销售代表队伍建设和业务培训

销售代表队伍建设指引

和业务培训2010年4月内部资料注意保密目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-3-2010年是华盛公司的渠道建设年，其中区域管控，网格营销是今年渠道工作的主要策略之一。基本规划：施行销售代表负责制，通过建设820人销售代表团队，实行网格化管理、蹲点营销，全面提升客户及门店质量.一、基本情况督导店面：sell-out客户代表客户：sell-in销售代表客户：sell-in店面：sell-out1.背景介绍-4-销售代表主要由原来的督导和客户代表划转组成。对于人员缺口部分，将进行外部招聘补充。从目前人力部掌握情况看，存在缺口约400人。2.销代人员构成一、基本情况项目预计人数现有督导现有销售缺口合计820260166394-5-3.各省编制情况一、基本情况省份预计人数现有督导现有销售缺口省份预计人数现有督导现有销售缺口安徽201416-10辽宁3671118北京5214533内蒙古16592福建309

21宁夏3

3甘肃72

5青海21

1广东107263150山东5322

31广西13328山西22

517贵州95

4陕西20839海南5

5上海3814420河北4015223四川3516514河南3512149天津18828黑龙江227213西藏1

1湖北2613112新疆104

6湖南20913-2云南19829吉林192710浙江5417928江苏59101534重庆16

16江西1398-4

注：以上数据均以总部人力资源部公布数据为准-6-4.销代管理架构一、基本情况销售代表内部职能关系：销售代表和地市办上级主管、促销员/客户店员、销售部和市场部、其它支撑部门和零售客户六个窗口建有直接关系。A:地市办上级主管对销售代表进行业绩考核与业务管理，销售代表向上级主管进行业务反馈和报告。B:销售代表对促销员进行业务管理，促销员向销售代表进行业务反馈和报告。C:省办销售部和市场部对销售代表进行业务指导，业务计划制定，业绩考核监督。D:销售代表向客户销售产品，并协助客户提升生意表现。

目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-8-1.薪酬管理◆薪酬定级销售代表薪酬定薪是采用以岗定薪的原则，根据《联通华盛通信有限公司薪酬管理办法》中《岗位等级表》，同时参考学历、工作经历等因素确定薪酬水平。薪酬结构薪酬由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资按月进行核发，与考勤情况核定；绩效奖金与办事处整体绩效、个人绩效挂钩。薪酬发放

各省办事处依据考勤及KPI考核结果计算销售代表应发薪酬报总部，由公司总部统一发放。二、销售代表的薪酬和绩效-9-销售代表按相关行业工作经验及所处省办或地市办的类别设五级（3-7级）。对于工作表现优秀、业绩突出或为办事处做出突然贡献的，公司将给予表彰，并作为今后薪酬调整的依据。一类省办：北京、辽宁、山东、上海、福建、浙江、江苏、安徽、广东、湖北、湖南、河北、河南、四川、云南二类省办：天津、内蒙古、黑龙江、山西、江西、广西、陕西、新疆、重庆三类省办：吉林、海南、青海、宁夏、甘肃、贵州1.薪酬管理（续）销售代表岗位等级表层级一类省级办事处二类省级办事处三类省级办事处一类地级市办事处二类地级市办事处三、四类地级市办事处7级销售代表

销售代表

6级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表5级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表4级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表3级销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表销售代表二、销售代表的薪酬和绩效-10-2.绩效管理销售代表负责其所管辖零售店/客户的日常维护和管理工作外，并承担sell-in/sell-out销售任务指标。

公司将以sell-in/sell-out销售任务完成情况为主要考核项，制订KPI考核指标，并依据考核结果作为绩效管理业绩的主要考评指标。考核频次：每月一次考核人：地市办事处销售部、市场部经理或地市办事处负责人考核内容：见下表二、销售代表的薪酬和绩效-11-2.绩效管理（续）销售代表KPI考核指标（讨论版）考核职位考核项目考核内容考核分值考核方式考核人销售代表销售指标

（60）区域内管辖客户销售（Sell-in）目标达成30系统计算地市销售部经理区域内管辖店面销售（Sell-out）目标达成30系统计算地市市场部经理渠道覆盖（10）华盛机型对区域内管辖客户的覆盖5上级根据客户覆盖达成评价地市销售部经理华盛机型对区域内管辖店面的覆盖5上级根据门店覆盖达成评价地市市场部经理客户管理（10）客户拜访频次、客情关系维护、厂商销售资源整合10上级评价地市销售部经理终端管理(20)促销员管理：销售目标合理性；对促销员现场产品知识培训；促销员行为规范标准化。10上级评价地市市场部经理门店作业：厂家终端资源获取、新品上市准备、终端形象建设、市场活动安排10上级评价地市市场部经理合计

