某企业采购成本控制技术研究

?典型生产企业物流采购环节技术研究?绪论第一节研究采购的目的和意义近年来，随着改革开放的不断深入，越来越多的企业、工厂如雨后春笋般地迅速成长起来，市场竞争异常剧烈。如何使企业处于长久不败之地，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也要在采购上挖掘潜力。利用科学的采购理论方法指导采购运作，形成企业采购优势，提高物流管理水平。众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工本钱为50000元，假设销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工本钱不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。上面的案例说明了良好的采购技术将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。掌握采购技术，在于要学会采购，以最小的开销，获得最大的效益，这也是我们学习开展现代物流技术理论的根本目标。还要充分发挥采购的积极作用，弥补肌体的缺陷，增强生存与开展能力。对企业、事业单位等任何运作实体，采购伴随着全部生命周期。对企业来说，合理的进行采购可以降低本钱，为生产持续供应优质的原材料，满足市场的需求。发挥采购的功能，取他人之长，补己之短，创造新的时机，提高竞争力，是利用采购的要点。而且还能完善产品构思方案，增加市场机遇，使原来不能实现的产品结构和市场时机得以实现。采购是一门科学。一个有组织、有规模的采购实体，尤其需要采购理论的支持，以便更好的运作。中国传统的小作坊式工业没有也不必要对其物料购置过程进行标准化操作，就如同传统医学的“把脉〞，通过感觉判断。今天有多少民族企业在珠江两岸、大江南北迅速成长起来，他们所从事的事业一改传统手工式、家庭式、作坊式的操作方式，而是运作于现代化的机械、电子、软件的机器信息工业时代。这个时代企业的每一个环节都有一定的技术和管理理论作为指导，从各种研发技术理论，生产管理理论，市场销售学说到企业战略研究理论等；采购是企业大宗花钱环节，而国内恰恰在这方面确有很少参考方法。中国企业如何走出国门成为国际化大企业，如何以全新的姿态迎接入世以后的挑战，如何在日益剧烈的市场竞争中求得生机，有许多工作要做，其中一方面是：摒弃传统作业管理方式，采用新理论、新方法来武装企业的运营模式，以增强企业核心竞争力，而采购理论的建设那么是最重要的环节之一。这里结合了“长春轨道客车有限公司采购部〞的实际情况给予具体说明，将理论研究结合到实际企业生产中去，能起到更好的效果。第二节研究内容与方法我们研究采购，就不得不了解什么是采购，它由什么构成，各局部的作用又是什么。所以，首先我将阐述一下采购的主要内容与形式，包括：方案、认证、订单、管理等局部。然后，就是采购的流程研究，我们只有知道采购是怎么一个过程才能深入的研究它，这局部包括：采购的流程组织，通过流程图形象的说明采购具体过程，以及对照流程图我们将看到“长春轨道客车股份有限公司〞采购部的采购程序实例。接着，采购流程管理是深入探讨采购流程的问题。本钱是所有企业无时无刻不在关注的一个问题，接下来的第三章将研究的方向转向采购本钱控制技术。主要通过本钱分析来了解各种本钱是如何确定的，以及引入“集权采购〞、“价值分析〞、“作业导向本钱法〞三个方法说明采购本钱降低的方法。现代社会经济已经日趋紧密，采购已不再是单单一家对一家的事了，已经融入整个社会供应体系之中。本文最后一局部是研究采购绩效评价和供应商的管理。这其中还包括供应链的绩效评估，供应商交期管理。运用了采购组织绩效指标体系，供应链衡量指标等概念对供应商的绩效加以评估说明。采购根本内容研究第一节、采购主要内容与形式采购主要内容：通过对采购过程进行研究，可以得出采购由四个环节组成，因此，采购技术也就是这四局部的技术：采购方案，采购认证，采购订单，采购管理。下面我们对这四局部进行逐一说明：1、采购方案方案的目的是根据市场需求、生产能力和采购环境容量制定采购方案，包括认证方案和订单方案两方面；充分做好综合平衡，以便保证物料及时供应，同时降低库存及本钱、减少急单、降低风险采购率。主要环节有：准备认证方案、评估认证需求、计算认证容量、制定认证方案、准备订单方案、评估订单需求、制定定单方案。采购认证认证的目的是实施认证方案，建立和维护企业的采购环境，为企业提供物料工程的供应商群体，满足采购对象的质量、本钱、供应、效劳等方面的要求。认证的主要环节是：认证准备、初选供应商、试制认证、中试认证、批量认证、供应评估。3、采购订单订单的目的是实施订单方案，从采购环境中购置物料工程，为生产市场输送合格的原材料和配件，同时对供应商群体效绩表现进行评价反响。订单的主要环节有：订单准备、选择供应商、签订合同、合同执行跟踪、物料检验、物料接受、付款操作、供应评估。4、采购管理采购管理的主要目的是分解并执行企业采购政策，具有监督管理与效劳支持双重角色。采购管理的主要环节有：单据审批,包括方案、认证合同、订单合同、付款审核与批准；采购环境、采购组织的效绩测评与策略调整；采购容量、流程、组织、信息、物流的规划建设。管理的主要环节有：支持、审核、调整、批准。二、采购的主要形式：采购的输出结果可能是一个有形的物品，或者参与一个系统运行的组成局部，如：一颗螺钉，一块集成电路，一支打火机，如此约定为“有形采购〞;也可能是无形的，如：一个软件，一项技术，一个方法，一项效劳，一个保险，约定此类为“无形采购〞。在有形采购中，仅用于生产目的的采购，称之为物料采购，如为汽车采购齿轮，橡胶等原材料。