许多雇员更倾向于简单一些的工作。在讨论提高工作生活质量问题的过程中，我们不能忘记个体差异的重要性，个体差异使机智的作业经理在进行工作设计时更有灵活性。3．要求高工资率。人们经常根据他们最好的技术，而不是最差的技术得到工资。所以，扩展性工作的平均工资高于非扩展性工作。24四、社会技术系统更强调技术和工作团队的相互作用“自主工作团队”“日本式工作团队”“雇员参与（EI）团队”主要结论是个人或工作团队要遵循如下原则：任务多样化技能多样化反馈（能够辅助学习过程）任务界定（明确的任务与责任）任务自主（有一定的控制权）254．劳动力储备较少。因为扩展性工作需要员工有更多技能并承担更多责任，工作要求相应提高。这样，可选择的劳动力减少，这成为一种限制。5．事故率可能增加。扩展性工作可能导致更高的事故率。这会直接增加工资、保险成本给工人的赔偿。6．现有技术不能进行工作扩展。屠宰场工作和计算机装配工作即是这样的例子，因为替代技术即使有的话通常也是不可接受的。上述6点限制丁工作扩展的实施。这些都会增加成本，所以，对于一个有竞争优势的企业而言，它的节余必须大于成本，但并不总会是这样。总之，战略决策并非易事。26案例

美国开利公司压缩机厂的产品开发组

组成：一个项目经理、一个财务经理、一个设技师、一个工艺工程师和6名不同工种的工人。原开发效率：产品/2年新开发效率：产品/几个月27案例世界级标准是无情的1988年，沃尔沃汽车公司在瑞典的乌德瓦拉开办了一家汽车装配厂，并宣布进行一项大胆的工作设计实验。沃尔沃的总裁想以此证明技能熟练的工人组成的团队来制造汽车，再加之先进的材料处理，完全具有很强的竞争力。乌德瓦拉的方法是撤掉管理设计者，改变前任想对工人进行更多控制的目标，减少装配线的中间环节，鼓励工人学习更多的技能‘在做到这些的同时，沃尔沃也希望解决瑞典企业里持有的问题，比如旷工和人员更替，这些在发达国家里也是很普遍的。但正如表中所示，在乌德瓦拉装配一辆汽车需要50个小时，而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只花37小时，在比利时金持的常规装配线只花25小时。最终，沃尔沃承认乌德瓦拉的装配厂不能达到世界级的生产力，它关闭了这家厂，也许下一个该轮到卡尔玛工厂了。28业绩比较29五、BPR的概念BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。1993年，MichaelHammer认为BPR“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。顾客Customer竞争Competition变化Change“3C”环境30摆脱“科层制”－－BPR提出的必然

18世纪以来，分工理论导致僵化的本位主义和“见树不见林”的盲点。传统的企业组织理论：在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。工业革命初期，“科层制”以其运作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。科层制的问题。现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。要实现理念重建和组织转变（“职能型”→“流程型”）。现代企业的“3C”环境。31BPR的思想BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。32BPR的原则（1）组织结构应该以运作流程而非任务为中心。（2）所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。（3）打破地域概念，视分散的资源为一体。（4）适当授权，在工作执行的地方设决策点。（5）将各部门的作业活动并行化。33信息技术的举例信息技术给企业带来的影响主要有两点：（1）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。（2）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。34IT和BPR的关系企业信息技术的应用并不等于企业流程再造。BPR是一种哲理，而IT是一种手段；BPR可以独立于IT而存在；当然这种独立是相对的，实际上，在流程再造中信息技术起到了催化剂的作用。哈默博士曾说：“信息技术是作业流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话”。达文波特甚至认为：再造是信息技术与企业流程的创造性结合。IT与BPR有着一种互动关系。如图。IT支持企业流程，是BPR的强大工具IT创造了全新的流程再设计观点信息技术IT企业流程再设计BPRBPR使IT的潜力最大限度发展BPR推动了IT的发展图IT与BPR之间的互动关系35IT在流程再造中的应用1.专家系统协助普通职工工作康柏（Compaq）公司使用“基于事例推理(Casebasedreasoning)”技术构建了一个问题解决系统。2.数据库技术改变信息传递方式保险公司建立数据库后，信息串行传递改变成并行传递。3.网络通信技术改写授权规则惠普公司分权的采购业务使用标准采购系统。4.微型电脑突破时空限制奥的斯（Otis）电梯公司的服务人员随身携带小型可移动终端。36案例：FORD汽车公司北美应付款部门

当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。37福特的传统流程（1）采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；（2）供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；（3）同时，供货商将产品发票送至应付款部门；