100

二、销售代表的薪酬和绩效目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-13-1.队伍建设基本原则和步骤三、人员划转和招聘基本原则：现阶段销售代表队伍应以“平稳过渡”为建设原则。销代人员构成：华盛客代+华盛销代+华盛督导+新入职人员销代队伍建设工作步骤工作手册下发人员规划网格管理人店对应绩效考核薪资管理人员划转招聘管理123456销售部人力部-14-销售代表与督导在工作职责、薪酬管理、人员管理及承担的任务指标等多个项目上有较大不同。对比项划转后划转前（以督导为例）管理架构办事处直接管理总部市场部零售中心用工类型合同、第三方派遣合同、第三方派遣薪酬管理

《联通华盛薪酬管理办法》《联通华盛督导员考核管理办法》

绩效考核依据KPI考核结果计算奖金（占薪资50%）依据《联通华盛督导员考核办法（暂行）》的考核要求计算奖金（占工资总额70%）

晋升管理按照公司人事管理制度《零售团队晋升管理办法>任务目标

sell-in/sell-outSell-out

工作内容负责客户、零售店的销售和维护；负责华盛促销员业务管理负责零售店销售和日常维护；负责华盛促销员业务管理2.划转前后的对比说明三、人员划转和招聘-15-督导是现有人员划转工作的主要对象。划转为销售代表后，他们在管理架构、薪酬、绩效、承担任务指标等多方面都有较大的变化。坚持“平稳过渡”是划转工作的基本原则，也是做好划转工作的基础。3.人员划转说明—督导掌握基本情况防止人才流失任务分解确保销量推进“双选”人员优化顺利完成人员划转坚持“平稳过渡”原则三、人员划转和招聘-16-客户代表的划转工作相对督导的划转操作上相对简单。但在划转过程中应注重发挥客户代表对原有渠道的了解和掌控优势，同时要求其对零售知识的学习。4.人员划转说明—客户代表发挥渠道掌控优势带动sell-in提升帮助划转人员尽快熟悉业务提高学习能力积累零售实操经验努力学习零售（sell-out）知识三、人员划转和招聘对于销售代表的缺口，可采用行业内招聘的方式补充。入职人员的基本条件：学历要求：全日制大学本科以上，特别优秀的可以放宽至大专学历；工作经验：要求同行业手机销售管理3年以上工作经验；工作能力：计划能力、沟通协调能力、语言表达能力等。用工性质：根据人力资源部下发的相关文件执行。5.新员工招聘三、人员划转和招聘新员工招聘流程：5.销代新员工招聘（续）三、人员划转和招聘地市人员需求地市办依据业务量及人员情况提交招聘需求省办审批省办审批同意后报总部人力部审批总部审批总部审批同意后组织招聘目录二、销售代表的薪酬和绩效一、基本情况三、人员划转和招聘四、销售代表业务培训-20-（一）核心概念1.手机销售的核心概念“终端”：行业内指手机零售的场所。“移动终端”：行业内指移动通讯设备。“Sell-in”：指产品从厂家（或经销商）销售到下级经销商（渠道）的过程。“Sell-out”：指产品从零售店卖给销售者的过程。“分销客户”：从渠道上级环节打款提货，向下级批发商或零售店供货的经销商“直供客户”：从渠道上级环节打款提货，在自身所属的零售店向消费者销售产品的经销商。“平台客户”：指不直接承担分销工作，但是要承担代垫资金和货物运输工作的经销商。-21-（一）核心概念2.返利类别说明返利类型：按照销量类型、返还周期、单台标准、获取条件和通知方式的不同，可以分作下列10种返利类型:政策模式

销售类型

返还周期

返利标准

支付条件

通知方式

阶段提货达量明返

Sellin

月

固定

有

事前

阶段提货达量暗返

Sellin

月

固定

有

事后

月度提货返利

Sellin

月

固定

无

事前

阶段提货台阶奖励

Sellin

月

台阶

有

事前

季度提货明返（考核）

Sellin

季

固定

有

事前

季度提货暗返（考核）

Sellin

季

固定

有

事后

提货奖励

Sellin

月

固定

有

事前

台阶提货奖励

Sellin

月

台阶

有

事前

月度终端达量返利

sellout

月

固定

有

事前

月度终端返利

sellout

月

固定

无

事前

注：红色部分为我司目前常用返利模式-22-（二）主要职责1.销代职责概述销售代表的主要职责可归纳为四大类：产品销售职责、产品再销售职责和其他职责。产品销售职责指销售代表向零售客户销售产品的职责产品再销售职责指销售代表协助零售客户提升零售表现，完成产品再销售的职责组织建设职责指建设并培训客户店员与促销员队伍，提高其素质，提升店内表现的职责其他职责指与客户和运营商进行沟通，以及协助公司相关部门完成有关辅助性工作的职责-23-（二）主要职责2.产品销售职责产品销售职责，是指销售代表向客户销售华盛产品的职责。销售代表应考虑的核心内容是如何将公司下达的销量目标和分销目标进行分解，并卖入到各个客户和门店，以高效地完成公司预期目标。对这项职责会主要从销量和分销情况来进行衡量。目标工作内容衡量指标完成覆盖指标、销量目标及分销目标

