运营管理的新趋势第十六章

运营管理的新趋势第十六章2024/1/202课程内容2本章案例香港利丰：世界一流的供应链管理专家第一讲供应链管理的定义第二讲供应链类型分析第三讲供应链管理的发展过程第四讲供应链管理的影响因素第五讲供应链战略第六讲供应链绩效评价第七讲供应链的设计与构建第八讲供应链管理下的全球采购第九讲供应链协同管理香港利丰：世界一流的供应链管理专家利丰集团1906年创立于广州，是中国第一家华资出口贸易公司，它打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。当时的利丰集团名为利丰贸易，主要业务为纺织、瓷器、古董、手工艺品的采购。20世纪70年代，全球化趋势进一步凸显，中间贸易商的前景不被人们所看好。当时利丰第二代管理人冯国经，冯国伦两兄弟对集团进行了改造，除了强化与当地供应商的关系和深入了解不同区域所擅长的产品，利丰还努力将集团打造成为提供生产计划的经理人。到目前为止，利丰已经在全球40个经济体建立了260多个办事处及仓库，聘用员工人数超过35000名，全球供应商超过15000家，同时利丰的商业网络几乎遍布全球每一个角落，成为世界上最大的消费品贸易公司。利丰集团包括三大事业群：利丰（简称为利丰贸易），利丰经销及利丰零售。2024/1/203香港利丰：世界一流的供应链管理专家（续）阶段角色业务范围运作模式特点一区域货源代理商香港、台湾、韩国、新加坡等地用户需求-多国采购，分类包装-提供需求多国采购，分类包装，提供一揽子产品二生产计划的管理者和实施者更广泛区域用户需求-制定生产计划-签订合同-控制工厂生产-按质按量按时交付延伸供应链上游管理范围，与供应商开展深入合作三供应链的组织者和协调者全球分散生产、控制和重组整个供应链的协调管理2024/1/204香港利丰：世界一流的供应链管理专家（续）利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品(如成衣)为主，占总营业额的80%，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。2024/1/2052024/1/206香港利丰：世界一流的供应链管理专家（续）利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。”以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。利丰贸易进行最优化的配置，在不同地区采购和生产。这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。6ST_ONECARD香港利丰：世界一流的供应链管理专家（续）利丰供应链管理的七个重要概念1、以顾客为中心，以市场需求为原动力2、强调企业应该以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包3、建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系4、利用信息系统优化供应链的运作5、设计、执行、修正和不断改进工作流程、实物流程、信息流程和资金流程6、缩短产品完成时间7、减少采购、库存、运输等环节的成本2024/1/207香港利丰：世界一流的供应链管理专家（续）利丰供应链管理的独特性1）利丰提供的是全面及全流程的供应链管理服务，从消费者需求、产品设计、产品开发、原材料采购、选择制造商、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件、安排本地货运到批发商在最终回到消费者的一个全方位的循环。2）利丰的全球网络整合与供应链。3）利丰的分散生产/无疆界生产。4）利丰供应链管理的“软三元”。5）利丰的“微笑曲线”。2024/1/208第一讲：供应链管理的定义供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程。2024/1/209第一讲：供应链管理的定义（续）2024/1/2010第一讲：供应链管理的定义（续）《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）将供应链管理定义为利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement，CLM)对SCM的定义是“它包括了:对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动，以及全部物流活动；更重要的是它也包括了渠道伙伴间的协调和协作,涉及供应商、中间商、第三方服务供应商与客户。”基于研究分析，本书将供应链管理（Supplychainmanagement,SCM）定义为：在满足一定客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。2024/1/2011第一讲：供应链管理的意义1）有利于提高企业的国际竞争力。