在无形采购中，仅用于效劳、维修、保养等内容的采购，称之为效劳采购，如买断两年的电梯设备保养效劳等。当一个工程设计完成之后，首先我们选择一个供应商提供几件样品，以检查设计的可采购性，以及供应商或代理商的适应性，这叫“开发采购〞；大多数采购方案，如设计图纸、技术标准、物料选型等，都需要根据实际采购环节进行调整，有时需要对供应商进行整改。当开发采购通过之后，需要进一步验证设计方案的批量生产性，为此需要进行小批量采购，此环节称之为“中试采购〞。上述全部过程通过后，便进入批量性采购阶段，即“批量采购〞；批量采购向设计方案产品的批量生产阶段提供物料，鉴此约定“生产采购〞是批量采购的代名词。自己设计图纸，然后选择供应商进行外协加工的采购，约定为“设计型采购〞仅仅是购置一些零部件进行组装的采购，称之为“组装型〞采购；有些组织仅将另一组织生产的物品加以包装，或加以名称等，这种采购约定为“包装型采购〞有些组织为了控制某一区域、某家产品的销售权，而将该商品区域销售权买断，我们约定此类采购为“代理型采购〞；从批发商〔代理商〕买来商品，然后卖给附近或过往客户，这类采购属“零售型采购〞。第二节、采购流程组织一定规模的采购业务需按照一定的程序运作，尤其是采购。对大多数组织，他们年销售额的1/3以上用于采购物料。通过建立采购流程，约束相关采购过程业务活动，使得各项采购指标业界较佳，合理地控制企业开支的每一过程，以满足日益开展的研发规模、市场规模。企业按照业务建立流程，不应把业务流程作为一种运动形式对待，以应付检查或表示公司实力的出发点将导致所建立的流程体系支离破碎，产生有流程而不予实施的现象，这将对采购产生严重的伤害。因此，采购流程体系的建立健全应该是采购战略的首要任务。采购核心流程应围绕采购主要环节：方案、认证、订单、管理评审而建立；除此之外，还应有相关特殊辅助流程、规定及制度等。流程要根据采购物料工程的具体情况来制定。机械采购流程与电子、软件、设备的流程在许多环节上有很多区别。机械采购过程监控起到很大的作用，因为机械加工过程人为因素较多，特别是批量不大的情况下，即使是已采用了数控设备，忽略也不可防止。由于大多数电子物料的生产是在现代化自动化机电设备上进行，其加工过程无需采购方监测，但其新产品不断涌现，昨日采购电子知识概念，可能今天就已经落后，具有高性能、低价格的元件使你促不及防，因此流程应设有快速跟踪机制。采购流程的建立和运用不能一刀切，应因地制宜，灵巧运用。流程建立之后，在运行过程中，要根据业务情况的变化进行调整。信息时代，市场变化万千，老产品的淘汰，新产品的推出，采购物料种类、规模的变化，新管理方法思路的出现等等，这一切都说明任何固定不变的流程都不能适应企业的开展，采购流程重整焕发组织生机是创业者、守业者的操作手段。通过定期对业务流程运行情况进行审核，获知流程是否适应、是否被执行；既要参照ISO9002标准，又要根据实际流程制定采购审核标准和控制点。根据审核结果衡量采购组织、团队、操作者的工作状况，洞察将要爆发的供应问题，借以制定预防方案。根据采购流程设置采购组织结构。综合考虑公司物料采购种类、采购数量、采购区域等因素，建立充分匹配市场、生产、科研规模的采购组织结构；同时要考虑采购行业的特点，充分发挥方案、认证、订单、管理多种角色的作用；业务流程上分清工作职责范围，相互支持，互相制约，并能随着企业规模的开展进行适应性变化。保证采购运作的准确、快速、廉洁。采购组织结构形式取决于以下三个方面的因素。采购物料的种类机械、电子、软件三者在采购方法上有很大区别，而且设备又是由上述三种物料融合而成，其采购过程更加复杂。因此不同物料其采购模式不同，监控过程也不同，需要不同的组织结构及拥有相关专业知识人员去操作。采购物料的数量对每种物料来说，一年100万元采购额和一年10亿元采购额所需要的组织结构是不相同的。前者可能是老板过多的自己决策，有些亲自认证采购。而后者不仅要具备采购专业知识的采购人员专职操作，而且需要资深采购专家进行战略定位，把握方向。物料分布的区域国际物料的采购运作复杂度远远大于国内物料采购的运作，但是一个出色的公司往往会搜尽世界范围内的先进及新功能的元器件，以集融到自己开发的机器中去，获得在产品性能的绝对优势，从而带来高回报。这时，国际采购机构应运而生。第三节、采购程序物料物料采购方案采购认证采购订单管理评审需求供应供应商对预测做准备、备货参选供应商、签订认证合同接受订单执行订单提供供货商实际情况表现根据要求整改设计开发配合认证采购方案配和做好技术认证提供技术支持修改设计方案解决物料供应技术问题中试工艺配合认证采购方案配合做好工艺认证提供工艺支持修改工艺方案采购方案制定认证方案、订单方案跟踪认证方案跟踪订单方案总结物料采购方案及执行情况采购认证配合认证方案通过认证为企业提供采购环境协调处理订单执行问题全面审核供应商调整供应商供应比例采购订单配合定单方案熟悉采购环境制定订单合同跟踪实施直至完成提供供货商及物料供应状况数据采购管理审核认证订单、认证方案审批认证合同录入采购环境信息审批订单合同跟踪实施直至完成录入信息系统检验部检验准备认证物料检验订单物料检验准备订单物料检验总结物料检验状况修改物料检验方案储存部储存准备认证物料储存订单物料储存准备订单物料接收入库储存方案的总结与改进财务部任务活动认证物料付款订单物料融资准备订单物料付款根据实际情况调整物料供应商付款方式组织角色任务活动任务活动任务活动任务活动采购流程全图附：“长春轨道客车公司〞采购部采购业务流程一、物资订货平衡核算及订货申请物资订货平衡核算首先要确定投产车型及数量，根据设计明细或工艺消耗定额确定各种物资的单车需用量，结合物资欠投、已投、修车用料、储藏、其它用途需用数量进行平衡核算，确定订货申请量。物资订货平衡核算分为ERP系统核算和人工核算两种方式。