应付款部门核对“订单”，“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，应付款部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不一致上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。38福特的新流程（1）采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；（2）供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并把信息输入数据库，计算机会自动按时付款。39福特公司流程再造的结果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：（1）以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；（2）实现裁员75%，而非原定的20%；（3）由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。IBM40Ford公司流程再造的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅再造应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的再造应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。

41案例

——优化业务流程导致绩效管理变革42纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发43关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款44存在的问题

企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低

员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议45纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息46关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发47达成的效果

企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍

员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议48企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强49六小节工作设计并不能绝对保证生产力和质量的改善，因为工作设计本身也有局限。工作设计的几个方向。工作设计的5个核心特征：（1）技能多样性（丰富化）；（2）工作确认（完整性）；（3）工作重要性（价值观）；（4）自主性（自我实现）；（5）反馈（评价）。50一、工作研究的内容

工作研究是一门系统的研究和改进作业程序和作业方法的管理技术，是在既定的工作条件下，运用系统分析的方法研究如何合理地利用资源排除作业中不合理、不经济的因素，寻求一种更佳、更经济的工作方法，以提高系统的工作效率。工作研究方法研究改进工作方法确定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间提高劳动效率

基础

条件第二节工作研究51一、方法研究

（一）什么是方法研究

1。定义

是指在一定的生产技术组织条件下，运用科学的方法对现行作业作系统地记录和分析，寻求最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，以达到生产效率最高且成本最低的一种管理技术。

2。特点（1）指导思想是求新（2）具有系统性（3）着眼点在于挖掘企业的内部潜力（4）致力于工作方法的标准化（5）有效的管理工具52（二）方法研究的实施步骤

1。选择研究项目（发掘问题）

工业工程师有一句永远尊循的名言：“凡事有一更好的方法”，要抱有一种怀疑和改进的态度去发掘问题。选择问题要考虑的因素：

（1）全局性（经济因素）对总体影响大的问题：卡脖子工序；成本过高工作；重复工作；质量低及不稳定工作；路线长、搬运多的工作；事故严重的工作等。（2）有效性（时间因素）立竿见影（3）可能性（技术因素）（4）人的因素

2。现状分析

（1）观察现行方法，记录全部事实方法研究能否取得成功，就看记录是否详尽和正确。53.过程分析图表的要素符号加工（operation）检查（inspection）搬运（transportation）储藏（storage）停留（delay）54

记录用图表（1）过程分析用的：生产过程分工序分析图表工艺流程分析图表平面流程分析图表（2）操作分析用的：人机联合分析图表55（2）分析研究寻求新方法严格分析研究原因对象地点时间人员方法然后考虑取消合并重组简化达到最佳的工作方法1。六何分析法562。四种技巧（1）取消所有不必要之工作（2）合并必要之工作（3）重组必要之工作程序前后工序的对换；手的动作改为脚的动作；机器位置的调整等。（4）简化所有必要之工作3。拟定改进方案，绘制工作方法改进图表，报经批准。4。贯彻实施新的工作方法57[塞规检验零件的操作]乙：(2)58（三）生产过程分析（工程分析）

1。生产过程分析及生产过程的类型（1）生产过程分析的定义（2）生产过程分析的内容①分工序分析以产品为对象；了解各工序的作用和相互的关系；发现不必要的工序。②工艺流程分析以零部件为对象；了解原材料、在制品的运输方向和路径；发现多余的搬运。③流程分析以厂房和设备布置为对象；了解研究对象在车间、设备间的流转情况以及分散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系；发现不合理的厂房和设备布置。④操作分析以人机联合为对象；了解工人的活动和操作；发现不合理的操作程序和方法。

生产过程分析是研究生产过程的一个重要手段，它通常是从原材料投入开始，到成品出产为止，按工艺顺序，用一定的符号，以工序为单位，将整个加工过程全部记录下来，绘制成生产过程分析图表，据以进行研究分析，是寻求理想生产过程的一种方法。59

（3）生产过程的类型

①零件型②装配型③分解型602。生产过程的调查方法

（1）查阅资料

如：实物样品、设计图、零部件图、使用说明书、工艺流程图、厂区和车间平面布置图等。并听取有关人员的介绍。

（2）现场调查

按工艺顺序跟踪被调查物品的移动，对每一作业作调查的同时，要向作业者或班组长了解作业情况。613。产品分工序分析

（1）定义：以产品为对象，运用加工和检验两种符号来对产品生产过程进行的总体分析。

（2）目的：了解产品从原材料投入开始到成品形成为止的整个生产过程都有哪些生产环节、多少主要工序组成，经过一个什么样的加工工序。

（3）分析工具：生产过程分工序分析图

生产过程分工序分析图是一种装配型的图表。纵向代表生产过程的进程，横向代表零件生产过程的活动。绘制时先将主要生产过程绘于最右方，然后依次向左按加工装配顺序绘制。例如：下图是铅笔的生产过程分工序分析图621铝板材石墨粘土原木3245678161718192021251026241112131415192223243开解锯断煮板切板染板烘干烤板刨槽胶芯刨杆检查油漆印花切光打印字装橡皮头检查包装入库配合混合压芯烘芯烧芯油芯检查粉碎冲压滚压电镀检查