2）有利于企业实现经营效益。3）提高反应速度，促进客户满意2024/1/2012第二讲：供应链类型分析供应链的基本特征1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性2024/1/2013第二讲：供应链的类型根据供给和需求稳定性来划分高效型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链和失衡的供应链根据功能性不同划分有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）根据企业地位高低划分盟主型供应链和非盟主型供应链2024/1/2014第三讲：供应链管理的发展过程传统管理模式管理模式是企业为了实现其经营目标组织其资源，经营生产活动的基本框架和方式。它是一种系统化的指导和控制方法，它可以把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本快速而及时的转换为市场所需要的产品和服务。从生产计划和控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前，企业多以经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性。但由于没注意到独立需求和相关需求的差异，这些方法的作用受到较大局限。60年代中期，针对相关需求的问题，出现了MRP。此后，又出现了MRPII、JIT及精益生产等新的生产方式。2024/1/2015第三讲：供应链管理模式的产生及发展目前供应链管理模式正逐渐发展成在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连接起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。“横向一体化”管理模式将企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到了整个社会，是企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，这个联盟针对的往往是顾客的特殊需要。企业之间不在像过去一样追求单个企业对整个价值链的掌控程度，取而代之，现代企业更加关注价值链上所有企业的价值最大化和信息共享，利用现代信息技术改造和集成业务流程来提高企业竞争力。供应链管理受到越来越多企业和组织的重视，有人说，21世纪不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。2024/1/2016第三讲：供应链管理与传统管理模式的区别1）供应链管理强调顾客权利，由于顾客需求变化更加迅速和多样，供应链管理相比于传统模式增加了其灵活性和敏捷性。2）供应链管理更加注重把供应链上所有节点企业看作一个整体，追求的是供应链上所有企业的价值最大化而不是单个企业的价值实现。3）供应链管理注重组织间协作，充分强调各个企业在供应链上所能发挥的共同作用。4）供应链管理采用集成的思想和方法而不是单个企业各自为政或是简单的业务衔接。5）供应链管理强调和依赖战略管理。2024/1/2017第四讲：供应链管理的影响因素供应链一体化(Supplychainintegration)、信息获取能力(InformationCapability)、区位优势(GeographicalProximity)和信息共享(ShareofInformation)被认为是影响供应链管理成功的四个关键因素2024/1/2018第四讲：供应链一体化供应链一体化能够实现各成员的真正合作，避免工作、信息和计划的无效性，提高效率并降低成本，减少库存，缩短市场反应时间，分享信息，提高客户服务水平和企业的竞争力。在供应链一体化的过程中，成员企业相互之问的信任非常重要。许多供应链管理无法成功执行的原因，不在于技术或软硬件设备，而是组织间缺乏信任。如果双方之间充满信任，任一方可能会愿意采取协调性的行动。Parkhe指出企业的信任会因为三种原因而有所改变：一为“不确定性”二为“易受伤性”三为“控制”2024/1/2019第四讲：信息获取能力网络环境下，参与供应链的各企业利用互联网、计算机通讯等现代信息技术，形成合作、动态的供需网络，明确与供应链中其他企业共享的信息，从而促进供应链中各企业的协作，使企业集中精力和各种资源，重点做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的具有核心竞争力的工作。2024/1/2020第四讲：区位优势区位优势主要是针对地理位置而言，也就是相关的上下游厂商(包含顾客)因为地理位置的靠近或集中，而产生诸如原物料取得便利、运输时间短以便及时送达、库存水准降低等竞争优势。区位优势可以降低原材料的采购成本，因为供应商会提供更好的价格，也能使用更有效率的送货方式，使他们的产品或服务更容易被取得。区位优势的主要好处就是缩短了物流的运输时间。