无论那种方式方案员均需在平衡核算前确定物资编码是否存在，对于无编码物资，要按照?工程定义管理方法?编码定义后，进行平衡核算。1、ERP系统平衡核算集中订货，一般要求使用ERP系统进行平衡核算。相关人员要加强日常根底数据的动态维护，确保平衡核算结果准确无误。(1)方案员对ERP系统内车型及物资定额、独立需求相关信息进行维护后，由ERP系统进行运算，生成?平衡核算表?并进行打印。(2)业务处根据核算出的平衡缺口，以及市场部门销售工程说明、设计部门技术协议等信息，确定采购数量和采购方式。(3)ERP系统生成订货申请表，选择采购方式，根据不同的采购方式维护相关信息后打印?订货申请表?。(4)综合方案员核对?平衡核算表?、?订货申请表?定额及相关数据的准确性后签字确认。(5)业务处长审核后报部领导，由主管部长召开订货平衡落实会，对各类物资订货方案进行落实后审批。(6)供方、价格已确定的物资，方案员按程序与供方签订供货合同。对于新产品审核定价或组织招标订货的物资，进行审核定价或招标定价〔及确定供方〕后办理合同审批手续。2、人工平衡核算分散订货或其它情况进行人工核算后，由方案员直接填制?订货(平衡)申请表?〔附表一〕，具体要求执行?物资采购价格管理方法?，经综合方案员进行核对签字后，报处领导审核，主管部长进行审批。其它执行本条1、(1)—(6)相关要求。招标订货和产品定价的具体要求执行?采购部招标订货实施细那么?和?采购价格管理方法?。二、市场采购物资订货申请市场采购物资，渠道的选择和价格确实定依据为?市场调研报告?〔附表五〕。属于老供方、老产品的市场采购物资，可直接打印市采方案，报处、部主管供应领导进行审批。其中供方年供应额超过十万元的，采购员与综合方案员要在每年年底进行市场调研，形成书面?市场调研报告?〔内容要包括供方供货情况总结、市场价格行情及趋势分析〕，为下一年度提供采购依据。新供方\新产品或一次采购金额金属材料超过元、其它材料超过元的市场采购物资，采购员和综合方案员必须在供货前进行市场调研，形成书面?市场调研报告?，经处长审核、主管部长审批前方可办理市采方案，组织供货。三、物资采购合同〔方案〕的分类物资订货须依据物资订货申请签订书面采购合同或方案。物资采购依据分类：合同、J采购方案、C采购方案、Y采购方案。1、合同：对于生产用物资或非生产用物资，需方与供方签订采购合同。2、J采购方案：主要用于技术通知临时增加等原因造成合同资源缺乏而追加订货，且单项采购额金属材料不超过万元、其它材料不超过元的采购。单项物资，J采购方案的采购数量全年累计不得高于合同采购数量的%。此外按品种签订合同、按规格交货的物资，暂按J采购方案办理。3、C采购方案：用于未到达招标采购额度标准的市场采购物资。4、Y采购方案：主要用于尚未定价而急需交货的物资进料、收料，不作为结算依据。5、非结算物资入库方案：用于顾客自带、供方赠送物资进料、收料，不作为结算依据。不录入ERP，仅有纸介文档。四、合同签约及审批签订合同的原那么：1、签订合同必须有部、处领导批准的物资订货〔平衡〕申请表〔附表1〕，并交综合方案员一份留存。2、签订合同的供方必须为合格供方，选择、评定和重新评定供方的准那么执行?物资采购程序控制?〔Q/CCC-C3-ZL-001a-2024〕文件要求。3、签订合同的双方必须依据?中华人民共和国合同法?中相关规定，具有法人资格或持有法人委托书。除特殊情况外，均应采用ERP系统提供的合同文本格式〔附件1〕。在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按?长春轨道客车股份有限公司供方产品质量问题索赔标准?进行索赔〞，并将索赔标准〔附表2〕作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。业务处签订合同的同时要与供方签订?相关方平安生产、环境保护协议书?〔附件2〕，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序〔Q/CCG-C4-AH-36-2024〕要求。供应危险化学品的供方需提供?平安技术说明书?，签订危险化学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期。合同的生成及审批：编号规那么为：G〔股份〕/S〔存续〕+年号〔两位〕+方案员代号〔两位〕+顺号〔三位〕方案员在ERP系统生成合同后打印一式四份。审批流程如下：方案员处长综合方案员主管部长审计公司副总经理财务综合方案员确认生效审批过程中，审计、财务各留存一份，生效后交供方一份，方案员自留一份，分别保存。综合方案员对合同的审核内容及相关要求：是否符合本方法第二十一条所要求的合同签订原那么。〔1〕对已签订的?相关方平安生产、环境保护协议书?，综合方案员要使用?相关方登记名录?〔附表4〕进行登记。〔2〕签订危险化学品供货合同时，方案员须同时向综合方案员出示?平安技术说明书?。2、逐项核对工程代码、产品名称、规格型号、数量等与物资订货平衡内容是否一致，单价、总价是否准确，涨价物资是否部长有审批。3、国家标准、行业标准、技术协议号、招标文件号等产品技术标准与合同标的是否一致〔方案员需出示合同涉及的技术标准〕。4、产品的交货方法、运输方式、到货地点、交货期限等是否明确。5、验收标准、方法及提出异议期限是否具体、明确。6、结算方式是否符合公司要求。7、违约责任中责任承担方式和标准是否明确。8、对于涉及平安、环保等方面要求的，在合同条款中是否明确。不符合要求的合同，综合方案员有权提出异议，待纠正前方可审核签字。五、各种采购方案签订及审批J采购方案签订及审批：1、签订J采购方案必须有部、处领导批准的物资订货〔平衡〕申请表，并交综合方案员一份留存。。