进行客户渗透，了解客户内部动态及运作状况，包括利润要求、发展战略、经营策略、组织建设、运作流程和人员培训等。从协助客户发展零售生意，实现客户与华盛双赢的角度来完成产品销售职责，具体体现在以下一些方面：根据省办下达的覆盖和销量任务，制定零售生意计划向客户卖入零售生意计划向客户卖入新品/重点产品/促销方案根据不同阶段的重点产品/新品、促销计划，制定产品、促销卖入方案管理客户的华盛产品进销存数据，根据实际情况和时间进度，向客户人员建议订单和实施再销售计划完成财务回款目标与客户进行生意回顾向办事处有关部门汇报客户生意情况开发新客户覆盖目标完成率＝实际完成覆盖客户/目标覆盖客户销量(SELL-IN)目标完成率＝实际完成销量/目标销量新品或重点机型目标销量完成率＝新品或重点机型实际销量/新品或重点机型目标销量-24-（二）主要职责3.产品再销售职责产品再销售职责是指华盛销售代表辅助客户提升零售门店生意表现的职责销售代表在实施这项职责时所要考虑的核心内容是在产品卖入客户之后，如何帮助零售客户或门店尽快达成该产品的销售。目标工作内容衡量指标及获取方法完成零售表现目标及零售销量目标按照客户分类拜访标准拜访各门店店内形象维护柜内形象维护价格维护店内检查店内沟通在客户门店执行新品/促销计划零售数据的有效收集、上报和管理促销礼品的使用和管理终端(SELL-OUT)目标销量完成率＝终端实际销量/终端目标销量华盛品牌占有率＝华盛品牌销量/客户销量各门店新产品上柜的准时完成率＝准时完成的门店数/目标门店总数各门店促销的准时开始率＝准时完成的门店数/目标门店总数店内形象：根据要求达到最佳的终端陈列和宣传效果柜内形象：柜台内华盛机型的陈列数量、位置和促销信息传达的有效程度价格维护执行情况：严格按照制定的零售价格体系销售店内沟通：包括和店长（零售店可能是老板本人）、客户店员和促销员的沟通，建立良好的客情关系促销活动的有效性＝促销活动期间的销量/相同期间非促销活动的销量对每日零售数据做到及时有效的收集、上报和管理建立对促销礼品的管理机制，高效利用和管理好促销礼品-25-（二）主要职责4.组织建设职责组织建设职责是指销售代表对华盛促销员进行业务管理，对客户店员队伍进行业务督促和培训，提高其素质以提升其店内表现的职责。目标具体工作内容衡量指标及获取方法提升促销员和客户店员的店内表现促销员日常管理联立良好的客户店员关系促销员与客户店员培训终端销量的及时有效收集和上报客户店员奖励的有效运用临时促销人员招聘和管理促销员销量完成率＝实际销量/目标销量客户店员对华盛产品知识的了解，客户店员主推率培训执行情况：包括公司制度、产品知识和销售技巧终端销量串号的及时回收并有效录入信息系统客户店员奖励的及时有效发放和资料回收临时促销员的稳定性和专业性

