精益生产概论(老师版)

精益生产概论1培训是时机，培训是享受开放的心态遵守作息时间关闭通讯工具统一的语言老师不是绝对的权威，可以开放讨论如何参与培训？积极参与2企业生存的意义赚钱收益从哪里来？3ROI的来源4制造业开展史1960s1980s丰田相佐诘丰田喜一郎大野耐一JIT/准时化生产在客户需要的时候提供高质量和低价格的产品和效劳LeanProduction精益生产作坊生产20世纪之前1920s亨利.福特流水线大规模生产5精益思想的起源 在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。 以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多本钱控制的空间。 日本人改进了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。 70年代的全球石油危机给了日本时机，他们长期以来孜孜以求的那套“小气〞的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力. 精益生产等也成了全球企管界〔特别是制造业〕趋之假设骛的先进管理思想。趋之如鹜6什么是精益生产 “组织和管理产品开发、作业、供给商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要〞。 －《精益词典LeanLexicon》7保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产本钱也就越高。亨利.福特,1926基于时间的竞争“所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。"

大野耐一丰田生产系统奠基人8

精益思想的哲学 “通过消除非增值〔浪费〕活动来缩短生产流程〞 实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率，这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。9价值流分析直接现场观察业务流程改善业务流程改善现场改善供给商开发浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费$订单输入生产计划供应商制造配送客户财务

精益思想的哲学10到达门诊大厅分诊确定科室1分钟到二楼内科排队叫号20分钟医生诊治5分钟排队挂号10分钟用医保卡付费1分钟到取药窗口排队取药3分钟回到一楼排队等待验血5分钟静脉验血1分钟等待验血报告45分钟医生确认病症，开处方5分钟拿处方到一楼付费1分钟排队等待付费5分钟离开门诊大厅拿到验血报告回到二楼等医生下一步诊断5分钟医疗流程总时间：117

分钟增值时间=11分钟医疗效劳流程观察增值比例：9.4%1150%+空间减少80%+交货期缩短50%+缺陷率降低30%+运营效率提升80%+库存降低80%+平安事故降低增强员工参与度改进工作技能提高工作满意度典型的精益实施成果运营及财务绩效培养和开展员工市场竞争优势12精益生产如何加快流程速度供给链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。原材料存放冲压检验ok?出货返工半成品存放装配检验ok?返工成品存放YNYN价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动〔ValueAddedActivity〕生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动〔NoneValueAddedActivity〕也就是浪费13工厂内的情景..仓库临时库房??清点部件数量将库存数据人工输入电脑观看机器运转部件远距离运输14!!!返工库存堆积!!机器故障停工待料寻找工具?缺陷零件积聚等生产过多和重复生产工厂的情景…15录相：精益改进观看录相时,请注意以下问题:1.什么是增值/浪费的时间?2.较好的工厂,增值/浪费的比例为多少?3.七种浪费是……4.其中最严重的浪费是什么?它产生的根源是……5.随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？6.管理层如何去不断的发现工厂中的问题?16CorrectionOverproductionMaterialMovement/ConveyanceMotionWaitingInventoryProcessing纠正、返修过量生产物料的移动和运输动作等待库存加工过程的浪费COMMWIP七种类型的浪费17七种浪费返修为满足客户需求修正产品或效劳过量生产生产大于需求。生产快于需求。搬运任何不直接支持同步体系的移动。动作任何对增值没有奉献的人员或机器的动作库存任何超出即时生产产品和效劳过程中所需的数量。过程对一个产品或效劳不增值的努力。对客户透明度的增加可以与另一个过程进行合并的工作等待但两个相互依存的变量不完全同步时所产生的闲置时间。18过量生产的浪费操作过多空间过多机器过多缺陷过多人员过多书面文件过多额外库存 丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪费源于生产超出市场的需求。 市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导致麻烦。过量生产造成浪费…19库存——爱你在心口难开占用了流动资金。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。交货期长质量不稳定验收时间长计划不准20精益生产五大原那么从客户的角度来看待产品〔效劳〕的价值确定产品或产品系列的整个价值流，消除浪费以最正确的流程组织增值活动只生产和设计客户所需要的追求完美 客户驱动识别浪费同步流动需求拉动连续改善