号原那么：J+年号〔两位〕+月〔两位〕+方案员代号〔两位〕+顺号〔三位〕技术通知增加，导致合同资源缺乏追加订货，必须填入合同依据〔合同编号〕及采购依据〔技术通知号〕，并标明通知增加的定额数量及追加订货的台份。对于执行或参照招标定价编制的J采购方案，在“备注〞栏注明“招标定价〞。验收标准：J采购方案同合同要求，必须明确验收标准。6、审批流程：J采购方案经主管部长审批后，即可由综合方案员在ERP系统中确认生效，之前方案员履行审计、财务审批。审批流程如下：方案员处长综合方案员主管部长综合方案员审计财务6、综合方案员负责审核是否符合本条1—5项要求及相关的合同价格、技术通知等。C采购方案签订及审批：1、编制：编号以C开头，按编号规那么系统可自动给出，方案员编制内容，给出品种、规格及数量，采购员填加价格及供方。2、审批流程：方案员采购员处长综合方案员主管部长〔超额度〕计财务综合方案员确认生效Y采购方案签订及审批：1、签订Y采购方案必须有部、处领导批准的物资订货〔平衡〕申请表，并交综合方案员一份留存。2、编制：除无合同编号、无实际价格，按物品编码直接生成方案价外，其余与J采购方案完全一致。3、审批流程：方案员处长主管部长综合方案员确认生效Y采购方案物资价格确定后，必须按本方法第四章第四节要求及时转为正式合同或方案，不得另行签约。综合方案员审核要求同J采购方案。非结算物资入库方案审批：1、签订非结算物资入库方案必须有部、处领导批准的物资订货〔平衡〕申请表。2、方案员在物资到厂前办理?非结算物资入库方案?〔附表四〕一式三份，报处长、主管部长审核批准后交管库员、验收员各一份，作为进料、收料的依据。自留的一份与物资订货〔平衡〕申请表一并装订保管。用料单位自行采购物资：1、用料单位自行采购物资由方案员或采购员办理采购依据，验收员办理点收及支款。2、其它要求见?物资消耗和节约管理方法?。六、合同履行、保管与结案合同履行中，方案员应与供方保持联系，掌握供货进度，协调解决存在的问题，并及时反响有关信息。纸介合同必须妥善保管，加装目录按顺号进行装订，并按?采购部档案资料管理方法?要求及时归档。因生产任务变更、供方不能履约等原因需调减合同〔方案〕订货量，方案员必须及时以传真等书面形式通知供方，双方无异议后终止合同，并对合同实施人工结案。对订货价风格整等原因需要重新签订合同〔方案〕的，要对原合同〔方案〕进行人工结案，同时将纸介合同〔方案〕文本收回销毁。第四节、采购流程管理采购流程的管理应采用闭环方法，实施、监控、反响、优化。其中应本卷须知：一、方案环节：方案制定要按照流程进行，准确、合理地操作，尽量减少急订单。供应商比例分配要公正、公平。二、认证环节：物料或工程的认证操作必须依据认证流程进行，全面正确的对供应商的物料供应绩效指标进行评价，禁止以偏概全。拥有有效的营运执照，较好的硬件设施〔厂房、机器、先进工具等〕、软件配置〔流程、组织、技术等〕、资信〔流动资金、融资能力等〕、信誉〔良好的历史表现等〕等方面，并且遵守企业制定的供应商行为标准，是供应商入选的先决条件。按照规定进行定期对供应商进行评估，一般由认证部门组织负责，参加人员有：方案、认证、订单、质量管理、开发设计、中试工艺等人员。认证过程表达公开、公平、公正原那么。为了保持采购系统中物料供应信息的准确性，要经常根据实际情况对此进行更新，如供应商的变化，质量标准、价格、期货等合同条款的变化。三、订单环节：订单的操作必须按照订单流程进行。订单人员按照采购系统中的物料采购信息制定采购订单合同，由管理办对其价格、数量、付款条件、交货、售后效劳等工程进行审核。在某种情况下，订单人员更比认证人员熟悉物料采购信息〔如价格、期货等〕，如果发现采购信息条款有变化且合理，应及时将信息反响给认证部门，以作为更改物料认证信息时考虑。物料接收部门依据订单合同内容及接收规定对物料进行接收，如数量、包装等方面。检验部门依据物料检验标准对物料进行质量检验。当物料质量、数量、包装等方面与合同要求不符时，操作者可自行与供应商协调解决处理，并妥善解决。四、管理环节：认证管理办应对物料认证合同信息进行审核，订单管理办应对订单合同的条款进行审核。管理办及财务部需按照规定审核采购付款申请书及其票据。订单人员定期跟踪供应商的付款情况，有义务提醒财务及时向供应商付款。物料质量、价格、供应及时性、效劳等方面的投诉应及时处理，认证管理办及订单管理办统一接口。来源于任何方面的投诉，内容包括：采购人员有索贿受贿行为时，应作为重要事务及时处理。第五节、采购方案制定一、制造、采购分析：一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接本钱、间接本钱、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或局部货物和效劳，或者不从外部采购而自行制造。二、合同类型的选择：当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对工程经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：本钱加本钱百分比〔CPPC〕合同：由于不利于控制本钱，目前很少采用。本钱加固定费用〔CPFF〕合同：适合于研发工程。本钱加奖励费〔CPIF〕合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用〔FPI〕合同：长期的高价值合同。固定总价〔FFP〕合同：买方易于控制总本钱，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。