《企业战略管理》4战略实施与控制

<企业战略管理>-4战略实施与控制第四篇战略实施与控制4.1战略实施4.2战略评价与调整4.3战略实施与控制工具4.1战略实施4.1.1战略与市场营销4.1.2战略与组织4.1.3战略与企业文化4.1.4战略与指点4.1.1战略与市场营销义务：重点配置资源1、建立市场、规划、预算2、主要资源集中4.1.2战略与组织一、义务：建立可以执行并完成战略的强有力组织1、开发支持战略的组织构造2、建立赖以胜利的竞争优势3、为关键的战略岗位选派优秀人才二、战略的前导性与组织构造的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反响，然后组织构造才在战略的推进下作出反响。这样就构成了战略的前导性和组织构造的滞后性。〔一〕战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织构造的变化。当企业认识到外部环境和内部环境的变化提供了新的时机与需求时，首先战略作出反响，以谋求经济效益的增长。〔二〕组织构造的滞后性缘由有两个：1、新旧构造的交替有一定的时间过程。2、旧的组织构造都有一定的惯性。 〔1〕管理人员经常习惯以以前的方式去管理新的运营活动。 〔2〕管理人员感到本人的位置、权益和心思平安遭到要挟时常抵抗必要的改革。三、组织构造设计的随机制宜实际组织设计的随机制宜实际〔也称权变实际〕以为，最适宜的组织构造主要取决于企业的战略目的和战略，但是组织构造也受企业规模和所处开展阶段、所面临的环境情况，以及企业的技术要素的影响。〔一〕企业规模和开展阶段与构造〔二〕企业环境与组织构造〔三〕技术与组织构造〔一〕企业规模和开展阶段与构造企业的规模和开展阶段是确定其组织构造的关键要素。随着企业规模的扩展，企业需求不同的组织构造。组织开展的阶段模型的根本思想是，企业是从简单到复杂延续的向前开展的。其模型主要是加农的五阶段模型。加农的五阶段模型1、创业阶段小型的、单一产品的公司，根本上由一个人管理。组织构造不正规；协调只需最低限制的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略方案系统；凭直觉做决策。2、职能开展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开场复杂。决策量添加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调添加；信息量添加，沟通更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织构造分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处置，战略方案和决策由总部做出。灵敏性减少；反复性任务添加。加农的五阶段模型4、顾问激增阶段添加公司一级的顾问，加强对“小企业〞的方案和控制。添加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和顾问人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处置的计算机化和复杂的控制系统，构成再集权管理。〔二〕企业环境与组织构造企业环境决议着组织构造。假设把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织构造分为机械系统〔职责界限清楚、任务程序准确、责权关系固定、组织等级制度严密〕和有机系统〔任务程序不太正规、强调顺应性、更多的实行参与制、权益不太固定〕两类。那么在稳定的环境中，胜利的企业倾向于采用机械构造；在非稳定环境中，胜利企业倾向于采用有机构造。〔三〕技术与组织构造伍德沃德的研讨，对于每一类型的技术都有一个最正确的构造，技术在决议组织构造类型中起着关键作用。1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而添加2、采用单件消费和延续性消费的企业中，有机系统占优势；反之，那么是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4、管理人员和监视人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。四、组织构造的类型为了有效的实施战略，必需根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织构造类型。1、职能型组织构造2、产品或效力型〔事业部〕组织构造3、区域型组织构造4、矩阵型组织构造利弊评价？4.1.3战略与企业文化义务：文化为战略效力1、激发组织和个人2、发明支持战略的环境和文化3、倡导追求杰出的精神4、业绩与报酬严密联络4.1.4战略与指点义务：战略方向1、制定政策与程序2、坚持继续创新、敏感3、处置权益事情4、落实战略实际4.2战略评价与调整4.2.1战略评价4.2.2战略控制4.2.1战略评价三项根本活动1、调查企业战略的内在要素2、战略绩效的度量与偏向3、采取纠正措施4.2.2战略控制一、战略控制的过程与层次企业战略目的制定效益规范度量企业绩效审视战略根底评价采取纠正措施图战略控制的过程战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级运营单位或事业部级职能级控制构造P.Lorange以为有三种层次:战略控制、战术控制和作业控制二、控制过程的三要素战略控制过程有三项根本要素：1、确定评价规范；2、评价任务成果；3、反响。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。高低评价绩效的才干丰富有关预期的详细活动方面的知识

贫乏具体活动控制（或）绩效控制Ⅰ具体活动控制ⅡⅢ成果控制Ⅳ人员控制

三、控制方式的选择4.3战略实施与控制工具4.3.1战略预备度4.3.2平衡计分卡4.3.1战略预备度一、概念二、评价体系三、测算与评价框架一、概念卡普兰教授2004在<哈佛商业评论>上发表“评价无形资产的战略预备度〞一文中，引见了“战略预备度〞——系统的评价无形资产与企业战略协调一致的程度。一、概念无形资产：不是传统上的，而是这三类：1、人力资本：员工的技艺、才智、知识；2、信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术根底设备；3、组织资本：公司文化、指点力、员工分享知识的程度。二、评价体系〔一〕战略预备度与传统战略评价体系比较1、研讨对象传统：内向型的财务信息系统预备度：外向型的综合信息系统2、评价的主体和目的传统：短期利益最大化预备度：长久、整体利益最大化3、评价方法传统：财务目的〔一维〕预备度：综合目的〔多维〕〔二〕评价体系四个方面：财务、客户、内部流程、学习和生长1、财务〔1〕盈利才干〔2〕营运才干〔3〕偿债才干〔4〕开展才干〔二〕评价体系2、客户〔1〕市场份额〔2〕顾客称心度〔3〕顾客获利才干3、内部流程〔1〕创新才干〔2〕营运才干〔3〕售后效力4、学习和生长三、测算与评价框架〔一〕测算1、权重德尔菲法、层次分析法2、战略预备度的计算分别计算四个方面的战略预备度，或者公司整体战略预备度S=4.3.2平衡计分卡一、概念二、流程三、BSC与战略管理四、BSC与战略地图一、概念TheBalancedScoreCard,BSC20世纪90年代，卡普兰〔RobertKaplan〕〔哈佛商学院〕和戴维.诺顿〔DavidNorton〕〔美国复兴全球战略集团开创人〕提出，在财务目的根底上添加了未来驱动要素：客户、内部过程、员工的学习与生长。四个角度审视本身业绩。传统：财务〔落后的结果要素〕BSC:前瞻性的投资〔领先的驱动要素〕二、流程1、将公司愿景转化为详细目的在四个方面变为四张记分卡2、根据目的设置业绩评价目的体系3、各目的的详细评分三、BSC与战略管理1、用BSC解释战略2、用BSC宣传战略3、将BSC与团队、个人的目的挂钩4、把BSC转化为行动四、BSC与战略地图战略地图(StrategyMap)——是在平衡计分卡的根底上演化而来的，由罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出〔两