采购战略与规划过程

第2讲采购战略与规划2.1了解采购战略2.2整合采购战略与企业战略2.3采购战略的开展2.4采购战略方案过程——有什么规律可循？原那么和实际！2.1了解采购战略：目的与战略1、战略包含目的战略是将组织的主要目的、政策和行动结合成一个有机整体的方式或方案〔Quinn，1993〕战略是目的以及到达这些目的的主要政策和方案的构成方式〔哈佛商学院，1986〕企业战略包括：企业的长期目的和目的；广泛约束运营活动的政策；有助于实现企业目的的一系列战略、行动方案和近期义务〔RobertMonczka,2005〕2、战略是实现目的的手段战略可以描画为组织对其目的的感知和战略〔Lynch，1997〕使命mission短期长期123远景objective重要结果范围如何到达战略Strategy图使命、目的和战略之间的关系〔资料来源：Lynch2000〕目的Goal战略管理过程战略管理可分为三个部分：1、战略分析：组织所处的位置；要达成的目的2、战略制定：实现目的的途径，选择行动方案3、战略实施：制定行动方案及方案执行战略分析环境、定位资源、才干愿景、使命和目的战略制定方案理性选择找出前进的战略途径思索战略、构造和方式战略实施资源配置实施方案和控制组织构造建立人力资源变化管理2.2整合采购与企业战略采购战略方案的根本原那么就是必需支持企业战略和业务战略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进展整合才干胜利。但是很多公司依然缺乏将这两项战略衔接起来的有效机制。整合战略开发〔integratedstrategydeveloping〕：把企业目的转化为采购目的；建立采购战略与企业战略之间的联接；企业目的战略与采购目的战略的匹配。把企业目的转化为采购目的公司目的Corporategoal添加收入Increaserevenues提高价钱RaisePrices添加产量IncreaseVolume减少本钱Decreasecosts减少人员本钱ReducecostofEmployees〔downsize〕减少过程本钱Reducecostofprocessandoperationalwaste减少货物/效力本钱Reducecostofgoodsandservices采购目的Purchasinggoal效率质量图采购战略必需支持和匹配企业战略联接采购与企业战略

Linkingthepurchasingandcorporatestrategy图战略：企业级、业务级、功能级、商品级公司战略涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业务的整体问题业务单元战略涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。职能战略涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营销战略到呢个）商品战略：如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略目的与战略匹配组织目的生存目的：组织的根本要求开展目的：雇员数、运营单位、资产规模、市场份额财务目的：总预算、利润、总收益、股价、投资收益、资产收益、增长率环境目的：供应目的〔适宜〕质量与性能〔适宜〕交货期〔适宜〕数量〔适宜〕价钱和本钱〔适宜〕付款条件和合同条款〔适宜〕效力组织战略开展战略：专业化、多元化运营战略：产品开发、市场开发竞争战略：低本钱、差别化、集中供应战略保证供应战略〔数量和质量〕降低本钱战略〔价钱和本钱〕供应支持战略〔供应商、信息系统〕竞争优势战略〔本身实力、市场时机〕环境变化战略〔随机应变〕整合机制协调机制2.3采购战略的开展初始阶段Basicbeginnings中期发展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供应链fullyintegratedsupplychains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supplybaseoptimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverseauctions专业供应商联盟全球采购globalsourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQMofsuppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-termsupplierrelationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发supplierdevelopment自制/外包决策Insourcing/outsourcingdecision电子系统核心竞争力有些采购战略运用更频繁，这取决于企业在采购战略开展中所处的阶段：关键的采购战略：范围和类型不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评价：1、资源或流程战略〔1〕运用规范化的和常见的部件；〔2〕采购供应商一定比例的产品；〔3〕准时制采购〔JIT〕〔3〕总拥有本钱〔totalcostofownership，TCO〕〔4〕在线逆向拍卖〔Onlinereverseauction〕〔5〕产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策2、供应商战略〔1〕供应根底优化〔Supplybaseoptimization〕：独一供货商〔单源〕，或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商〔2〕供应商全面质量管理〔TQM〕〔3〕长期供应关系〔4〕供应商提早参与设计〔ESI〕〔5〕供应商开展〔supplierdevelopment〕〔6〕全球采购〔3〕应急战略方案案例1：现代汽车的供应基地管理2005年3月韩国现代汽车投资1亿美圆在美国建造的装配工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。韩国现代过去都依赖本国供应商，如今也不愿放弃与其长期协作的本国供应商。由于供应商就近原那么非常重要，韩国现代就与几个重要供应商协作，协助他们在北美选址和建厂，协助他们购置设备，并要求他们构建本人的供应链。韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供应商以为韩国现代提出的本钱目的很难得到达。但是随着美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为了获得新的业务，也逐渐情愿接受韩国现代提出的本钱要求。同韩国现代签署合同，也可以潜在的协助供应商扩展了业务。案例2；东芝公司的同伴方案美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减本钱的供应链再造工程估计可使其添加20%的赢利。同伴方案就是这项工程的战略举措之一。同伴方案试图改动原来采购与供应商之间的敌对关系，不再运用强迫战略迫使供应商降低价钱，而是着重协助供应商在产品设计、加工或制造、库存、产量、业务处置、原资料处置、运输和物流以及上游供应网络等方面不断改善。该方案的目的是让21个优秀的美国供应商担任为东芝提供80%〔约2000万美圆〕的原资料和包装资料的采购业务，从而为东芝公司构造一个适宜的供应库工程。该方案也希望协助供应商到达消减本钱的目的。到达目的同伴可以获得业务保证、采购量添加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特惠待遇、绩效汇报甚至参与庆功宴会等。详细来说，参与同伴方案的每个供应商从1997年起，要使本钱在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。案例3：美泰公司对供应商的关注统计现实1990-1999年末，家用电器平均价钱在下降，而本钱在上升，如冰箱产品售价下降4.6%，本钱上升9.2%；洗衣设备价钱下降6.9%，而本钱上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业带来更大的竞争压力。家电企业面临的挑战就是经过创新，提高任务效率、改善质量以及消减本钱来保证提供应消费者的价值。“对美泰来说，采购曾经开场成为一项创新武器！〞采购部门开场担任挑选供应商，所选供应商不仅要满足本钱和质量要求，而且要有创新技术，可以与美泰一同协作开发家电产品。美泰将供应商队伍从2700家直接物料供应商消减到1200家，近两年消减到300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供应商都仅有一家。“我们同供应商开展长期的3-10年的协作关系，保证稳定性，并同我们分享利益增长〞。这就改动了采购与供应商之间的关系，这种协作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是可观的！2.4采购战略方案一切的组织都需求对未来进展方案：组织一旦确立战略目的，就可以着手明确战略，并制定和实施方案。战略是为实现长期目的而制定的一种行动方案，它是确立组织与环境的关系、确立目的和有效配置资源以到达预期目的的过程。1、采购战略方案是根本性方案：采购战略方案是对采购的战略性问题进展方案。