-26-（二）主要职责5.其他职责其它职责是指销售代表与相关单位沟通，并协助相关部门完成有关辅助性工作的职责。目标具体工作内容衡量指标及获取方法完成阶段性和协助性工作收集市场信息，反馈给公司相关部门维护好客户档案资料并且定期在信息系统上更新配合公司其它职能部门完成协助性工作与华盛上级客户（厂家人员）的区域对接信息表格填写的准确性及完整性信息系统考核的达成情况信息递交的及时性和有效性是否每周进行了区域对接，并有效整合到资源-27-销售代表上岗后，应该在头脑里形成一个清晰的业务流程图。各环节相辅相成，相互影响。1.业务流程图（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456-28-通过普查或从对手、行业伙伴处了解等方式，获取管辖区域的客户和门店资料。在拜访前对客户进行分类。按照分类拜访要求，确定拜访线路图。2.拜访规划（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456-29-按照日常拜访流程要求对零售店或客户进行拜访。拜访内容主要包括：客户拓展开发；跟踪零售店或客户的销售进度（月覆盖达成率、sell-in达成率、sell-out达成率。业务数据收集（零售店/客户进销存数据、促销活动达成和竞争对手信息等）3.拜访管理（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456流程图名称表格代码表格名称填写人填写时间客户日常拜访流程销代01销代02客户拜访记录表销售代表拜访当天-30-接受所管辖区域的销售目标（SELL-IN\OUT）了解分析零售客户的生意现状结合产品、促销信息以及零售客户的生意现状制订客户生意计划（计划包括：月覆盖计划、月sell-in计划和月sell-out计划）分解至每一个客户和客户的零售门店每日对生意计划执行结果进行跟踪，并对生意计划做出调整3.生意计划（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456流程图名称表格代码表格名称填写人上传部门填写时间零售生意计划流程销代07客户生意计划表销售代表上级主管每月前３个工作日-31-按照各产品及促销流程进行对零售店的操作跟踪销售完成情况4.产品和促销管理（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456流程图名称表格代码表格名称填写人填写时间重点产品卖入流程促销卖入流程销代03重点产品／促销卖入执行计划表销售代表重点产品／促销上市前重点产品卖入流程促销卖入流程销代04重点产品／促销卖入工具表销售代表重点产品／促销上市前促销卖入流程销代05促销总结表销售代表促销活动结束后促销卖入流程销代06赠品发放签收表销售代表促销活动执行过程-32-对促销员和零售店客户店员的管理包括业务管理、工作指导等。6.促销员/店员管理（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456-33-整理零售店/客户的生意回顾资料制订相应生意提升策略按时提交上级主管并与之沟通获批准后与零售客户进行生意回顾7.生意回顾（三）主要业务流程拜访规划日常拜访管理生意计划产品和促销管理促销员/店员管理生意回顾123456流程图名称表格代码表格名称填写人填写时间零售生意回顾流程销代08客户生意回顾表销售代表每月前３个工作日-34-销售代表面对新开发区域或新开发客户时，须按照该流程进行操作。区域拜访规划包括：按照客户分类情况和分类客户的拜访标准制定客户/门店拜访计划。1.总流程（四）核心业务——拜访管理根据业务发展要求，选择并开发客户区域拜访规划日常销售及售后服务针对直供客户业绩定期评估和网络调整制定和执行拜访计划1.拜访线路图2.建立客户档案3.每月生意计划回顾4.促销员、店员培训5.每日客户拜访6.店内工作检查7.新品、促销卖入、执行和跟踪8.收集信息办事处销售代表建立生意关系日常工作阶段性回顾拜访总流程图-35-销售代表在对一个区域市场的操作开始阶段，首先必须对当地市场进行普查。普查的成果应包括：2.区域普查（四）核心业务——拜访管理1.区域总体零售、经销商客户分布情况。2.区域总体零售店数量、性质、市场容量和分布。3.调查、建立客户档案，并录入/更新系统。4.根据调查资料进行零售店或客户分类，确定不同类别门店或客户的拜访路线。-36-销代按照市场部零售店分类标准进行门店分类后，需要合理分配拜访时间。3.零售店分类拜访频率和时间分配（四）核心业务——拜访管理零售店类别拜访频次拜访时间/次A每天一次30分钟B原则上每天一次，特殊情况需保证两天一次20分钟C每周不少于3次15分钟-37-了解华盛代理品牌和竞争对手的情况：进销存，价格，利润，促销，销售政策等建议订单解决遗留问题了解客户需求，并建议解决方案寻求提升生意的机会卖入促销计划了解市场异动情况增进客情关系4.日常客户拜访要点（四）核心业务——拜访管理日常客户拜访前，应该想想此次拜访的重点是什么？-38-5.日常零售店拜访流程（四）核心业务——拜访管理通过早会了解销代的每日工作计划确定当日工作计划考核销代工作表现上级主管销售代表每日拜访准备1.店内检查2.店内形象维护3.店内沟通4.店主沟通5.卖入跟进6.信息收集每日拜访总结，沟通支撑问题计划每日拜访销代对今天拜访的门店/客户目标计划好重温当天拜访路线；回顾拜访目标和上拜访情况（遗留和承诺问题）；了解货源情况产品陈列是否醒目；价格是否到位；物料是否齐全和损毁产品生动化陈列；宣传物料补充和拜访；促销品补充和上柜；促销员店员的沟通；了解产品销售和库存情况；相关资料串号、奖励等收集；促销有效性反馈；竞争对手情况了解老板或店长沟通客情；华盛产品PSI情况；生意计划跟进；遗留问题解决门店PSI；拜访目标达成；零售数据收集；市场异动收集-39-价格：零售价格调价幅度超过5%新品上市大规模促销：范围广、力度大、促销人员猛增销售政策：返利、铺货渠道策略：联盟、加盟店客户领导层变动运营商动态：促销、政策、资费调整等6.市场异动报告（四）核心业务—