三、采购方案编制：根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购方案，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据工程需要，采购管理方案可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价〔Solicitation〕询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认〔SourceQualification〕。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择〔SourceSelection〕这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标〞。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法〞。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底〞，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1〕授权承包商在适当的时间进行工作。2〕监控承包商本钱、进度方案和技术绩效。3〕检查和核实分包商产品的质量。4〕变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5〕根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6〕采购审计。7〕正式验收和合同归档。第三章、采购本钱控制技术采购本钱分析一、本钱分析的内容：将采购本钱降到最低对公司利润的增长有很大的作用，但更重要的是，应该考虑工程生命周期内的最低整体采购本钱。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而无视了招标本钱、建设本钱和所有权损耗本钱等工程整体采购本钱。下面我们看看这些本钱确实定：1、招标本钱：首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书〔RFP〕、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的本钱。如果有五个竞标者，该本钱将到达合同价的5%到30%。外表上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标本钱直接加在每次竞标的工程上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总本钱可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这局部本钱将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总本钱可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标本钱都是一种责任。2、建设本钱建设本钱是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗本钱所有权损耗本钱指长期损耗本钱，包括工程运营本钱和处置本钱。工程运营本钱可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置本钱。综合考虑这些本钱将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。二、本钱分析根本原理本钱管理的关键是本钱分析，作好本钱管理要从本钱分析作起。本钱分析是对每一个本钱单元〔如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润〕加以分析并相加，得出最终价格的过程。本钱分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的本钱包括原物料本钱、人工本钱、加工费、管理本钱等加以估计。本钱按其不同产生和存在形式可分成固定本钱、可变本钱、半变动本钱、直接本钱、间接本钱和总本钱。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总本钱〔TotalCost〕感念。在采购专业领域中，总本钱是指采购本钱；运送本钱；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的本钱的总和。总本钱是一个相对复杂的系统，但它是本钱分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。第二节、采购本钱的降低企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。一、本钱对企业的影响：虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率〔ROI〕=利润率〔ProfitMargin〕×资产周转率〔AssetTurnoverRage〕利润率代表了相对于收益，企业对本钱控管的能力。而资产周转率那么反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来到达增加投资回报率：〔1〕降低销售本钱；〔2〕利用现有资产来增加销售业绩；或〔3〕综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。利润为10元，而物料本钱是50元，其它开销占40元。