统计加工工序26检验工序4634。工艺流程分析

（1）定义：

运用加工、搬运、检验和停滞四种符号，对零件从毛坯开始到零件制成为止的全过程，按工艺顺序具体而定量地进行调查、描述和分析。

（2）分析的内容：

物品流动的数量、搬运的距离、消耗的时间、工艺方法、作业地点、作业人员、使用的机器设备、工夹具、容器等。

（3）分析工具

①工艺流程分析表②工艺流程改造前后对照图③对照表64

品名

槽板材质椴木数量0.66㎡调查时间数量距离时间符号场所改善设想

2根

36M×136M

2’55”×12’55”6’3’×2/6

33”×158’25”储木场搬运送料台大带锯运输车大板堆场搬运断锯机输送带修方锯搬运小带锯工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带工序合并，改传送带

某铅笔厂槽板工艺流程分析表65工艺流程改造前后对照图66要素符号说明改善前改善后次数时间%次数时间%

总计加工搬运工序停留批量停留质检为主1227614538.12小时1.2小时26.11小时8.57小时3.26小时77.48小时49.11.333.711.54.4122319438小时0.49小时4.24小时5.48小时2.50小时51.51小时73.31.58.511.25.5

改善前和改善后的对照表675。平面流程分析

（1）定义：

按被研究对象加工过程的实际经过路线，在厂区平面图和车间设备布置图上用加工、检验、搬运和停滞等要素符号和连接线描绘研究对象的流动路线，从而进行分析以找出不合理的厂房和设备布置的过程。

（2）分析工具：平面流程分析图从图上可以看出：被研究对象的流动情况；分散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系。

①标出流动方向②注明流动的距离③改善前后要以不同颜色或粗虚线标出。

（3）要求：

①路线尽可能短②路线尽可能是直线③单项移动，勿往返④道路宽适面好，畅通易搬运。68工装车间毛坯库剪床剪床剪床料场剪料工段拔头锻柄工段拔头机旋转锤三角锉拔头锻柄平面流程分析图55米106米84米70米5米3米86米696。人机联合分析

（1）定义

是以观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。

（2）分析工具：

人机联合分析表时间（分）

人

机

准备零件空闲装上零件被装上零件空闲加工卸下零件被卸下零件修正和存放零件空闲

利用率60%60%70时间（分）

人

机

装上零件被装上零件准备下一零件加工空闲卸下零件被卸下零件修正和存放零件空闲

利用率75%75%时间（分）

人

机装上零件被装上零件准备下一零件加工修正和存放零件卸下零件被卸下零件

利用率100%100%71

是各种工作时间测定的总称。是指为了以时间为尺度，对作业系统进行评价、设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的时间，并进行适当运算算以找到最节省时间的操作方法的研究方法。

生产时间消耗结构（一）定义：又叫工时消耗分类，是指工人在一个工作班内从事生产及各项活动的时间消耗的划分。（二）目的：了解工时消耗的结构；了解工人的工时实际消耗；发现工时浪费，找出浪费原因，采取措施，减少浪费；为制定先进的劳动定额提供依据。（三）分类：（见图）二、时间研究72工人的全部时间消耗定额时间非定额时间宽放时间作业时间附加时间基本作业时间准备和结束时间休息和自然需要时间布置、照管工作时间工人造成的损失时间非工人造成的损失时间非生产工作时间不与基本时间交叉与基本时间交叉手动时间机动时间手机并动时间73

1.定额时间

是指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。由作业时间和宽放时间组成。

（1）作业时间：直接用于完成生产任务，实现工艺过程的时间。

①基本时间：是指直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等。②辅助时间：指为保证基本工艺过程的实现而进行的各种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。

（2）宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。一般以宽放率表示。

宽放率=宽放时间/作业时间①布置和照管工作地时间②休息和生理需要时间③准备与结束时间742。非定额时间

是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失的时间。

（1）非生产工作时间

开会、废次品的返修等。（2）非工人造成的损失时间

停工、停料、等待图纸、停电、任务不当等（3）工人造成的损失时间待

缺勤、迟到、早退、办私事等。75劳动定额（一）定义：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产品所