21常用的精益生产工具5SLevelSchedulingTPMValueStreamMappingKaizenSMEDPullSystems22LeanProductionLeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem...精益生产精益制造流动制造连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统…...其它的称呼……23标准作业5STPM作业指导持续改善现场主义PDCA(DMAIC)7种浪费自働化品质内置机器和人的和谐停线5个为什么防呆法顾客中心以人为本安全,质量,交货期,成本,士气流程导向准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程领导力区域控制团队教导一把手工程稳定性关注4M需求&产量(均衡化)长期理念职责目视管理全员参与价值流导向危机感异常管理系统响应速度永不满足企业危机感思维方式如何思考

反思–基于事实提案

–创新&工艺精益模式=丰田生产方式242526第1支柱:自働化–品质内建自働化-停线解决问题27自働化的来源赋予设备类似人的“智能〞的思路，如果出现异常，就立即自动停止工作28分类自动化自働化员工作业更容易，但员工仍然需要“监视设备”多工序作业能提高生产率设备设备一直运行至结束或当停止键按下设备自动识别错误并停止质量有可能造成设备故障和大批量质量缺陷自动停止防止缺陷和设备故障问题响应错误在以后发现，问题解决需要更长的时间机器在发生错误是停止，问题解决更快自动化vs.自働化29自働化作为丰田生产系统的一局部响应和解决在生产工序中的异常情况通过采用目视信号〔如安灯〕迅速响应并引导实施相应的纠正措施停止装配线/加工工序在继续之前解决问题在源头实施适当的措施现场方式恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法自働化改进质量30多种设备操作

123一人操作一台设备一人操作多台设备多重工序操作一人操作多台不同设备车削铣削碾磨31安灯原材料完成品团队主管停线人工作业中的自働化

32安灯生产状态板33防呆实例#1装配好的器件完整零件包零件缺失!防错:错误预防构建品质34工厂运行错误防范

防止同时开启不同管道防呆实例

35HoleattopofsinkpreventssinkfromoverflowingExamplesofError-Proofing防错装置在哪里？36实施自働化的条件清晰的异常处理系统操作员工

小组领导线长

经理

总经理CEO区域控制小组领导控制适当区域在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。37“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么问题就难以发现。"

-大野耐一,丰田生产系统奠基人38第2大支柱:准时制JIT0102030405060ABCD操作员工TIME生产速率按节拍时间RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAWMATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEATTREAT12345678改进前改进后推动拉动只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品。准时制生产三要素:节拍时间生产按顾客需求平衡周转时间和节拍时间单件流价值流动批量数是一件快速换产下游拉动无过量生产下游触发工作开始标准在制品39节拍时间计算节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。净可用时间/日顾客需求/日=节拍时间402班/天x7.5小时/班x60分钟/小时x60秒/分钟. 145件/天==372秒/件=6.2分钟/件节拍时间计算41完成第一件需21分钟完成整批需30分钟批量&排队作业1作业2单件流作业1作业2作业3作业3完成10,移动10每一作业1分钟周期时间完成10,移动10完成10,移动10完成1,移动1完成1,移动1完成1,移动1完成第一件需3分钟完成整批需12分钟单件流动vs批量排队42灵活的流动单元设计43推动vs.拉动顾客拉动业务流程44看板的运用---建立拉动系统,减少库存

45USER/STORE

LOCATIONXX看板的工作原理一种以补充需求的方式来控制物流的方法超市下游岗位上游岗位8946看板的功能生产程序/顺序的提示:

何时/如何/多少/什么

目视控制的方法将能调整轻微的需求波动：

-消除生产过剩

-预示优先权

-简化生产控制

-控制物料的位置

-控制劳动力平衡47卡片式的某种实物(高尔夫球,干花卡)电子拉动(开关,LED灯)条码扫描或其他物料跟踪系统常见的拉动系统形式48拉动系统常见的标识物看板标识卡信号灯包装箱互换〔双箱系统〕空的空间与地面的标记货架条形码标签电子转移，条码系统49KanbanCard看板卡PartNumber零件号SupermarketLocation超市位置Row‘E’Rack‘F’Shelf5UserLocation(ULOC)使用者位置FinalLineGroup2Operator4Shelf2RouteNumber路径号DollyLocatorDeliveryLocation(DLOC)运输位置SupplierCode供应商号码PartName零件名StandardPackQuantity标准包装数量KanbanNumber看板号50生产看板板51看板板52看板的规那么下一工序的员工应根据看板卡上的信息从上一工序员工处取得所需部件。员工在生产过程中应该根据看板卡(生产卡)上的信息生产零部件。如果没有看板卡，就没有生产和物料的移动。看板卡应总是附于零部件包装盒上，除非该零部件是在运送过程中。在生产过程中，员工应确保部件在放入包装箱之前100%合格。如有缺陷，应停止流水线确定解决方法。看板卡的数量应逐渐减少以便将各过程联系更紧密，使浪费暴露得到改进。53岗位C岗位B岗位A方案部1)只把生产方案给关键岗位(大鼓)2)岗位B只生产岗位A所消耗的数量3)岗位C只生产岗位B所消耗的数量只在必要的时候生产出优质的,客户需要的产品拉动生产54“没有标准的地方,就没有改善〞 -大野耐一地基之一:标准作业PDCA标准现时最有效的人力、材料和机器的结合55区分3定区域划分担当确定提供资源5分钟清扫保持3S美化环境废品站处理仓库及其他存放处定位置定数量除污染源根本改善在哪儿是什么有多少码放数量保管废弃不必要整顿素养育成清扫清洁整理容器标准定容器必要制订标准坚持评价奖优罚劣持之以恒区域放置3定标识屡次循环往复5S:高效的现场管理56油漆部每30秒钟生产1加仑的标准化工作

日期:2001年12月21日编写人JJLean产品：配色油漆节拍时间为30秒

操作员步骤任务手工移动自动A1收到订单122查看配方33填写配色标签，放在配色台上11B1取出基本色/粘贴标签52打开罐子33配色124取出并盖上罐子5C1将罐子从配色区拿到可用的混合器32将罐子从混合器里取出53将配好的罐子装入混合器并启动74混合、混合、混合（机器时间）

655将罐子交给客户73产品的移动

没有产品的人的移动

PersonalProtectiveEquipment:质量检查：安全眼镜仅限于客户要求

围裙原料手工配色台混合步骤4自动配有配方本和标签的订单处理岗A:步骤1-4混合步骤4自动混合步骤4自动B:步骤2-4C:步骤2,3C:步骤1C:步骤5B:步骤标准化工作表157均衡化&准时制JIT在没有均衡化的情况下，按节拍实施单件流地基之二:稳定性58均衡化防止浪费Muda

(浪费)过量生产,库存,搬运动作,等待,加工缺陷,停机(等待)Muri

(过载)过度使用设备过度使用人员(赶工&等待)在不具备相应能力的工序生产Mura

(不均衡)顾客需求波动缺乏标准方法和规则流程不稳定59均衡化对供给链的影响供给链工厂排程顾客需求日生产均衡MinimumFGinventoryMinimumFGinventory顾客需求平滑供应链均衡化后顾客需求的波动对供给链的影响60顾客需求在数量/品种上的波动工厂内部均衡化每日生产资源消耗接近实际需求最小化的成品库存按顶峰需求配置资源均衡化减弱需求波动61传统大批量生产第一周

品种和数量都是按月平均月度需求:绿色=68黄色=32红色=16第二周

第三周

第四周

换产-月换产3次62批量生产周一周二周三周四周五数量按每日均衡，品种按周均衡换产-月换产12次63周均衡生产周一每日数量均衡品种在一周内均衡周二周四周五周三换产-月换产44次64每日均衡生产周一数量按日均衡品种按日均衡周二周四周五周三换产-月换产84次65均衡化&批量生产顾客需求高度波动许屡次换产一分钟换模

一键换产均衡化生产

按所销售的产品生产换产次数少保存大量库存按预测生产传统方式精益方式66快速换型(SMED)---十分钟内完成的换型

67 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。即“个位数(小于10)分钟内换型〞(SingleMinuteExchangeofDies),也就是常讲的SMED。 现在，许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式〞作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要几小时到甚至整整一天时间。SMED的起源68USER/STORE