2、采购战略方案是长期性方案：3-5年以上时间跨度范围进展方案3、采购战略方案是全局性方案：对关系采购总揽全局的问题进展方案采购战略方案过程：制定与实施1、仔细研讨公司或业务层次战略；2、分析对公司战略有影响的采购管理职能；3、确定采购管理职能怎样才干对更高一级的战略做出奉献；4、寻觅时机改良现存的供应和采购过程；5、研讨改良方法实施的要素；6、获取授权，然后实施改良；7、评价改良过程和结果。1重申组织目的2确定采购供应目的3分析影响采购目的的要素4找出可供选择的战略5确定采购战略方案6研讨实施的要素7执行与评价图采购供应战略方案制定过程〔2〕采购/供应目的目的1：支持运作需求“6R〞：适宜的商品或效力；适宜的质量和规格；适宜的数量；适宜的价钱和本钱；适宜的供应来源和渠道；适宜的交货时间。目的2：快速有效的管理采购流程实现最优化采购流程需求充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括确定人员数目、提供职业培训和开展时机，制定行政预算资金，引进更好的采购系统。目的3：供应根底管理对供应进展选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或开展有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的协作关系，开发供应商才干。目的4：与其他职能部门建立协作关系采购部门必需与营销、消费制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系，与这些内部客户之间亲密交流沟通。建立企业内部调和而高效的任务关系目的5：支持企业的最终目的和详细目的采购目的与企业目的一致，提高公司的竞争位置，以尽能够低的管理费用实现供应目的目的6：支持企业战略的综合采购战略制定与企业战略和其它部门方案相一致的采购战略和方案〔3〕分别出影响采购目的的要素1.什么？what4.2员工素质6.5市场价7.8供应商所有权8.9长期合同1.1自制或外购4.3高层管理介入6.6租赁/自制/购买价格8.怎样？how8.10采购调查1.2标准件或差异5.何时？when7.哪里？where8.1体系和程序8.11价值分析2.重点？5.1现在或以后7.1城市/区域8.2计算机化9.为什么？why

2.1质量或成本5.2提前购买7.2国内/国际8.3谈判9.1目标一致2.2供应商参与程度6.价格多少？7.3大/小8.4竞标9.2市场原因3.多少？6.1额外费用/高价7.4单源/多源8.5定标9.3内部原因3.1库存大量或少量6.2标准价格7.5供应商周转率高/低8.6空白订单/延期交付订单10.外部供应4.谁？who6.3低价格7.6与供应商关系8.7团体购买11.内部供应4.1集中或分散6.4成本价7.7供应商资格8.8物料需求计划〔4〕找出可供选择的战略可供选择的战略措施1.1BOM外购8.4招标采购1.2标准件7.4BOM供应商数目2.1年供应成本减低7.7ISO9000认证供应商2.1供应商早期介入7.6JIT供应商3.1BOM库存减少8.1供应链管理4.1集中采购8.2；8.8管理现代化程度4.2采购人员本科以上学历平均交货周期（天）4.2采购人员年培训平均交货批次准时率4.2采购人员轮岗来料免检网上采购废弃材料绿色采购〔5〕确定采购战略方案规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM外购比例60%65%70%80%90%标准件比例30%35%40%50%70%年供应成本减低幅度20%20%20%15%15%供应商早期介入比例5%10%15%20%25%BOM库存（天）4540352520集中采购比例40%60%70%80%85%招标采购比例50%70%80%75%60%网上采购比例10%30%40%50%60%绿色采购比例2%558%10%15%采购人员本科以上学历比例40%50%70%80%90%采购人员年培训小时3040505560采购人员轮岗比例10%12%15515%12%确定采购战略方案〔续〕规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM供应商数目400300250200150ISO9000认证供应商比例40%60%70%80%85%JIT供应商比例10%15%35%50%70%供应连管理比例2%5%20%25%40%管理现代化程度MRPMRPⅡERPERPERP平均交货周期（天）20151285平均交货批次准时率85%90%95%97%99%来料免检比例50%60%70%80%85%废弃材料比例4%3.5%2.8%2.5%1.5%技艺训练：采购战略方案某制造企业采购方针、战略选择和规划实例案例1：标致雪铁龙全球采购战略方案雪铁龙集团曾经方案建立一个全球范围的采购网点，并将在世界各地设计采购办事处。2004中国上海采购办事处成立，目前该办事处曾经与国内铝车轮、扬声器厂家签署了采购协议，与排气管、活塞、活塞环、气门、玻璃、刮水器系统、雾灯消费商的协作正在洽谈中。