2024/1/2021第四讲：信息技术共享信息分享在供应链中扮演了重要的角色：通过先进的信息技术，信息分享将促使供应链的合作伙伴更紧密地协调、合作，以达成整个供应链绩效的最佳化。供应链中促成上下游彼此合作的重要机制即供应链伙伴间的信息交换(信息流)，这些信息流直接影响到每一个供应链伙伴的生产流程、存货控制和配送规划。2024/1/2022第五讲：供应链战略贝纳通（Benetton）闻名全球的快速响应；沃尔玛（Wal-Mart）追求的极低的供应链成本；微软（Microsoft）的虚拟制造和物流；惠而浦（Whirlpool）的直接送货上门；皮博德（Peapod）的在线购物。2024/1/2023第五讲：供应链战略（续）定义：供应链战略是为了确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点等一系列供应链环节而制定的规划和设计，它包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。企业供应链战略的基本特征：1、供应链战略是一种互补性企业联盟战略2、供应链战略是一种企业核心能力强化战略3、良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力4、供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节2024/1/2024第五讲：供应链战略框架1、顾客服务战略2、需求战略3、采购战略4、供应链整合战略2024/1/2025第六讲：供应链绩效评价供应链绩效评价概念所谓供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价体系1、供应链运作参考模型2、基于供应链平衡记分卡的评价体系3、SaT体系2024/1/2026第六讲：供应链绩效评价应遵循的原则1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点企业的运营情况。4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。2024/1/2027第七讲：供应链的设计与构建【案例】快客麦片公司（QuakerOats）拥有运动饮料领域的最高级销售部门——佳德乐（Gatorade）。1994年12月，快客麦片公司以17亿美元的价格购进斯耐普，它销售所有的天然饮料。当时的佳德乐在美国南部和西南部非常强大，而斯耐普在美国东北和西海岸也实力雄厚。快客麦片公司声称希望这两大销售系统协同行动提高效率，但却能没解决妨碍双方协作的一些问题。佳德乐是在快客麦片公司的工厂生产的，而斯耐普则是通过合同转包给其他工厂生产。佳德乐在超市和副食店都有很好的销售业绩，而斯耐普则主要通过饭店和独立零售商售出。在购进斯耐普之后的两年中，快客麦片公司没能使这两个系统有更多的协作。在试图整合两个完全不同的销售系统的过程中，快客麦片公司不仅没能帮助其中的任何一个，而且还伤害了他们。仅仅在28个月之后，快客麦片公司便以3亿元的价格——约为购入价的20%，将斯耐普转让给三弧（Triarc）公司。快客麦片公司下属的斯耐普公司失败的主要原因就是两个供应链之间没能达成协作。2024/1/2028第七讲：供应链构建的体系框架2024/1/2029第七讲：供应链构建的设计原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2、简洁性原则3、互补性原则4、协调性原则5、动态性原则6、创新性原则7、战略性原则2024/1/2030供应链构建的设计策略基于产品的供应链设计具体步骤1、分析市场竞争环境2、分析企业现状3、提出供应链设计项目4、建立供应链设计目标5、分析供应链的组成6、分析和评价可能性7、设计和产生新的供应链8、检验供应链2024/1/2031第八讲：供应链管理下的全球采购全球采购概述全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。广义的全球采购是在供应链思想的指导下，利用先进的技术和手段，提出合理的采购要求，制定恰当的采购方案，在全球范围内建立生产与运营链，采购质价比最高的产品，以保证企业生产经营活动正常开展的一项业务活动；同时，通过采购规范地操作，可以有效地对采购过程中的绩效进行衡量、监督。从而使服务水平不降低的情况下，实现采购总成本最低2024/1/2032第八讲：全球采购概述供应链管理模式下全球采购具有以下特点:1、全球范围内采购2、风险性增大增强3、采购价格相对较低4、选择客户的条件严格5、渠道比较稳定2024/1/2033第八讲：供应链管理模式下全球采购分析全球采购与供应链管理关系供应链管理模式下全球采购主要运作模式供应链管理环境下全球采购的影响2024/1/2034第九讲：供应链协同管理供应链协调理论的基础供应链实际上是一种成员间的业务流程，包括了从获取顾客需求开始到提供给顾客所需的产品及服务的完整过程。在期间，供应链中任何节点企业的不足和组织间的衔接不顺畅，将影响到整条