资产评估企业战略管理章

第9章合作战略本

章

主

要

内

容6合作战略风险和管理1合作战略概述2合作战略类型4公司层合作战略3业务层合作战略5国际和网络合作战略一、合作战略概述

——1、合作战略产生的原因市场选择的同一、组织资源的近似、产品的同质性——2、合作战略的内涵合作战略（cooperativestrategy）是一种通过企业间合作来实现共同目标的一种战略。由合作战略而获得的竞争优势经常被称为合作优势（collaborativeadvantage）或关联优势（relationaladvantage）3、合作问题企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十分恰当的，即真正全面实施后对参与企业都有正面的战略利益时，这个战略也不一定就是真正有效的，甚至会对忠实地实施合作行为的企业带来损失。这是因为，合作行为意味着参与企业要将一些战略资源投入到共同行动中去，而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行有效的全面控制，反而经常会出现合作结果与起初的期望大相径庭，合作陷入困境的境地。于是就引出了合作问题。企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动机被称为“合作问题”。合作问题可以用最基本的“囚徒困境”博弈模型的思想来说明。4、解决合作问题的方式

第一种是Axelrod(1984)提出互动式的“以牙还牙”合作战略。他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收益和进行欺骗的机会成本都很高，或者合作收益大于欺骗成本时，那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束，企业很可能会选择继续合作。另一种是TomasHobbes提出的合作在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。——假设有四个参与者：两个用以牙还牙的策略，另外两个无论任何时候都会背叛其他人以让自己得到最大的好处。假定每个参与者将要面对另外三个参与者进行六次对决。如果一名参与者背叛对方而对方不背叛，前者有5分，后者得0分；如果双方不背叛对方，双方各得3分；如果双方同时背叛对方，双方各得1分。当以牙还牙者对背叛者，前者第一场比赛选择不背叛，而后者正好相反，后者获得5分。在余下的5场比赛，两位参与者背叛对方，每一场比赛各得1分。最后，背叛者得10分，以牙还牙者得5分。当双方均为以牙还牙者，在所有6场比赛中彼此均不会背叛对方。双方每回合各得3分，最后每人各得18分。当背叛者互相对赛，双方每次都会背叛对方。双方每回合各得1分，最后每人各得6分。4、解决合作问题的方式

还有一种是Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。二、合作战略类型

（一）共谋战略（二）战略联盟（一）共谋战略1、共谋战略的基本概念

共谋战略指的是同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策的行为。它的意义在于通过共同协议限定行业的产量，以使产品价格高于相互竞争状态时的价格，从而使共谋企业共同获得高于正常水平的收益。共谋战略可分为明示共谋（显性共谋，explicitcollusion）和默契共谋（隐性共谋，tacitcollusion）。明示共谋指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。（一）共谋战略2、共谋的价值与竞争优势共谋的根本价值在于企业能够联合起来，共同确定使得共谋企业利润最大化的价格和产量，从而获得高于正常利润的经济回报。它的另外一层意思，就是在某些形势下，可以使一个企业利用避免竞争威胁的环境机会而获得超额利润。但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争优势，必须还是稀有的和难以模仿的。（二）战略联盟1、战略联盟（strategicalliance）的定义战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。本文定义战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合他们的资源和产能，从而创造竞争优势。战略联盟使企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享，从而获得在设计、制造、产品和服务上的共同利益。（二）战略联盟2、战略联盟产生背景世界经济一体化区域经济集团化国际分工的发展和深化科学技术的迅猛发展（二）战略联盟3、战略联盟类型一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。比如可按照合作方关系的紧密程度标准来分、按照联盟结构的对称性标准来分、按照地位平等性标准来分、根据联盟范围的不同来分、按照合作内容的不同来分、按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层次来分。A、按合作方关系的紧密程度标准分类