此外，假设所有的本钱费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：￥100生产本钱：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，那么销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销那么相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如下：销售：￥110生产本钱：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11如果这家公司采取将采购本钱有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购本钱节省同样可以到达将利润率增加10%的目的。在这一例子中反映出采购本钱降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额那么要多付出5倍于降低采购本钱的努力，而且采购本钱占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。销售：￥100生产本钱：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11二、本钱降低的计算本钱的降低包含了分析目前的产品，效劳，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低本钱。所有比前一次减少的付款局部都可视为本钱的降低。简单的计算方法有以下几种：1．单价降低的金额=原单价-新单价2．本钱降低=〔原单价-新单价〕x一次采购数量〔或年采购量〕3．本钱降低与预计目标之差异=实际本钱降低金额〔每单位或每年〕-预计本钱降低金额〔每单位或每年〕如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，年度总采购量为一千万颗，但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省，而总本钱降低金额为一年2，000元〔0.2元/千颗X10，000千颗〕。相对于本钱降低，另一比较容易混淆的概念是本钱躲避〔CostAvoidance〕。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了防止公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入本钱降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。三、降低采购本钱的方法1、集权采购〔CentralizedPurchasing〕便是很有效的降低本钱的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。2、利用价值分析也是降低本钱的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产本钱；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可到达降低本钱的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。3、作业导向本钱法〔ActivityBasedCosting〕是另一控制本钱的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接本钱依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置，有别于传统会计作业将间接本钱平均分摊的做法。它可以让管理层清楚第了解间接本钱分配状况，并易于分析本钱分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键本钱所在是绝对必要的。第四章、采购绩效与供应商管理采购绩效一、采购与供应商绩效指标体系对采购绩效进行评估，并利用评估结果数据来管理采购，是促进采购正常运作的最有效的手段之一；其中以行业最高标准作为参照物，根据具体情况制定企业绩效改进措施，并不断缩小差距的方法尤其显得重要。我们在进行采购绩效管理时应注意以下事项：首先要注意正确选择绩效指标。一个采购过程包括许多环节，而每个环节在具体操作时，特殊情况随时可能发生，既不能照搬别人的现成物，也不能随意设定。必须为每个指标设立常值和极限值，以作为评价日常数据的合理性。一个指标的数据采集周期，可能是一天、一周、一年等，如果采集周期设定不当，实际的采购绩效数值那么难以反映，造成以偏概全。有了采购绩效数据，我们就可以据此来分析采购中存在的问题，其质量、物料、价格等方面的问题将暴露无遗，对暴露的问题我们要分析产生的原因。对大规模的采购，问题的定位较为困难，我们需要在分析大量的信息资料的根底上，才能找到问题所在。对于经常出现的采购问题，可能的原因是采购流程方面的，如流程中监控点设置不够，或者是流程整改没有跟上采购业务的开展速度，只有通过流程优化途径才能解决。采购组织绩效指标体系1、质量2、本钱3、供应4、柔性5、实力6、效率7、效劳8、稳定性方案认证订单开发认证方案准确率1、物料质量1、及时供应率1、采购质量订单方案准确率2、物料本钱2、紧急订单完成率2、采购周期订单紧急比率3、采购周期3、库存周转率3、采购本钱库存合理度4、付款周期4、组织效率4、工程完成率5、独家供应商5、设计方案更比率改次数6、供应商流动比率7、供应饱和度8、采购柔性二、效绩的改进1、效改进方法：采购绩效的改进方法有三个方面：营造良好的组织气氛，充分挖掘潜力。