《企业管理》(11个)第2章企业战略管理

第2章企业战略管理现代企业管理——理念、方法、技术本章关键词企业战略〔BusinessStrategy〕 战略管理〔StrategicManagement〕愿景〔Vision〕 使命〔Mission〕中心竞争力〔CoreCompetency〕 根本竞争战略〔GenericCompetitiveStrategies〕价值链〔ValueChain，VC〕 SWOT分析〔SWOTAnalysis〕五力模型〔FiveCompetitiveForcesModel〕波士顿矩阵〔BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix〕GE矩阵〔GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix〕

互联网资料cbcescnglrccccom2.1企业战略管理概述2.1.1战略与企业战略1．战略战略一词来源于军事，指对战争全局的谋划和谋略。2．企业战略企业战略就是决议企业将从事什么事业，以及能否从事这一事业。一个完好的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、运营单位战略和职能战略。总体战略：企业的愿景、使命和目的。运营单位战略：主要处理如何运营和如何稳定竞争位置的问题。职能战略：对企业内部的关键职能做出统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切承担的风险较大中等较小表2-1战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施管理目标销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展对管理者要求专业能力

专业能力，创新能力和应变能力表2-2传统企业管理与企业战略管理比较2.1.2企业愿景与战略目的

1．企业愿景愿景阐明了一个企业未来的开展目的，对企业实现长期生长与定位意义深远。2．战略目的战略目的是企业为完成使命，在一定时期内需求到达的特定业绩目的。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l

高科技的联想l

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l

服务的联想l

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量

l

国际化的联想l

为股东：回报股东长远利益

德鲁克在<管理实际>一书中提出了八个关键领域的目的〔1〕市场〔2〕技术〔3〕消费力〔4〕物资和金融资源〔5〕利润〔6〕人力资源〔7〕职工积极性发扬〔8〕社会责任

2.1.3企业文化与企业战略所谓企业文化是指企业在长期的生存和开展中所构成的为企业多数成员所共同遵照的根本信心、价值规范和行为规范。图2-1企业文化的层次构造2.2企业中心竞争力2.2.1中心竞争力及其评价中心才干是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和可以不断使本人立于一种竞争优势位置的一种才干。

一种才干要想成为企业的中心竞争力，必需是：有价值的才干稀有才干难于模拟的才干不可替代的才干企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。通常，企业中心竞争力可以从三个层面来评价：市场层面技术层面管理层面2.2.2创新和企业中心竞争力的培育企业中心竞争力来自于创新。——技术创新对提高企业中心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。二是低本钱扩张与收益效应。三是加强企业整体实力效应。

——管理创新主要可以从三个方面进展：一是管理理念创新。二是组织创新。三是战略创新。——文化创新最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。

2.2.3企业竞争战略的选择波特以为，战略是要发明一个独一的、有价值的市场定位，企业在产业中发明高于平均运营业绩程度的三个根本战略是：本钱领先战略、差别化战略和专注战略。

战略优势竞

低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略管理标杆什么是企业的中心竞争力，说得直白一点就是他究竟会干什么、特别会干什么。这是行为层的中心竞争力。中心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能以为什么东西是中心竞争力，就永远啃住它。如有的企业的产品在一个时期非常好，特别受欢迎，但是，当市场环境变化之后，假设企业不及时开发新的产品，就会很被动。２.３企业战略管理中的一些主要技术２.３.１企业竞争分析方法企业竞争分析方法，即五力模型。竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利才干及其影响要素所决议的产业的吸引力。第二个问题是决议产业内相对竞争位置的要素作用力含

义影

响结构因素防

范潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业形成新的生产能力、抢夺资源、侵占市场专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策

提高进入壁垒替代品

与本行业产品有相同功能影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、需求增长速度、技术领先程度高质低价、积极引进先进技术表2-6五种作用力的结构因素供应商降低供货质量而讨价还价使成本升高、利润降低

买方数量、转换成本、买方盈利能力选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户压低购入价格、提高购货质量影响销售额、使利润降低

供应方的数量、供应方资产的专用性选择用户、多用户现有改善市场地位、采取竞争性行动促使现有企业竞争加剧竞争对手数量、固定成本投入差异化企业2.3.2企业内外部环境分析技术建立IFE矩阵：⑴列出在内部分析过程中确定的关键要素。⑵赋予每个要素以权重，其数值范围由0.0〔不重要〕到1.0〔非常重要〕。⑶按照企业现行战略对各要素进展评分。⑷把每个要素的权重乘以它的评分，即得到每个要素的加权分数。⑸将一切要素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。表2-8某工厂内部因素评价（IFE）矩阵

关键内部因素权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力0.130.3财务状况好转0.0820.16大胆启用新人0.1240.48与美国合资、引进新技术0.0920.18改善管理流程0.0930.27弱点无新产品技术储备0.110.1呆死帐多、帐龄长、融资渠道差0.0420.08缺乏预见、疲于应付市场0.1630.48售后服务差和产品交货期长0.220.4计算机系统未得到充分利用0.0220.04合计1

2.39表2-9一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、产业政策、立法情况、政府与企业的关系等经济环境GDP增长率、外贸收支及汇率、利率、可支配收入、失业率、能源和运输成本等（E）社会与文化环境公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、年龄、文化差别等（S）技术环境高新技术、新专利、基础研究的突破性进展、企业竞争对手在研发方面投资水平、（T）表2-10某工厂外部因素评价（EFE）矩阵

关键外部因素权重评分加权分数机会加入WTO、税收下降、价格下降0.0630.18经营理念0.130.3假日经济促进旅游业的发展0.0520.1更明确的社会分工、急需专用性强的产品0.0830.24相关产业政策的出台0.210.1威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不断积累0.0820.16城市改造、搬迁对于刚刚复苏企业的冲击0.0340.12相关政策、规则的影响0.1220.24外界收入的巨大差异、人才严重流失0.220.4合计1

1.92注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。2.3.3战略匹配分析技术１．SWOT分析从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW分析〔Strength和Weakness〕，主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析〔Opportunity和Threat〕，主要用来分析外部环境。SWOT分析的步骤：第一步，罗列企业的优势和优势，能够的时机与要挟；第二步，优势、优势与时机、要挟相组合，构成SO、ST、WO、WT战略；第三步，对SO、ST、WO、WT战略进展甄别和选择，制定企业目前应该采取的详细战略与战略，表2-11SWOT策略矩阵

优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）l

依靠内部优势l

利用外部机会l

利用外部机会l

克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）l

依靠内部优势l

减少内部劣势l

回避外部威胁l

回避外部威胁表2-12上海不夜城SWOT比较分析

优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地区商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功能配套尚不完整交通返线分割效应明显机会长江流域的整体发展功能升级重新规划发展O上海经济上新台阶功能差别定位

消费、产业和贸易结构调整

威胁铁路地位下降功能分块定位暂停项目，收缩发展T上海中心城区间的竞争白加黑案例分析1、定位产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到他的名字里，然后存入本人的记忆里。名字就是一个锚，顾客关于他的一切联想都靠它来传送。大家知道，锚是确保船舶平安必不可少的设备，起着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，即使是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。在商业社会中，一个好名字就是协助他抗击风浪的锚具。2、背景1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼〞。但从1997年开场，白加黑因价钱、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收