（1）非产权战略联盟（nonequitystrategicalliance）它是指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现他们之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。他们不涉及成立新的合资企业或资产投资，企业之间的承诺和合作深度也相对降低。非产权战略联盟不那么正式，对成员约束也较少，不太适合复杂的项目。形式包括特许经营协议、分销协议和供应合同等。ａ.技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。ｂ.研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。ｃ.生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。ｄ．产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。（2）产权战略联盟（equitystrategicalliance）在产权战略联盟中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。它是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。产权战略联盟的合作契约中增加了对联盟伙伴进行股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。股权联盟的价值在于它使盟友间联系更加紧密，为双方建立长期合作关系奠定基础；它的不利之处在于公司的经济成本和风险较大，甚至有时会影响公司经营的独立性。对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%股权，以保持相对独立性。而在相互持股联盟中，各成员为了巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。（3）合资企业（jointventure）合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投资建立的一个全新的具有独立法人资格的企业，合作双方分享该企业所产生的利润（Hennart，1988）。合资企业是两家或两家以上的企业拿出他们部分资产来共同成立一家独立的企业。合资企业对于建立企业长期合作关系及共同分享成员企业内部隐性知识尤为有效。合伙人在合资企业中拥有相同的股份，对企业运营承担相同的责任。B、按照联盟结构的对称性来划分（1）对称联盟合作各方具有相似的战略目标，都从联盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称联盟（Hennart,1988），对称联盟的价值表现在企业通常通过它来获取规模经济和建立默契共谋。（2）不对称联盟某些联盟的动机，如低成本进入新市场、或新行业，向合作者学习等，要求合作者具有不同的战略目标时才能够实现。这类战略联盟称之为不对称战略联盟。如合作者要向另一方学习，如果双方不在某些战略方面所有不同，则该企业就很难向合作企业学习。B、按照联盟结构的对称性来划分（3）混合联盟企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的联盟叫做混合联盟。混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以及进行风险和成本分担作用的。如在现在技术创新步伐加快，经济环境不稳定的时代背景下，企业常建立R&D联盟来分担成本及风险。C、按照联盟合作的内容来划分

（1）产品联盟早期的联盟主要围绕产品进厅，通常称为产品联盟。其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟以短期利益为主，是较低级的合作形式，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟的主要内容。（2）知识联盟知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角度对战略联盟进行的一种阐释。可定义为“以学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于两个公司的专业能力优势互补，促进企业之间知识资源共享、知识流动和知识创新的立体网络组织。”4、战略联盟形成原因(战略管理视角)慢周期市场——获得进入限制市场的渠道；——在新市场建立特许经营；——保持市场稳定性快周期市场——加快新产品或服务的开发速度；——加快新产品或服务进入市场的速度；——保持市场领先地位；——形成行业技术规范；——分担产品研究开发所需的大量投入；——减少市场的不确定性。标准周期——争取市场权力；——彼此之间资源互补；——获得规模经济；——跨越贸易壁垒；——应对其他竞争者的挑战；——为代行投资项目募集各种资源；——学习新的运营技术。5、战略联盟的收益战略联盟使合作者能创造单独行动无法获得的价值；战略联盟使参与者能更快的进入市场，拥有更大的市场渗透的可能；战略联盟通过与别的企业合作共享资源和产能来实现原来不可能完成的绩效目标；战略联盟可减少企业之间的直接竞争，增强竞争力，共享资源和机会，提高战略灵活性和创新性；战略联盟可以有助于企业扩大其社会资本和网络资本，提高灵活性。三、业务层合作战略业务层合作战略（business-levelcooperativestrategy）主要用于单一产品市场的企业战略。类型：互补型战略联盟竞争性反应战略减低风险战略减少竞争战略三、业务层合作战略（一）互补型战略联盟互补型战略联盟（complementarystrategicalliances）就是业务层联盟中的企业以互补方式实现资源和产能共享来创造竞争优势。纵向互补型战略联盟（vertical）：企业通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造竞争优势；横向互补型战略联盟（horizontal）：共享一部分价值链中同一层面的资源和产能来创造竞争优势。三、业务层合作战略（二）竞争性反应战略企业可以通过发起竞争性行动来反击对手，或者对竞争者地行为作出竞争性会回应。运作成本较高，主要用于相应对手的战略行动。（三）降低风险战略战略联盟常用来规避风险，尤其在快周期市场中。（四）减少竞争战略共谋战略：违法的合作战略；显性和隐性共谋。三、业务层合作战略四种业务层合作战略比较互补型合作战略比较少竞争和降低风险战略更关注创造价值，减少竞争和降低风险战略主要为了响应竞争者的行动或降低风险而不是对竞争者主动出击。减少竞争战略对创造企业可持续性竞争优势的可能性最小。四、公司层合作战略公司层合作战略（corporate-levelcooperativestrategy）主要用于多个产品或市场的企业战略。类型：多元化战略联盟（diversifyingstrategicalliance）协同战略联盟（synergisticstrategicalliance）特许经营（franchising，契约关系）四、公司层合作战略评价涉及范围更广，操作更复杂，成本更高只有当形成公司层合作战略所包含的有用知识得以成功发展和扩散时，公司层联盟才可能有效。企业必须集中所有联盟成员的知识并利用恰当的方法将这些知识在成员内部转移。五、国际和网络合作战略（一）国际合作战略国际合作战略-跨国战略联盟跨国战略联盟可以获得单独在国内经营更好的经营业绩；跨国战略联盟可以在国际市场寻求