以业界最正确指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。对采购物料供应绩效进行评估。任何采购组织，包括供应商，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的根底。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互不信任，缺乏合作诚意，那么严重的分散了注意力。2、定义及改善措施：质量：质量＝不合格数÷总来料数×10改进方法主要有：依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差供应商，令其在规定的时间内进行改善，否那么降级处分。对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出设计、中试工艺、质量管理、采购人员等组成的小组，现场研究制作工艺，和厂家一起制定改善方案。帮助推行ISO9000标准实施。本钱：价格差额比率＝〔合同价格－行业平均水平〕÷行业平均水平×100％改进方法：按照比率对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同价格合理性进行研究分析，定位原因在哪，并令其限期改进。对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料本钱。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、将比率、除名等处分措施。对于却是无法进行本钱改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。供应：及时供应率＝生产物料及时供应数÷生产物料需求总数×100％改进方法：根据及时供应率数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因物料，责令供应商限期改善。对于属于方案原因的物料，应和方案部一起商讨对策，如在需求时间上做优化调整，通过预测通知手段等方法。对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做预测提醒，以便供应商安排适量的库存。如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取。以方便进行供应协调。采购柔性：采购柔性＝【1－〔生产顶峰供应及时率－生产低峰供应及时率〕÷平均供应及时率】×100％改进方法：向供应商群体的投单量不大于供应商群体订单容量的60％。拓展生产物料供应商，重点物料保证三家以上供应商供应。尽可能地防止独家供应商以及饱和的供应商群体。加强对社会供应群体进行调查研究，认证适量的供应商作为备用。实力：根据以下八个方面，针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表〞，通过打分方法获得供应商的实力量化数值。技术水平、管理水平、设备厂房环境配置、样件表现、二次开发能力、指标稳定性、合作意识、沟通能力。效劳：根据以下八个方面，针对具体物料供应商设计“效劳问卷调查表〞，通过打分方法获得供应商的效劳指标量化数值。物料维修配合、物料更换配合、设计方案更改配合主动性、合理化建议数量、上门效劳程度、竞争公正性表现、使用培训表现、效劳意识。效率：采购工作效率＝期间物料本钱总额÷期间工作总人数×100％改进方法：调查行业水平和最高水平，分析研究寻找差距；大多数采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高。稳定性：W=[△Q/Q+△C/C+△P/P]/3式中变量含义：W——期间采购波动性数值；△Q——期间物料质量数据最大值与最小值之差；Q——期间物料质量平均数据；△C——期间物料本钱数据最大值与最小值之差；C——期间物料本钱平均数据；△P——期间物料供应数据最大值与最小值之差；P——期间物料供应平均数据；人员流动比率：人员流动比率＝〔年流入/年流出〕/总人数×100％采购人员进出比率取值范围应是7％、15％，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。假设小于7％，那么可能因为违反“流水不腐〞的自然原那么，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量、本钱、供应及时性等。假设大于15％，那么可能导致采购技术的交替传播环境不成熟等问题。供应商流动比率：供应商流动比率＝〔年流入/流出供应商〕/总人数×100％供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展，机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。独家供应比率：独家供应商供应比率＝〔独家供应商供应物料种类数/物料种类总数〕×100％改进方法：常值小于20％，理想数值为“零〞。和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，使得物料能找到更多的供应商。对于垄断技术供应商尽量不采用，仅非常重要时才发生独家供应商。独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术组件独家供应的程度较高。反之，群众技术的物料倒是不会产生独家供应商。订单周期：“物料订单周期〞是认证人员与供应商签订认证合同时所确定的物料从下单到完成入库的时间差额。改进方法：机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况实地考察厂地、工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。订单周期作为谈判条件之一，并在认证合同中反映出来。紧急订单完成率：紧急订单完成率＝〔紧急订单及时完成数/紧急订单数〕×100％改进方法：具有先进设备，如机械数控冲、电脑铣等设备的供应商将能提供高的急单完成率。备货是一种快捷反响方式，对市场上的急单可以及时满足。库存周转率：库存周转率＝〔年销售额/年平均库存值〕×100％改进方法：根据市场预测方案和采购市场的供应行情，及时进行采购资源抢占以支持市场的销售方案，减少呆料。掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，采购方案的制定要小心谨慎。供应商管理供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；效劳；本钱结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。首先，我们看看供应链绩校评估的内容。一、供应链的绩效评估：从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些工程。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链〔SupplyChain〕体系的效能之争，所比较的那么是谁能以最快的速度、最低廉的本钱将客制化的产品送交顾客手上。以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人那么专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司那么将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制本钱，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)的优劣那么将直接影响到公司的获利力与市场占有率。由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个根本步骤：1、了解目前营运的流程现况：了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(FlowChart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构那么有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链那么有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略方案部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的协助来完成。只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能觉察到一些改进的时机。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。2、确认影响公司生意的重要因素：通过对一些数据的分析处理，我们找到供应链中最重要的一些因素，把这些因素单独的加以分析，以求得改善。3、弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用：好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，那么需采取改进措施来加速运交的速度。否那么，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。"营运衡量指标(Operationalmeasures)"通常是提供应作业员衡量其作业绩效的好坏。比方，生产力(Productivity)的指标那么着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告那么是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。"战术衡量指标(Tacticalmeasures)"衡量了公司的根本战术是否能达成所方案的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力那么代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。"策略衡量指标(Strategicmeasures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力那么在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。二．供应商交期〔DeliveryTime〕管理：1、供应商交期的定义：交期是定货之日至送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期〔DeliveryTime〕和前置时间(LeadTime)：假设某家厨房需要重新装修，找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要3