LOCATIONSMED的必要性为了在低库存的情况下,为及时满足客户的需求,需要屡次换型换型次数的增加,会使设备停顿增加,产能下降,完不成生产任务所以,降低更换时间实际是潜在增加产能!8969 上一个型号的最后一件“好〞产品和下一个型号批量生产中的第一件“好〞产品之间的时间间隔换型时间的定义70换型的过程●模／工具放回●微调●调整●固定模具●定位模具●模具上架●模具移开●拆卸模具●搬新模具●准备工具●准备新模具STOP第一件合格品A規格71SET-EXTERNAL(0SEC.)GASF1的例子8赛车来到：当工程师通知说修理站一切都已准备好后，车手就来到修理站，正好停在快速千斤顶的前面。72GO-INTERNAL(7SEC.)GASF1的例子更换轮胎：当前后千斤顶升起时，车手一直踩着制动踏板。此时将原来的车轮拆下，再换上新车轮。加油：将加压的燃料以每秒9升的速度注入油箱后，轮胎已经换好，赛车已放回到地面上。

73READY-EXTERNAL(14SEC.)GASF1的例子赛车开走：加油管被撤走，总机械师将“小糖球〞收回。当车手重新参加比赛时，车队已经开始为赛车的下一次进站作准备了。74内/外部时间的定义外部时间:换型中可以在设备运行时进行的步骤时间内部时间:换型中必须停止设备运行的时间内部时间外部时间外部时间总换型时间Activity#1Activity#2关注点7512345SMED方法中换型时间的减少:识别换型中内部和外部时间将内部时间转换为外部时间减少内部时间减少外部时间不断重复以上过程85快速转换改善步骤76地基之三:持续改善过量生产搬运等待库存工序动作缺陷GoSee

現场現物現实问题解决环方案,实施,检查,纠正改善77时间业务流程新科技、新技术、新工艺和新材料等等应用改善提案日常微小渐进的改进改善闪电战：改善活动,以价值流为基础的突破性改进活动企业流程改善：获取市场竞争优势KaizenKaikaku78丰田方式实例–招聘装配线上的员工招聘流程也异常精确需要花数小时填写沉闷的申请表格耐心和动机测试内容

按指令表装配自行车(2小时)体能/速度规那么的遵守改进现有的作业指令(1.5小时)问题解决改进的思维分组〔3到4个人〕装配乐高汽车(2小时)团队协作领导力2小时的深入面谈了解候选人的过去经历，面对困境的反响和个性个性、鼓励因素和动机医院体检身体机能“实际案例〞测试，招聘团队和线上主管审核最终检查1.填写申请表格2.装配测试

3.改进能力4.团队作业5.个性

6.体检7.在线测试

描述79我们常常听到...为什么我们总是没有时间将工作做对，却总有时间返工呢？

我们太忙，没有时间改进！80精益改善与传统改进方式的不同?让增值作业快一倍消除50%的浪费时间浪费和不增值的活动增值增值增值浪费和不增值的活动浪费和不增值的活动价值流上的整体作业周期传统改进关注的焦点精益改善关注的焦点81迈向精益的5大绊脚石认为精益只是一组工具精益太难所以放弃了起初结果不错，但缺乏持续性缺乏危机感局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系82绊脚石#1认为精益只是一组改进工具影响因素:有TOC,TQM,六西格玛,业务流程重组…,现在是精益选择相应的工具对策:定义精益不仅是生产系统，而且是一种文化和思维的方式83你能住在这样的房子里吗？你能建造这样的房屋吗?你愿意住在这里面吗?84绊脚石#2精益太难,所以放弃了“我们已经尝试过了〞“我们行业是不同的〞“我们不生产汽车〞“这里不是日本〞“不适合我们的文化〞85绊脚石#3起初结果不错，但缺乏持续性影响因素:无系统评估结果仅仅由专家或工程团队驱动缺乏一致性:精益只用于生产，其他非制造领域未参与对策:为主管创立标准作业通过全员参与鼓励员工奉献智慧在精益文化中，没有任何流程是例外的86绊脚石#4缺乏危机感影响因素:利润持续增长缺乏顾客导向缺乏变革的动力对策:创立危机或燃烧平台设定有进取的，鼓励人心的目标新的管理层87绊脚石#5局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系影响因素:孤岛型的改进“局部优化〞缺乏价值流导向错误绩效指标对策:价值流思维价值流绩效指标在所有层次设定SQDCM指标88PTAR培训模式工程实施工程实施工程实施工程实施测量阶段培训分析阶段培训改进阶段培训控制阶段培训定义阶段培训2days3weeks4days3weeks5days3weeks5days3weeks4days培训前方案课堂培训工程应用阶段评审ReviewPlanTrainApply89核心团队培养和项目实施持续改进推行的一般步骤高级管理