中国供应市场将成为未来几年标致雪铁龙公司全球采购战略的重点，越来越多的中国零部件企业参与到标致雪铁龙的全球采购网络中。方案在中国采购那些产品？在华采购汽车零部件没有一定的范围，只需质量保证的前提下价钱有竞争力的中国产品都有时机进入雪铁龙的全球采购体系。目前在中国采购的零部件既有用于主机配套市场，也有用于售后备件。对供应商的要求：如较高的质量程度，对工艺能进展控制，有足够的产能，有足够的竞争力，有一定的开展规划，可以应对来自全球的竞争考验。雪铁龙在中国的采购是长期的，公司有耐心培育中国的供应商。上海采购办事处承当着寻觅和培育中国供应商的职责，办事处日常任务40%的任务量用来协助潜在供应商在质量和技术方面继续改良案例2：打造新包钢的原料采购战略方案1提高原料的自给才干。也就是矿石的自给才干,可化解或降低由于原料涨价带给钢材本钱添加的压力。以国际矿价上涨7.15%计算,将添加钢铁本钱397亿元,相当于钢铁利润的46%。因此,拥有和维护性提高自产矿石的供应才干是打造新包钢的根本出路。2立足国内采购,适当添加进口。包钢是基于资源丰富的白云鄂博矿山而建立的。但由于种种缘由,每年仍需外购精矿粉数百万吨(见表2),占总需量50%左右。国内采购是主要渠道,区内又重于区外。3建立战略联盟,稳定原料来源。在原料不再是买方市场的时候,过去那种比质比价的招标采购方式已不再有适用性能。作为钢铁企业,应该在以往协作过的原料供应商中挑选一些根底条件好、质量稳定、运输才干强的单位,自动与其建立严密的协作关系,这也是供应链管理思想的中心。4扩展资源占有量,保证企业开展后劲。作为钢铁企业,没有本人的原料基地就要受治于人，为此将开发原料来源作为重要战略举措。5解放思想,多用废钢。包钢现有的流程是高炉-转炉,走的是以铁定钢的路子。回收利用废钢是一条经济实惠的途径。案例3：德国DBAG铁路公司铁路机车车辆采购战略大转移联邦铁路公司专家W·Krotz专文披露,德国联邦铁路将从如今到2021年的期间内,方案实行机车车辆采购战略的大转移。此前,它们进展了一个规模庞大的“战略管理工程〞工程的研讨。该工程的研讨结果,对机车车辆制造工业及机车车辆产品提出了许多新的更高的要求。机车车辆新的采购战略,主要是围绕降低机车车辆整个寿命期费用(LCC)提出的各种优化的要求。此外,对德国现有型号众多的机车车辆,提出了进展简统化要求,方案从现有的77种型号机车和动车减少到12种型号(7个系族)。德国DBAG铁路公司的长期目的是,以最高的运输才干,最低的本钱,实现铁路系统的总体优化。机车车辆的战略转移,包括一切简统化、模块化及规范化的最终目的,就是要降低LCC。战略研讨工程的详细目的是,对于未来机车车辆采购方法,规定出有关高平安性、高完好率及最低本钱的技术框架条件。德国DBAG铁路公司关于购车战略研讨的结果,是提出在以下三个级别上实施战略转移,推出了新的短期战略、中期战略和长期战略:(1)短期战略。只是针对购置机车车辆,其主要部件在铁路上曾经有运用的。目前的机车车辆不再添加。(2)中期战略。针对制造厂家菜单(型谱)中机车车辆,它们必需到达规范化。(3)长期战略。针对各种接口,必需使它们实现模块化和“制造商交叉规范化〞。本章思索题1、他以为传统采购管理与现代采购管理有哪些区别？战略采购有什么特征？2、他以为目前国内企业的采购任务中存在的主要问题在哪里？问题的根源是什么？采购业务的国际化近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公司的采购机构。据统计，2002年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破300亿美圆，2005年将超越500亿美圆。2002年沃尔玛的采购额120亿美圆，戴尔电脑35亿美圆等等。电子采购：技术革命

E-procurement：TechnologicalRevolutiona)UseofITsuchasEDI,Internet,Intranet,Extranetsb)Greaterefficiencyinordering&transactionprocessing,withinthefirmaswellc)Effectiveinformationsharingwithothersinsupplychaind)Supportsstrategic,globalsourcing.IT运用，例如EDI，Internet，Intranet，Extranets企业内部更高效的订货与买卖过程与供应链中其它同伴的有效的信息共享支持战略性、全球供应4、中国企业采购的现状国企采购中的普遍问题：采购机构重叠；多头对外，分散采购。采购本钱居高不下；各企业自备库存，呵斥各企业的库存量增大。采购环节的质量控制和技术管理任务反复进展，管理费用居高不下。目前，中国的企业中正在:确立现代采购理念改革采购方式制定采购战略